优秀企业文化的两个基因
优秀企业文化的两个基因
距 。 应 对 不 同 表 现 的 员 工 给 予 区 别待 遇 。
根 据 优 胜 劣 汰 原 则 做 出 果 断
每 个 企 业 对 于 以 人 为 本 都 有
不 的 理 解 。 杰 克 ・ 尔 奇认 为 ， 韦 以人 为本 的理 念应该 包 括 四 个厅
这 确 实 为 企 业 培 养 出 一 批 忠 诚 度
高 的 老 员 工 ，同 时 也 很 容 易 让 新 员 ：： 受 ； 但 是 ， 这 种 “ 谐 ” 丁接 和 也 造 成 了企 业 内部 不 负责 的 风 气 ， 甚 至 工 作 出现 问题 也 听之 任 之 ，
措 施 进 行 管 理 ， 或 是 转 岗 ，或 是 再 培 训 ，或 是 淘 汰 。 在 具 体 实 施
一
以 人 为 本 首 先 要 关 注 是 以 什
流公 司 保 持 了百 年 不衰 。更有 学
者 预言 ，企业 文 化 很 可能 在 未来 十 年 内成 为决 定 企 业兴 衰 的关 键
因素 。
旦 领 导 人 更 换 ，企 业 的 运 营 效
么 样 的 “人 ” 本 为 笔 者认 为 ，以人 为本 的 “ ” 人
率 便 明显 下 降 。归根 结 底 是 企 业 还 没 有 真 正 建 立 起 具 有 生 命 力 的 企 业 文 化 。 笔 者 认 为 ，优 秀 的 企
应 该 和 企 业 理念 一 致 、能 够支 持 企业 未 来 发 展 的员 工 ，而不 是 所
２ ｏ 年第 ７期 饲料博览・ ｏ９ 管理版
的理 解和认 同。 建 立 优 秀 的 企 业 文 化 任 重 道
发 展 为 核 心 目 标 来 建 设 管 理 体 系。 因 此 ，企 、 应 该 注 重 人 才 招 【 聘 、 员 培 训 和 职 业 发 展 规 划 体
案例解析：如何成功提炼企业文化核心理念
众所周知，企业文化理念是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础。
她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。
因此，总结、提炼企业文化理念，就是为企业文化建设奠定精神基础，就是为保障企业的战略实现制订基本大法，是为企业造魂！但是，应该如何进行企业文化理念提炼呢？本文将通过山西和祥建通工程项目管理有限公司（以下简称“和祥建通”）的真实案例，向您介绍企业文化核心理念提炼的科学方法。
案例背景简介和祥建通是一家总部位于山西太原高新技术开发区，具有深厚底蕴和强劲实力的综合性工程项目管理企业，注册资金1.2亿元人民币，自有资产中仅大型起重运输机械总价值已达1.6亿元人民币。
该公司由原山西和祥工程项目管理有限公司与山西建通电力工程建设监理有限公司合并重组而成。
其中：前者于2003年在原山西阳城电厂工程指挥部的基础上组建创立；后者则是成立于1991年拥有双甲级监理资质的专业建设监理企业。
2008年元月，深圳新优势企业文化咨询机构（以下简称“新优势”）正式接受和祥建通的委托，负责协助提炼企业文化的核心理念。
为此，新优势迅速派出专门项目组入驻该公司，与其高层领导进行了深入的沟通交流，完整把握了其加速企业文化建设的四个深层次背景，即：适应项目管理国际化发展趋势的需要、适应门槛日益增高的行业竞争的需要、适应企业新战略制定与实施的需要、适应和祥与建通合并的文化整合需要。
企业文化核心理念提炼的过程企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。
优秀企业文化十大特征
优秀企业文化的十大特征企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的全部财富的总和.它包括企业物质文化和非物质文化。
企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本.这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。
企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。
优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面:一、优化的资本结构从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因.资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性,影响企业文化的自然属性。
优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。
它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。
否则可能相反。
二、科学的企业机制企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比,必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系,使企业机体产生效益上的“放大”功能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变"功能.让企业文化不断分泌出生命激素,保持企业旺盛的生机与活力。
三、优质的劳动产品企业的产品与服务是企业文化的结晶.当今社会,产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化.优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。
新产品新服务的开发生产和应用,引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流,促进人性的解放、人类的进步和社会的发展.四、先进的生产工艺先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。
二管理学概论PPT课件
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组织文化结构
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塑造组织文化的途径
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（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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管理的职能
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1、计划与 决策能力
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计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
企业文化的三要素
企业文化的三要素企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和思维方式，它代表了企业的核心价值和特色。
一个良好的企业文化可以提升员工的工作积极性和凝结力，促进企业的发展和创新。
企业文化的形成离不开以下三个要素：价值观、行为准则和思维方式。
一、价值观价值观是企业文化的核心，它代表了企业对于什么是重要的、有价值的事物的看法和追求。
企业的价值观应该与企业的使命和愿景相一致，能够激励员工为实现企业目标而努力奋斗。
例如，一个以客户为中心的企业价值观可以体现在提供优质的产品和服务、关注客户需求、建立长期的合作关系等方面。
二、行为准则行为准则是企业文化的具体体现，它规范了员工在工作中的行为和态度。
行为准则应该明确、具体，并与企业的价值观相一致。
例如，一个以诚信为核心的企业文化可以体现在员工间的互相尊重、诚实守信、遵守法律法规等方面。
通过制定明确的行为准则，可以匡助员工树立正确的价值观念，建立良好的工作习惯。
三、思维方式思维方式是企业文化的基础，它反映了企业内部的思量方式和解决问题的方法。
一个积极向上的思维方式可以促进员工的创新和发展，推动企业的持续进步。
例如，一个鼓励员工创新的企业文化可以体现在鼓励员工提出新的想法、尝试新的方法、勇于面对挑战等方面。
通过培养积极的思维方式，可以激发员工的潜力，提高企业的竞争力。
总结起来，企业文化的三要素分别是价值观、行为准则和思维方式。
这三个要素相互关联、相互作用，共同构成为了一个企业的文化基因。
一个积极向上、有活力的企业文化可以为企业的发展提供强大的动力和支持。
因此，企业应该重视企业文化的建设，通过明确的价值观、行为准则和思维方式来引导员工的行为和思量，实现企业的长期发展目标。
企业文化的三要素
企业文化的三要素企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种特定的价值观念、行为规范和共同信念的总和。
它是企业发展的灵魂和核心竞争力的体现。
企业文化的三要素包括价值观念、行为规范和共同信念。
1. 价值观念价值观念是企业文化的核心，是企业员工共同认同的价值观念和信仰体系。
它反映了企业对待员工、客户、社会和环境的态度和价值判断。
在企业文化中，价值观念可以包括以下几个方面：1.1 以客户为中心：企业应该将客户的需求和利益放在首位，提供优质的产品和服务，不断超越客户的期望。
1.2 诚信和诚实：企业应该以诚信和诚实为基础，建立良好的商业信誉，与员工、客户和合作火伴保持真诚的合作关系。
1.3 创新和进取：企业应该鼓励员工不断创新和进取，推动企业持续发展和竞争优势的提升。
1.4 团队合作：企业应该倡导团队合作精神，营造良好的合作氛围，实现共同目标。
2. 行为规范行为规范是企业文化的具体表现形式，是员工在工作中应该遵循的行为准则和规范。
它反映了企业对员工行为的期望和要求。
在企业文化中，行为规范可以包括以下几个方面：2.1 尊重和关爱：企业应该尊重员工的人格和权益，关心员工的生活和工作，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
2.2 专业和高效：企业应该鼓励员工具备专业知识和技能，提高工作效率和质量，追求卓越。
2.3 沟通和合作：企业应该倡导良好的沟通和合作氛围，鼓励员工之间的交流和协作，解决问题和取得共同成果。
2.4 诚信和守法：企业应该要求员工遵守法律法规和道德规范，坚守诚信原则，不从事任何违法和不道德的行为。
3. 共同信念共同信念是企业文化的精神纽带，是员工共同追求的目标和信仰。
它反映了企业的使命、愿景和核心价值。
在企业文化中，共同信念可以包括以下几个方面：3.1 使命和愿景：企业应该明确自己的使命和愿景，为员工提供明确的发展方向和目标，激发员工的工作热情和动力。
3.2 社会责任：企业应该积极承担社会责任，关注社会问题，为社会做出积极贡献。
企业文化包括哪些内容
企业文化包括哪些内容企业文化是指一个企业在经营过程中形成的一种独特的价值观、行为准则、工作氛围和组织风格。
它是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展起着重要的作用。
下面将详细介绍企业文化包括的内容。
一、价值观和核心价值观企业文化的核心是价值观，它是企业员工共同信奉的一套价值观念和信念。
价值观是企业文化的灵魂，它能够激励员工的行为和决策。
核心价值观是企业文化的基石，它是企业长期发展的基础，包括诚信、创新、卓越、团队合作等。
二、行为准则和道德规范企业文化还包括一系列行为准则和道德规范，它们规范了员工在工作中的行为和态度。
行为准则是企业文化的具体体现，它规定了员工在工作中应该遵守的规则和要求，如诚实守信、尊重他人、勤奋工作等。
道德规范是企业文化的道德底线，它要求员工在工作中遵守道德规范，不做违法违纪的事情。
三、工作氛围和员工关系企业文化还包括营造良好的工作氛围和建立良好的员工关系。
良好的工作氛围能够激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
建立良好的员工关系能够增强员工的凝聚力和归属感，促进团队合作和共同发展。
四、组织风格和管理模式企业文化还包括独特的组织风格和管理模式。
组织风格是企业文化的外在表现，它体现了企业的特点和风格，如开放式、创新型、务实型等。
管理模式是企业文化的管理方式和方法，它决定了企业的管理效率和效果，如扁平化管理、团队管理等。
五、品牌形象和社会责任企业文化还包括塑造企业品牌形象和履行社会责任。
品牌形象是企业文化的重要组成部分，它是企业在市场中的形象和声誉，能够影响消费者的购买决策。
社会责任是企业文化的重要内容，它要求企业在经营过程中积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题。
总之，企业文化包括价值观和核心价值观、行为准则和道德规范、工作氛围和员工关系、组织风格和管理模式、品牌形象和社会责任等内容。
这些内容共同构成了企业的文化基因，对于企业的发展和长久生存至关重要。
企业应该重视企业文化的建设，不断完善和提升企业文化，使其成为企业发展的有力支撑和竞争优势。
企业文化学——精选推荐
第一章1.企业文化学说形成的时代背景企业文化学说形成于20世纪80年代初期。
它的诞生，与第二次世界大战后全球经济与文化互动的发展趋势、企业管理思想的演进及实践的新变化紧密相连，与日本在软性管理方式方面的成功探索、美国在管理上的反省及经验总结密不可分。
面的成功探索、美国在管理上的反省及经验总结密不可分。
2.企业文化学在管理科学中的地位（1）企业文化学是一个新的管理理论学派）企业文化学是一个新的管理理论学派 2、企业文化学促进了企业管理方式的变革与进步（2）企业文化学为探索民族化与个性化的企业管理模式开辟了崭新道路）企业文化学为探索民族化与个性化的企业管理模式开辟了崭新道路第二章1.企业文化石企业生命的基因（1）企业文化基因有规律性）企业文化基因有规律性 （2）企业文化基因有可分性）企业文化基因有可分性 （3）企业文化基因有可塑性）企业文化基因有可塑性 2.企业文化作为一种微观文化现象，具有三种属性（1）客观属性）客观属性 （2）亚文化属性）亚文化属性 （3）经济管理文化属性）经济管理文化属性3.企业文化（1）（概念）是指在一定的社会大文化环境影响下，是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创造所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。
色、管理风格以及传统和习惯的总和。
（2）企业文化体系包括四个部分：即企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象。
即企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象。
他们之间的关系：企业形象处于企业文化体系结构中的表层，企业伦理道德处于企业文化体系结构中的中层，系结构中的中层，企业价值观处于企业文化体系结构的深层。
企业价值观处于企业文化体系结构的深层。
企业价值观处于企业文化体系结构的深层。
三个层次是依次递进、三个层次是依次递进、相互影响的关系，其中深层文化是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次，中层文化直接把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织的言行起引导和制约作用，表层文化体现着企业文化的风格和品位，表层文化体现着企业文化的风格和品位，也以一种特有的氛围对组织成员起影响、也以一种特有的氛围对组织成员起影响、也以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、感染、教化和引导作用。
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优秀企业文化的两个基因
近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。
美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪
考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
凭着企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。
更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
在笔者多年的管理咨询实践中，也接触过很多业绩优秀的企业，但是真正具备优秀企业文化基因的企业还不多见。
有些曾经业绩增长迅速的企业时间不长便过早的患上了“大企业病”，企业内部官僚主义严重，抱怨的人多，承担责任
的人少，企业的活力逐步降低；还有的企业文化中过多得留下了领导人的痕迹和工作作风，却没有贯彻到企业整体的管理体系和制度中去，一旦领导人更换，企业的运营效率便明显下降。
归根结底，虽然这些企业的文化理念口号喊得轰轰烈烈，但还没有真正建立起具有生命力的企业文化。
笔者认为，优秀的企业文化应该具备两个基因：一是以人为本，二是以绩效为导向。
这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。
那么如何理解优秀企业文化的这两个基因呢？
基因一：以人为本
以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本。
笔者认为，该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。
曾经为一个国有性质的企业做过咨询，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。
每个企业对于以人为本可能都有不同的理解。
例如，杰克o韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。
总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。
企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。
因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。
对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。
这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。
对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。
明确企业和员工双方共同承担的责任。
从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。
正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。
开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。
近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。
但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。
同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。
基因二：以绩效为导向
优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。
笔者曾经服务过一个大型民营企业。
由于企业领导层精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。
但是，企业的高速发展下却隐藏着种种危机。
基于领导层的个性，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出一批忠诚度较高的老员工，同
时也很容易让新进入的员工接受；但是，这种“和谐”也造就了企业内部的不负
责的风气，甚至工作出现问题也可以听之任之，发正缺乏奖惩措施。
渐渐的，企业各职能的最终责任承担都集中到公司总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。
究其原因，这些问题的出现还是因为企业内部并没有建立以绩效为导向的文化和管理体系。
建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。
高层管理人员应该以身作则并且深度参与。
企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。
可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。
任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。
这说明了人岗匹配的重要性。
企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。
建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。
这是实现绩效文化的技术保证。
建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工
在过程中表现出的能力和职业行为。
此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。
奖惩结果根据表现拉开差距。
通用电气公司便以此实施了著名的“三分法”奖惩手段，对不同表现的员工给予区别待遇。
根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。
对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。
在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。