生产与运作管理第6讲生产计划制定1
• ki—第i种产品的换算系数； •ti—第i种产品的台时定额； •t代—代表产品的台时定额。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
3) 计算以代表产品表示的生产能力
•M代——代表产品表示的设备组生产能力； • S——设备组内设备的数量； • Fe——计划期设备组有效工作时间； • t代——代表产品的台时定额。
• 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润 滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司 二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国 基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减 少1.4%。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•1、生产能力的概念
•企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技 术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
假定产品法生产能力计算表
•产 •计
品
划
•名 •产
称
量
•① •②
•A •B •C •D
•900 •600 •300 •120
0
•合 •300
计
0
•产量比 重 •(%)
•③=②∕∑ ②
•30 •20 •10 •40
•100
•台时定 额
•(小时)
•假定产 品台时 定额
•④
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•4、生产能力的核定
•步骤：
确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业 产品方向和经营策略；
动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动 定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合；
从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产 能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有 助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
代表产品法生产能力计算表
•产 •计 品 划 •台 名 •产 时定 称量 额
•① •② •③
•甲 •乙 •丙 •丁
•400 •100 0 •600 •200
•18 •60 •30 •90
•合 计
•2 20
•
0
•换算 •系数
•④= ③/ 60
•0.3 •1 •0.5 •1.5
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•4、生产能力的核定
•校核类型：
流水线生产能力校核 设备组的生产能力校核 可提供工时与所需工时比较 作业场地（生产面积）的生产能力校核 劳动能力计算
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•5、生产能力的计算方法
代表产品法
假定产品法
标准产品法
各工种各能提供多少工时法
作业场地生产能力的计算法
劳动能力计算法
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•代表产品法
•对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性， 且产量与劳动量乘积最大的产品
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•代表产品法计算步骤
1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ；
产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；
生产设备与生产面积的数量、生产率及有效利用率；
人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织 的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是 生产能力中最具决定意义的因素。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•3、生产能力的影响因素
企业能获取的物质资源：原料及能源的数量、质量 等，往往直接限制企业生产能力的发展； 经营管理水平：生产能力是相关因素综合作用的结 果； 劳动者和管理这两个因素对生产能力影响很大！
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•可提供工时与所需工时比较法举例
•ABCD四种产品计划产量分别100, 80, 150, 170台；车床计 划台时分别200, 250, 150, 50小时, 车床20台，两班制，每 班8小时，设备停修率10%，校核车床组生产能力。
•解：车床组可提供工时（每台每年可提供3600台时）： • M供 = 250×8×2×0.9×20 =72000（台时）
•
管与运作管理第6讲生产计划制定1
（2）正常生产能力和最大生产能力
• 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产 能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实 现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优 生产能力。
• 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的 产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在 不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最 优的。
•4、生产能力的核定
•计量单位： 多品种企业中，可从结构、工艺和劳动量构成相似的产
品中，选出代表产品，其他产品通过系数进行换算；
产品种类较多，产品结构、工艺和劳动量构成差别较大 的情况下，可采用假定产品作为生产能力的计量单位；
某些企业或车间，常用某种技术参数作为计量单位：
电机厂、柴油机厂：功率数，如千瓦； 铸造、锻造、重型机器、造纸：重量，如吨； 织布厂：长度，如米； 纺纱厂：棉纱件数； 建筑：面积，如平方米。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•假定产品法计算步骤
1) 计算假定产品的台时定额
•t假——假定产品的台时定额；
•n——产品品种数； •θi——第i种产品的产量在企业计划总产量中的比；
•ti ——第i种产品的台时定额。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
2) 计算用假定产品表示的设备组生产 能力
•M假——用假定产品表示的设备组生产能力； •S——设备组设备的数量。
•⑤=④ ×③
•25
•7.5
•25
•5
•40
•4
•15
•6
•22.5
•假定产品 •生产能力 •⑥=SFe∕ ∑
⑤
•2514
•具体产 品
•生产能 力/(台)
•⑦=⑥× ③
•754 •502 •251 •1007
•2514
•2514
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•标准产品法
•选定（而非计算）某整数定额工时的假定产品 作标准产品，企业的所有产品均可经过换算折 合成标准产品； •换算方法与代表产品法相似。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•各工种能提供多少工时法
•设备或设备组在有效的工作时间段内可提供的工时减 去产品生产所需工时：
•结果为正时，生产能力足够； •结果为负时，生产能力不足。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•2、生产能力的分类
•（1）设备能力、人员能力、管理能力
•广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总
和。
•设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、
使用时间等诸因素的组合。
•人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作
时间等。
•管理能力：管理机构及其效率
某客户下单，经相关部门评估后确认 接受，由PMC部门负责计划：
客户订单明细表
产品
A
B
C
数量 300
500
200
交期
30天
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•说明:
•甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
•机械配置：甲3台、乙1台、丙2台
•机械能力（单机）
•
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
④
•能力 平衡
•⑨= ⑧–②
•436
•+36
•1872
•1088
•+88
•653
•+53
•218
•+18
•1872
•2395 •+195
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
其中：
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•假定产品法
•对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产 量来表示生产能力。假定产品是按各种具体产品工作 量比重构成的一种实际上不存在的产品
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•4、生产能力的核定
•计量单位：•核定生产能力须采用实物指标作为统一的计量单 位，实物指标可是以下类型：
某种具体产品 某种代表产品 假定产品 各个工种各能提供多少工时 •采用代表产品或假定产品作为计量单位时，其他产品 应以劳动定额为基础进行换算。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
• 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善 的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年， 天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内 重要的轿车生产基地。
• 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以 下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下 以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。
核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后， 原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力；
计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能 够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生 产计划基础的现实能力。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•3、生产能力的影响因素
•非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影 响因素主要有下列五项：
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
3) 将M假换算为各具体产品表示的生产 能力 •Mi——第i种产品的生产能力。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
假定产品法例题
• 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知各产品的台 时定额分别为25小时、25小时、40小时、15小时及 计划产量分别为900台、600台、300台、1200台， 该设备组有车床16台（均在运转中），两班制生产， 设备停修率为15%。试计算该设备组以假定产品表 示的生产能力。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
3) 计算以代表产品表示的生产能力
•M代——代表产品表示的设备组生产能力； • S——设备组内设备的数量； • Fe——计划期设备组有效工作时间； • t代——代表产品的台时定额。
• 据美国石油化工与石油炼制协会(NPRA)2008年润 滑油和石蜡能力统计报告，包括埃克森美孚公司 二套基础油装置在内，截至2008年1月1日，美国 基础油能力为21.89万桶/天，比2007年初统计减 少1.4%。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•1、生产能力的概念
•企业所输入的资源在一定时间内，并在先进合理的技 术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
假定产品法生产能力计算表
•产 •计
品
划
•名 •产
称
量
•① •②
•A •B •C •D
•900 •600 •300 •120
0
•合 •300
计
0
•产量比 重 •(%)
•③=②∕∑ ②
•30 •20 •10 •40
•100
•台时定 额
•(小时)
•假定产 品台时 定额
•④
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•4、生产能力的核定
•步骤：
确定企业经营方向：根据外部环境和内部条件，确定企业 产品方向和经营策略；
动员、组织和资料准备：核定工作与工人生产任务、劳动 定额和报酬密切相关，须取得工人支持和配合；
从基层开始，自下而上：先核定设备、生产线、班组生产 能力，再核定车间生产能力，最后核定企业生产能力，有 助于发现薄弱和富裕环节，从而制定措施，进行调整。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
代表产品法生产能力计算表
•产 •计 品 划 •台 名 •产 时定 称量 额
•① •② •③
•甲 •乙 •丙 •丁
•400 •100 0 •600 •200
•18 •60 •30 •90
•合 计
•2 20
•
0
•换算 •系数
•④= ③/ 60
•0.3 •1 •0.5 •1.5
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•4、生产能力的核定
•校核类型：
流水线生产能力校核 设备组的生产能力校核 可提供工时与所需工时比较 作业场地（生产面积）的生产能力校核 劳动能力计算
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•5、生产能力的计算方法
代表产品法
假定产品法
标准产品法
各工种各能提供多少工时法
作业场地生产能力的计算法
劳动能力计算法
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•代表产品法
•对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力。代表产品是结构与工艺有代表性， 且产量与劳动量乘积最大的产品
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•代表产品法计算步骤
1）选择代表产品；即产量与台时定额乘积最大者。 2）将各种产品的计划产量换算为以代表产品表示的产量 ；
产品的种类、技术复杂程度及生产组织方式；
生产设备与生产面积的数量、生产率及有效利用率；
人员掌握科技水平和劳动技能的熟练程度，劳动组织 的完善程度及人员数量和劳动积极性的发挥程度；是 生产能力中最具决定意义的因素。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•3、生产能力的影响因素
企业能获取的物质资源：原料及能源的数量、质量 等，往往直接限制企业生产能力的发展； 经营管理水平：生产能力是相关因素综合作用的结 果； 劳动者和管理这两个因素对生产能力影响很大！
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•可提供工时与所需工时比较法举例
•ABCD四种产品计划产量分别100, 80, 150, 170台；车床计 划台时分别200, 250, 150, 50小时, 车床20台，两班制，每 班8小时，设备停修率10%，校核车床组生产能力。
•解：车床组可提供工时（每台每年可提供3600台时）： • M供 = 250×8×2×0.9×20 =72000（台时）
•
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（2）正常生产能力和最大生产能力
• 正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产 能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实 现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优 生产能力。
• 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的 产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在 不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最 优的。
•4、生产能力的核定
•计量单位： 多品种企业中，可从结构、工艺和劳动量构成相似的产
品中，选出代表产品，其他产品通过系数进行换算；
产品种类较多，产品结构、工艺和劳动量构成差别较大 的情况下，可采用假定产品作为生产能力的计量单位；
某些企业或车间，常用某种技术参数作为计量单位：
电机厂、柴油机厂：功率数，如千瓦； 铸造、锻造、重型机器、造纸：重量，如吨； 织布厂：长度，如米； 纺纱厂：棉纱件数； 建筑：面积，如平方米。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•假定产品法计算步骤
1) 计算假定产品的台时定额
•t假——假定产品的台时定额；
•n——产品品种数； •θi——第i种产品的产量在企业计划总产量中的比；
•ti ——第i种产品的台时定额。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
2) 计算用假定产品表示的设备组生产 能力
•M假——用假定产品表示的设备组生产能力； •S——设备组设备的数量。
•⑤=④ ×③
•25
•7.5
•25
•5
•40
•4
•15
•6
•22.5
•假定产品 •生产能力 •⑥=SFe∕ ∑
⑤
•2514
•具体产 品
•生产能 力/(台)
•⑦=⑥× ③
•754 •502 •251 •1007
•2514
•2514
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•标准产品法
•选定（而非计算）某整数定额工时的假定产品 作标准产品，企业的所有产品均可经过换算折 合成标准产品； •换算方法与代表产品法相似。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•各工种能提供多少工时法
•设备或设备组在有效的工作时间段内可提供的工时减 去产品生产所需工时：
•结果为正时，生产能力足够； •结果为负时，生产能力不足。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•2、生产能力的分类
•（1）设备能力、人员能力、管理能力
•广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总
和。
•设备能力：主要指设备和生产面积数量、水平、生产率、
使用时间等诸因素的组合。
•人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作
时间等。
•管理能力：管理机构及其效率
某客户下单，经相关部门评估后确认 接受，由PMC部门负责计划：
客户订单明细表
产品
A
B
C
数量 300
500
200
交期
30天
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•说明:
•甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
•机械配置：甲3台、乙1台、丙2台
•机械能力（单机）
•
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
④
•能力 平衡
•⑨= ⑧–②
•436
•+36
•1872
•1088
•+88
•653
•+53
•218
•+18
•1872
•2395 •+195
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
其中：
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•假定产品法
•对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产 量来表示生产能力。假定产品是按各种具体产品工作 量比重构成的一种实际上不存在的产品
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•4、生产能力的核定
•计量单位：•核定生产能力须采用实物指标作为统一的计量单 位，实物指标可是以下类型：
某种具体产品 某种代表产品 假定产品 各个工种各能提供多少工时 •采用代表产品或假定产品作为计量单位时，其他产品 应以劳动定额为基础进行换算。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
• 新华社天津08年8月18日电，天津正着力建立完善 的汽车生产、研发和营销体系，到２０１０年， 天津汽车生产能力将达到１５０万辆，成为国内 重要的轿车生产基地。
• 年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以 下化学制浆生产线、排放不达标的年产1万吨以下 以废纸为原料的纸厂将在十一五期间被淘汰。
核定能力：新条件下可能实现的能力；重大变化后， 原有设计能力不能反映实际情况，重新核定的能力；
计划能力：计划期内，已充分考虑现有生产条件和能 够实现的各种措施后，必须达到的生产能力；作为生 产计划基础的现实能力。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
•3、生产能力的影响因素
•非固定不变，是生产过程中许多因素发展变化的结果，影 响因素主要有下列五项：
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
3) 将M假换算为各具体产品表示的生产 能力 •Mi——第i种产品的生产能力。
生产与运作管理第6讲生产计划制定1
假定产品法例题
• 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知各产品的台 时定额分别为25小时、25小时、40小时、15小时及 计划产量分别为900台、600台、300台、1200台， 该设备组有车床16台（均在运转中），两班制生产， 设备停修率为15%。试计算该设备组以假定产品表 示的生产能力。
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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产运作管理(生产作业计划与控制)PPT课件
-
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
第六章 生产计划——【生产与运作管理】
类别 大 中 大 中 小 中 小 小 大 大
不同象限的产品采取不同的对策
1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率
2 加强调查和预测：市场需求量大→发展
市场需求稳定→维持
3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展
部门提供资金来源
4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基
产量的确定
• 盈亏平衡分析法
• 就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售 收入所抵偿；
础，但不充分，所以应提高竞争能力）
5 有2—4个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展
6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利
产品
7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，市另场引一力企种业实决力策 是大能力有中限，小选
择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃
大
1① 4 ② 7 ⑧
8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场
中
⑩2 ③ 5 ④ 8 ⑤
9 收回投资，尽快放弃
小
3 ⑨ 6⑥ 9 ⑦
（3）产品寿命周期评价法
概念：根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一 阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价； 确定第二代，第三代新产 品的投入 期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对 策。
3.技术力量 强 较强 弱 4.销售能力 大 较大 小
分数
10 7 5 1
10 5 1
10 5 1
10 5 1
10种产品评分结果
产品
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
需求预测 安全库存 (0.25 * 需求预测) 计划产量(需求预测 + 安全库存 - 期初存货)
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产与运作管理生产计划制定
生产与运作管理生产计划制定生产与运作管理是一个重要的管理领域，它涉及到如何有效地计划、组织和控制生产活动以实现企业的运营目标。
而生产计划制定则是生产与运作管理中的一个核心环节，它为企业提供了一个有效安排资源、控制成本、提高生产效率的工具。
本文将探讨生产计划制定的重要性、流程和关键因素。
首先，生产计划制定对企业的运营目标的实现具有重要意义。
一个好的生产计划可以帮助企业精确把握市场需求，准确预测销售量，并合理安排生产资源以满足需求。
通过合理的生产计划，企业可以避免生产过剩或缺货的情况的发生，从而减少库存成本和销售损失。
同时，生产计划也能够帮助企业提高生产效率，优化生产线的安排和调度，减少生产浪费，提高产能利用率。
因此，合理、科学的生产计划制定对企业的运营目标的实现至关重要。
其次，生产计划制定的流程一般分为需求预测、产能评估、资源调配和进度安排几个步骤。
首先，需求预测是生产计划制定的基础，企业需要根据市场需求、销售数据和客户反馈等信息来预测产品的需求量和销售趋势。
然后，通过产能评估，企业可以对自身的生产能力和资源情况进行评估，包括设备、人力和原材料等方面的能力和限制。
接下来，根据需求预测和产能评估的结果，企业可以进行资源调配，即合理安排和分配生产资源，包括人力资源、设备和原材料等，以满足生产需求。
最后，根据资源调配的结果，企业可以制定进度安排，即明确生产任务的开始时间和完成时间，合理安排生产顺序和交付时间。
生产计划制定过程中需要考虑的关键因素包括市场需求、生产能力、资源供应和成本控制等。
首先，市场需求是制定生产计划的基础，企业需要准确预测市场需求量和销售趋势，以便安排合理的生产计划。
其次，生产能力是制定生产计划的关键因素，企业需要评估自身的生产能力和限制，包括设备、人力和原材料等方面的能力，以确保能够满足市场需求。
第三，资源供应是生产计划制定的重要考虑因素，企业需要确保所需的资源，包括设备、人力和原材料等的供应充足，以保证生产进程的顺利进行。
生产与运作管理综合生产计划概述
2011-2015年的五年计划
详细 较细
较粗
2011 2012 2013 2014 2015
本年实际完成情况 计划与实际差异
计划修正因素
012-2016年的五年计划
详细 较细
较粗
2012 2013 2014 2015 2016
滚动计划的优点：
滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内 的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订 未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合 起来的一种计划方法。
滚动计划的形式与特点：
1. 五年一滚动 2. 一年一滚动 3. 一个季度一滚动 4. 一个月一滚动 在制定滚动计划时，将整个计划期分为几个滚动期，第 一个滚动期的计划制定得比较详细，第一个滚动期的计划略 细，依次渐粗。当第一个滚动期的计划执行过半时，再将下 一个滚动期的计划具体化，并作必要的修正。同时，将原来 的中长期计划的起始年份和结束年份均向前推移一年，以此 类推。
(S — 设备组的设备数量）
3. 工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一 个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往 不相等，这就要进行综合平衡工作。
4. 企业生产能力的确定
120 100
80 60 40 20
0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组
成本联系起来的模型
四、生产计划的指标体系
1. 产品品种指标 生产什么 品名、规格、型号、种类数等 2. 产品质量指标 一级品率、合格频率、废品率、返修率等 3. 产品产量指标 生产多少 4. 价值指标
（1）产值 （2）销售收入 （3）工业增加值
5. 出产期
五、生产计划的编制步骤
生产运作管理教学课件ppt作者程国平第6章生产计划
第六章 生 产 计 划第一节 需 求 预 测第二节 综合生产计划第三节 主生产计划第一节需求预测◆需求预测与生产计划◆定性预测方法◆定量预测方法◆预测误差估计预测方法分类二、定性预测方法（略） 了解每种方法的适用情况了解每种方法的优点了解每种方法的局限性三、定量预测方法1．移动平均法2、指数平滑法F t = F t-1+α（A t-1−F t-1）()/nt i i t nF A n=-=∑第二节综合生产计划滚动式计划模式综合生产计划涉及的相关成本 基本生产成本与生产率变化相关的成本转包成本库存成本延期交货成本三种基本的计划思路需求追逐策略劳动力稳定策略生产均衡策略生产能力选择策略•改变库存水平•通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量•通过超时或减时工作来改变产出率•转包•使用非全日制雇员需求选择策略•影响需求•延迟交货•不同季节的产品或服务混合生产三、综合生产计划的编制制订综合生产计划的步骤四、服务业中的综合运作计划 纯服务不能使用改变库存的策略服务需求难以预计服务业的服务能力难以评估服务业的劳动力柔性比制造业大，一个人往往能够从事多种多样的服务第三节主生产计划◆综合生产计划、总进度计划于主生产计划的关系◆主生产计划的编制一、综合生产计划、总进度计划于主生产计划的关系●综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的生产时间安排。
●分解综合计划的结果是生成总进度计划（master schedule）（也称为时间进度总表）●主生产计划（master production schedule，MPS）是根据总进度计划的需求量与时间的要求，为具体各项产品的生产数量与时间做安排二、主生产计划的编制（一）主生产计划的计划对象（二）主生产计划的输入数据●期初存货，即上一期的实际存货持有量；●计划期内的各期预测需求；●顾客订单，即已经承诺给顾客的产品或服务数量。
（三）主生产计划的编制步骤1.计算计划持有存货本期计划持有存货=上周存货−max（本期预测需求量，本期顾客订单量）2.确定各期主生产计划的产量和时间本期计划持有存货=本期MPS量+上周存货−max （本期预测需求量，本期顾客订单量）3.确定可承诺存货量（未授权的）见例6.6（四）保持主生产计划的相对稳定性1. 冻结期。
生产与运作管理-第6章-生产作业计划
不一，而每种产品又都是间断或连续地分批生产。 2．成批厂级生产作业计划的编制 成批生产作业计划常用的编制方法是提前期累计编号法。 计算过程如下: （1）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号
数。 （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出
8
其基本计算公式如下: N出＝ N后投 十 N售十(Z末库 - Z初库) N投＝ N本出 十 N废十(Z末内 - Z初内) 式中,N出——某车间出产量; N后投——紧后车间投入量； N售——本车间半成品销售量； Z未库——期末库存半成品定额； Z初库——期初库存半成品预计结存量； N投——某车间投入量； N本出——本车间出产量； N废——本车间计划允许的废品量； Z末内——期末车间在制品定额； Z初内——期初车间在制品预计结存量。 在实际工作中企业在运用在制品定额法编制生产作业计划时，一般都采用
产量和投入量，还应按各种零件的批量进行修正，即把不 足一批的数量去掉。
6
计算过程如下: （1）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。 M出＝M后＋T出×N日 M投＝M后＋T投×N日 式中,M出——某车间计划期出产累计号数; M投——某车间计划期投入累计号数； M后——最后车间计划期出产累计号数； T出——本车间出产提前期； T投——本车间投入提前期； N日——成品出产平均日产量， （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。计算公式如下： N出＝M出－M初出 N 投＝M投－M初投 式中，N出——计划期某车间出产量； N投——计划期某车间投入量； M初出——计划期已达到的出产累计号数； M初投——计划期已达到的投入累计号数。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按
数。 （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出
8
其基本计算公式如下: N出＝ N后投 十 N售十(Z末库 - Z初库) N投＝ N本出 十 N废十(Z末内 - Z初内) 式中,N出——某车间出产量; N后投——紧后车间投入量； N售——本车间半成品销售量； Z未库——期末库存半成品定额； Z初库——期初库存半成品预计结存量； N投——某车间投入量； N本出——本车间出产量； N废——本车间计划允许的废品量； Z末内——期末车间在制品定额； Z初内——期初车间在制品预计结存量。 在实际工作中企业在运用在制品定额法编制生产作业计划时，一般都采用
产量和投入量，还应按各种零件的批量进行修正，即把不 足一批的数量去掉。
6
计算过程如下: （1）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。 M出＝M后＋T出×N日 M投＝M后＋T投×N日 式中,M出——某车间计划期出产累计号数; M投——某车间计划期投入累计号数； M后——最后车间计划期出产累计号数； T出——本车间出产提前期； T投——本车间投入提前期； N日——成品出产平均日产量， （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。计算公式如下： N出＝M出－M初出 N 投＝M投－M初投 式中，N出——计划期某车间出产量； N投——计划期某车间投入量； M初出——计划期已达到的出产累计号数； M初投——计划期已达到的投入累计号数。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的 生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
多品种条件下生产能力的计算 1.代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量 较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
• （4）外包
• （5）利用零工（或兼职人员）
• 4．混合策略（Mixed Strategy）
• 混合策略包括两个或两个以上可控变量 组合的生产计划。例如，一家公司可能 利用加班、外包及调节库存的组合来作 为生产策略。
• 6.3.1 反复试验法 • 6.3.2 线性规划 • 6.3.3 生产计划运输模型求解法 • 6.3.4 其他方法
M0 = Fe ×S / t0
（3）计算产品换算系数
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重:
di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
2.假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和 劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假 定产品法。
（1t其）m 中计= ：算∑假ttii—定di—产第(品ii台种= 时1产，定品2额，单(3位t，m台)…时…定，额n ) di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力 Mm = T效·S / tm
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
4.企业生产能力的确定
多品种条件下生产能力的计算 1.代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量 较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
• （4）外包
• （5）利用零工（或兼职人员）
• 4．混合策略（Mixed Strategy）
• 混合策略包括两个或两个以上可控变量 组合的生产计划。例如，一家公司可能 利用加班、外包及调节库存的组合来作 为生产策略。
• 6.3.1 反复试验法 • 6.3.2 线性规划 • 6.3.3 生产计划运输模型求解法 • 6.3.4 其他方法
M0 = Fe ×S / t0
（3）计算产品换算系数
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重:
di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
2.假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和 劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假 定产品法。
（1t其）m 中计= ：算∑假ttii—定di—产第(品ii台种= 时1产，定品2额，单(3位t，m台)…时…定，额n ) di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力 Mm = T效·S / tm
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
第六章--生产运作计划与控制PPT课件
包括：产品产量计划、产值计划、产品 出产进度计划、生产协作计划等
2024/10/14
9
年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
2024/10/14
10
年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
2024/10/14
26
生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
2024/10/14
38
累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
2024/10/14
33
平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
i1
j 1
t3=10分钟 t4=6分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
2024/10/14
20
2024/10/14
9
年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产量指标 产值指标 又包括：
➢商品产值 ➢总产值 ➢净产值
2024/10/14
10
年度生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标
2024/10/14
26
生产提前期
定义：指制品在各工艺阶段出产或投产日期比成品出产日 期应提前的时间。生产提前期又分为出产提前期和投产提 前期。
计算方法： 装配车间出产提前期 = 0 某车间出产提前期 = 后车间投产提前期 + 车间之间的保 险期 +(本车间生产间隔期 -后车间生产间隔期) 某车间投产提前期 = 本车间出产提前期 + 本车间生产周 期
2024/10/14
38
累计编号法
就是将预先制定的提前期转化为提前量， 确定各车间计划期应达到的投入和出产 的累计数，减去计划期前已投入和出产 的累计数，求得车间计划期应完成的投 入和出产数。
累计数是指年初或从开始生产该种产品 所计算的累计数。
为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在i+1 工序的开始加工时间。
2024/10/14
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平行顺序移动方式(续)
n=4 t1=8分钟
t2=4分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
i1
j 1
t3=10分钟 t4=6分钟
m
m1
T平顺 n ti (n 1) min(t j ,t j1)
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