多元化战略研究综述PPT(共47页)
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海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
企业战略管理-公司总体战略与多元化战略精选PPT
第三节 紧缩型战略
• 一、紧缩型战略的概念和作用 • （一）紧缩型战略的概念 • 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领
域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种 战略，是相对比较消极的战略。
第三节 紧缩型战略
• （二）紧缩型战略的作用 • 采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，其
作用表现也有一定差别。 • 1．能使企业适应外界环境。 • 2．如果企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、
第二节 发展型战略
• （二）发展型战略的作用 • 作用表现在四个方面。 • 第一对谋划企业整体发展很重要。 • 第二对谋划企业长期发展很重要。 • 第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把
握基本性问题很重要。 • 第四对研究企业发展时谋略很重要。
第二节 发展型战略
• 二、发展型战略的类型 • 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气， 从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节 发展型战略
• 一、发展型战略的概念和作用 • （一）发展型战略的概念 • 发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水
平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以 发展为导向，引导企业不断地开发新的产品， 开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式， 以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地 位，增强企业的竞争实力。
• 2．交易费用内部化
• 企业在其经济活动中不可避免地要进行市场交易，有市场交易通常就有交 易费用，有时交易费用还是相当高的。多元化经营可以将部分市场交易内部 化，减少企业外部交易的次数和不确定性，从而起到降低交易费用的作用。Biblioteka • 3．降低企业风险•
多元化战略研究综述PPT
高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。
最新多元化战略分析幻灯片
第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识 企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时 需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在 新领域中改变消费者的消费倾向，必然要无忧花PP费T整很理发大布的成 本。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
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这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
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利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
多元化战略研究综述
二、多元化战略的分类
Rumelt多元化分类：
二、多元化战略的分类
（四）Capon，Hulbert和Farley(1988)认为不同的市 场需要不同的技术，他们根据市场专业化程度，在 Rumelt分类基础上对多元化进行了重新分类。
他们提出三个分类指标:专业化比率(SR)、市场分类比 率(CR)和产品比率(PR)。
一、多元化战略内涵综述
E.T.Penrose（彭罗斯）
企业成长理论的先驱Penrose1959年提出：“多元化是 公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生 产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生 产和营销等方面有较大的差异性”。
Penrose强调多元化包括产品种类(含中间产品)的增加、 垂直一体化的增加和企业经营领域数目的增加，同时她 还指出，不能以产品的数量来测量多元化。该定义一定 程度上弥补了Ansoff对多元化定义的不足。
一、多元化战略内涵综述
综上所述：
学者对于多元化的概念从不同角度作出研究，并处于不 断完善的一个趋势。
多元化经营有静态和动态两种涵义，一个是指企业经营 多个产业的状态，另一个指企业进入新的生产领域的行 为。
二、多元化战略的分类
Ansoff
根据多元化经营的产品方向
Wrigley
根据多元化经营的结果
不相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新 业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场 等方面都不相关联的产品或服务的战略。
三、多元化经营行为的理论解释
企业为什么进行多元化经营，多元化经营的驱 动因素是什么？
范围经济理论 市场力量理论 内部市场理论 委托代理理论 风险分散理论
一、多元化战略内涵综述
多元化战略研究综述
迄今为止,考察多元化战略与企业绩效直接关系的研究 主要有四个分支。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅰ:多元化发展战略程度与企业绩效的关系
迄今为止,考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系 的研究并没有得出一般性的结论。
Gort (1962)的研究显示,多元化发展战略程度与企业获 利能力之间并不存在显著相关。
初期的多元化经营就是源于对现有技术设备、管理资源 和购销资源的利用，而且多元化经营能够利用企业的品 牌、形象等无形资产，快速的打入市场，从而降低企业 的市场宣传费用。总之，范围经济源自于企业不同业务 和产品投入要素共享企业的设备、管理、供销资源。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
（二）市场力量理论
➢ (Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利 润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元 化发展战略是一种有利可图的战略。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系
多元化发展战两种被普遍运用的多元化发展战略模式 是内部发展和外部并购。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅳ:多元化发展战略组合与企业绩效的关系
多元化发展战略组合是指将以上所述的多元化发展战略 程度、类型或者模式的某种排列组合。
即多元化发展战略程度与类型组合,程度与模式组合,类 型与模式组合,以及多元化发展战略程度、类型和模式组 合。企业在实施多元化发展战略组合时,可以从中选择任 何一种多元化发展战略组合。
Penrose强调多元化包括产品种类(含中间产品)的增加 、垂直一体化的增加和企业经营领域数目的增加，同时 她还指出，不能以产品的数量来测量多元化。该定义一 定程度上弥补了Ansoff对多元化定义的不足。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅰ:多元化发展战略程度与企业绩效的关系
迄今为止,考察多元化发展战略程度与企业绩效直接关系 的研究并没有得出一般性的结论。
Gort (1962)的研究显示,多元化发展战略程度与企业获 利能力之间并不存在显著相关。
初期的多元化经营就是源于对现有技术设备、管理资源 和购销资源的利用，而且多元化经营能够利用企业的品 牌、形象等无形资产，快速的打入市场，从而降低企业 的市场宣传费用。总之，范围经济源自于企业不同业务 和产品投入要素共享企业的设备、管理、供销资源。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
（二）市场力量理论
➢ (Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利 润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元 化发展战略是一种有利可图的战略。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系
多元化发展战两种被普遍运用的多元化发展战略模式 是内部发展和外部并购。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
分支Ⅳ:多元化发展战略组合与企业绩效的关系
多元化发展战略组合是指将以上所述的多元化发展战略 程度、类型或者模式的某种排列组合。
即多元化发展战略程度与类型组合,程度与模式组合,类 型与模式组合,以及多元化发展战略程度、类型和模式组 合。企业在实施多元化发展战略组合时,可以从中选择任 何一种多元化发展战略组合。
Penrose强调多元化包括产品种类(含中间产品)的增加 、垂直一体化的增加和企业经营领域数目的增加，同时 她还指出，不能以产品的数量来测量多元化。该定义一 定程度上弥补了Ansoff对多元化定义的不足。
腾讯企业多元化战略分析PPT
• 最高法：360构成不正当竞争 • 2013年4月广东省高级人民法院一审判定奇虎360对腾讯
构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联 网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网 企业之一。1999年2月，腾讯只是推出第一个即时通信软件 ---“腾讯QQ”。经过数年的发展，于2004年6月在香港上 市。公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企 业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、 无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、 电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站 式”在线生活的战略布局。2006年5月24日，腾讯发布 2006年第一季度财报。期内其营收达到8030万美元，一举 超过网易同期的6610万美元，同时也大大超过新浪的4670 万美元、TOM在线的4万美元和搜狐的3130万美元。更惊人 的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达 114.8%，而网易、TOM在线、新浪、搜狐的同比增长率分 别为61.7%、37.7%、1.9%和3%。
构成不正当竞争，并赔偿腾讯经济损失500万元。而昨 日，最高人民法院宣判腾讯诉奇虎360不正当竞争纠纷 上诉案，驳回奇虎360的上诉，维持一审法院的判决。
• 此次最高人民法院作出的是二审判决，也是终审判决。 这意味着，始于2010年的“3Q大战”正式落幕。
2.无线增值业务被低估
腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提 供“无线QQ”，并凭借良好的收费极致而获得巨大 收益。但在2004年后，电信运营商对无线增值业务 领域的各种不规范行为，使得腾讯的无线增值业务 深受影响。虽然腾讯没有放弃无线增值业务领域， 但它明显已不把该领域作为其核心战略业务型业务 。忽略把握无线增值业务这个机会，将会给中国互 联网企业依次力量对比重组的机会。
腾讯的多元化战略分析
一、多元化经营含义
多元化战略（fication strategy）,或 多样化战略或多角化战略，是指企业在原主 导产业范围以外的领域从事生产经营活动， 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品 品种或服务门类，增加企业的产量和销量， 扩大规模，提高盈利水平。
二、腾讯公司半封闭多元化简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联 网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网 企业之一。1999年2月，腾讯只是推出第一个即时通信软件 ---“腾讯QQ”。经过数年的发展，于2004年6月在香港上 市。公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企 业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、 无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、 电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站 式”在线生活的战略布局。2006年5月24日，腾讯发布 2006年第一季度财报。期内其营收达到8030万美元，一举 超过网易同期的6610万美元，同时也大大超过新浪的4670 万美元、TOM在线的4万美元和搜狐的3130万美元。更惊人 的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达 114.8%，而网易、TOM在线、新浪、搜狐的同比增长率分 别为61.7%、37.7%、1.9%和3%。
长虹的多元化战略PPT课件
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，
畅通的销售渠道。
二、长虹企业多元化战略概况
•
长虹从1 997年开始推行多元化，
多元化并没有能够推动其业绩的增长，
自1997年以来经营业绩逐年下降
•
• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化战略选择 ---多元化经营战略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。
丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关
•
企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经
济发达程度基本上正相关。
•
据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于
1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市
场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。
• （二）选择进入行业的失误、
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二、多元化战略的分类
（二）Wrigley (1970)提出了专业化比率(SR)，根据 多元化经营的结果进行定量计算后将多元化划分为 四类：
二、多元化战略的分类
（三）Rumelt(1974)在wrigley的研究基础上，提出 了专业化率（SR）、相关比率（RR）和垂直一体化 率（VR）三个指标，对Wrig1ey关于多元化的分类 进行了完善和细化。
专业化比率公式与Rumelt提出的专业化率相同;市场分 类比率指企业中最大市场类收入占企业总销售收入的比 例;产品比率指企业最大产品组的收入占企业总销售收 入的比重。
二、多元化战略的分类
Capon等多元化分类：
二、多元化战略的分类
现今学者对于企业多元化战略的研究主要将其 分为两大类：
相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上有战略匹配关系的新业 务，即增加新的、但与原有业务相关的产品或服务，强 调的是产品或服务在市场、技术、经验、特长等方面的 共性。
多元化综述 多元化战略的分类 多元化经营行为的理论解释 多元化战略理论的现有相关研究 研究趋势展望
引言
不要把鸡蛋放在一个篮子里
多元化
管理一组业务的战略 企业通过兼并、收购、重组等手段进入相关或无关的产
业领域来加速自身成长和扩张性经营活动。
一、多元化战略内涵综述
一、多元化战略内涵综述
M.Gort（哥特）
1962年M.Gort从产品市场的异质性对企业多元化提出了 更准确的定义:多元化是指单个企业所经营活动的产品 市场是异质性的。
异质性通过产品的交叉需求弹性来衡量，如果两种产品 的可替代性较低，且短期内生产两种产品的资源难以互 相的转移，则这两种产品是异质的。
一、多元化战略内涵综述
A.D.Chandler（钱德勒）
Chandler(1962)指出多元化是企业最终产品线的增加。 同时他还得出，企业最终产品线的增加会改变企业的组 织结构，企业单一的产品线对应U型组织，多元化的产 品线对应M型的组织。
Chandler将产品线的数量定义为多元化，从而区分了多 元化和差异化，并强调组织结构是决定企业多元化经营 是否成功的重要因素。
一、多元化战略内涵综述
R.P.Rumelt（鲁梅尔特）
Rumelt(1974)认为，多元化的定义和度量并不是唯一的， 学者可以根据自己研究的需要和目的来定义多元化。
他把多元化作为企业的战略来做出指导性的定义: 多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或 者增强现有能力，一种新的业务活动可能与现有活动有 各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不 同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制 的办法。
H.I.Ansoff（安索夫）
多元化是由美国著名的企业战略家Ansoff 1957年提出 来的。他认为企业用新的产品开发新的市场即为多元化 经营，因而多元化经营一般需要新的设备和新的技术， 最终使企业的业务结构和组织结构发生变化。
Ansoff主要从产品的种类数量来定义多元化，但没有考 虑到相关产品、不相关产品以及跨行业产品生产的多元 化程度的异质性。
一、多元化战略内涵综述
E.T.Penrose（彭罗斯）
企业成长理论的先驱Penrose1959年提出：“多元化是 公司在不放弃原有的产品线的情况下，从事新产品的生 产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有产品在生 产和营销等方面有较大的差异性”。
Penrose强调多元化包括产品种类(含中间产品)的增加、 垂直一体化的增加和企业经营领域数目的增加，同时她 还指出，不能以产品的数量来测量多元化。该定义一定 程度上弥补了Ansoff对多元化定义的不足。
三、多元化经营行为的理论解释
（一）范围经济理论
范围经济理论主要认为企业经营到一定的规模后，企业 内部会形成诸多的闲置资源，如人力、技术、品牌等。 多元化经营能够充分利用这些剩余的资源，来弥补专业 化经营造成的资源利用效率的损失。
二、多元化战略的分类
(3)同心多元化 企业利用现有的技术、资源和经验，以同心圆的形式扩
展业务。此类型的特点是企业经营的产品相关性较高， 紧密性较强，资源利用上可以互相的弥补和借鉴。 (4)混合多元化 企业根据自身发展的需要，结合经营环境和市场需求的 变化，开发多种产品和市场，全面的拓展公司经营范围 和空间的经营模式。
一、多元化战略内涵综述
综上所述：
学者对于多元化的概念从不同角度作出研究，并处于不 断完善的一个趋势。
多元化经营有静态和动态两种涵义，一个是指企业经营 多个产业的状态，另一个指企业进入新的生产领域的行 为。
二、多元化战略的分类
Ansoff
根据多元化经营的产品方向
Wrigley
根据多元化经营的结果
不相关多元化战略 企业进入与现有业务在价值链上没有战略匹配关系的新 业务企业，即增加新的与原有产品或服务在技术或市场 等方面都不相关联的产品或服务的战略。
三、多元化经营行为的理论解释
企业为什么进行多元化经营，多元化经营的驱 动因素是什么？
范围经济理论 市场力量理论 内部市场理论 委托代理理论 风险分散理论
Rumelt
细化Wrigley分类
Capon
根据市场专业化程度
二、多元化战略的分类
（一）Ansoff(1957)从企业多元化经营的产品方向
上，把多元化分为四种类型：
(1)垂直多元化 企业以现有的产品和市场为中心，进入生产活动和产品
的上游或下游产业，形成供、产、销纵向一体的经营模 式。 (2)水平多元化 企业以现有的经济实力，通过开发新的产品和购买新的 设备，从事与现有的产品不同的行业的经营类型，横向 发展企业的经营领域。
二、多元化战略的分类
Rumelt多元化分类：
二、多元化战略的分类
（四）Capon，Hulbert和Farley(1988)认为不同的市 场需要不同的技术，他们根据市场专业化程度，在 Rumelt分类基础上对多元化进行了重新分类。
他们提出三个分类指标:专业化比率(SR)、市场分类比 率(CR)和产品比率(PR)。