长松组织系统主要内容
《长松组织系统》内容与作用
工具包的主要内容：
如何设计组织机构图，让其科学合理
如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，又
能权责清晰，规划明确
如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础
如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”
如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据
如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引
如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等
如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方
案
如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才
如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑
战业绩极限
如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围
如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式
如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控
如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进
如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查
如何对员工进行品行考核，评判其品行得分
如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度
如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要
求
如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾
如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施
如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱
如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业
目标
如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人
如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循
如何对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆
如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性
如何对应聘人员开展行为面试，准确判断应聘者的实际能力水平
如何了解应聘者的价值需求，是否能胜任所应聘岗位
如何制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循
如何制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台
如何制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排如何制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循如何设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景如何制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准
如何制定培训管理办法，规范员工培训管理
如何开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感
如何通过晨会机制提升员工工作成果
如何建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利如何与员工签定培训协议，防范员工培训后流失
如何制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循
如何对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求
如何对培训结果进行评估，不断提升培训效果。
最新223长松组织系统-组织架构系统汇总
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿
人才目标：培养ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ00名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神，提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
二、组织架构图
工业品：
快消品
服务业
代理业
223长松组织系统-组织架构系统
企业使命：
组
织
架
构
系
统
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力
自营大区
直销战区
全国因推广所产生的直销
组织系统培训笔记
长松组织系统培训笔记1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。
把企业的梦想变成员工的梦想。
企业的制度是外因，激活员工来代替管理。
激活员工靠的是机制，机制是内衣。
管理激活制度机制外因内因2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。
有完善系统的企业，具备十大特征：①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作，分工合作，无内耗⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观⑥简单，易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。
4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。
昨日之我已死，今日之我重生。
一个人应该在华丽时转身。
5、做企业就是做积累，做积淀。
（积淀干部、人才。
）①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。
（缺人才引进机制）6、人才问企业的问题：①未来愿景、架构（梦想、野心）②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么）③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。
绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。
7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。
（只有与众不同，才有活路）8、薪酬体系设定的基本原则：①保护干部，保护强者，让员工有安全感。
（不能劫富济贫）②发工资要具有激励性。
③员工加薪，员工必须主动申请。
（普调除外）加薪、晋升、新员工转正、培训，都必须提前申请，公司应该提前设定相应的标准。
（业绩、人才培养、学习成长、品行）不提出申请就没有机会，会哭的孩子才有奶吃。
要让员工体会到晋升、晋级的不易，要付出，要让员工感受其中的压力。
④不要发承诺以外的工资。
那样容易造成员工贪婪，发任何一分钱都要有依据。
长松组织系统教材及测验 整理笔记1
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
长松组织系统教材及测验 整理笔记1
第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
人力资源长松组织系统工作分析系统
人力资源长松组织系统工作分析系统人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。
随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。
总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。
首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。
通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。
这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。
此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。
通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。
这对于企业而言非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。
最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。
通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。
总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。
随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。
本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。
⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。
●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。
●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。
●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。
⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。
●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。
●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。
⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。
●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。
⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。
●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。
⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。
●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。
⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。
●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。
⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。
●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。
⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。
长松组织系统4.0-4组织架构
4.0 CHANG SONG TOOLKIT 4.0 - CLOUDPart 4. 组织架构主 讲 ⼈人：刘⽂文举关 键 字：组织架构 责权清晰适合⼈人群：企业⽼老老板+各部⻔门负责⼈人组织机构是组织内部分⼯工协作的基本形式，规定了了管理理对象、⼯工作范围和上下级联络事宜。
通过组织机构图可以看出管理理幅度、集权分权、分⼯工协作、上下级关系等。
1、组织架构图的作⽤用组织架构图对于了了解⼀一家公司的管理理体系是⾮非常重要的，也是内部员⼯工⾮非常需要熟知的。
主要作⽤用包含：➢让每⼀一个员⼯工知道其⼯工作中的所在位置，承担的责任；➢综合考虑管理理幅度等因素，可以让⼈人⼒力力资源更更好的进⾏行行⼈人员配置；➢清晰上下级⾪隶属关系，⼯工作汇报及任务分配对象，同时，便便于跨部⻔门的沟通协调。
2、组织架构图的顶层设计设计组织架构图应⾸首先考虑顶层设计该如何做，其实可以把组织架构分为三个部分，分别是决策架构、经营架构和⼈人才架构。
① 决策架构通常为股东和董事会组成。
股东是按股份占⽐比来参与企业的决策，提倡同股同权，但股东参与企业经营层⾯面的⼯工作较少，有些股东仅以投资⼈人的身份出现。
企业的决策通常交由董事会负责，在董事会的表决以董事席位为主，按⼈人头表决，因此董事通常代表⼤大股东的意⻅见。
② 经营架构经营架构通常指企业的产供销所需要的完整流程的⼈人员架构，分为采购架构、⽣生产+研发架构和营销架构。
➢采供架构，可以理理解为战略略采购体系，即对采购产品的品类进⾏行行规划，找出占80%采购成本的20%核⼼心品类，优化考虑该品类的数量量、需求预测、规格、定价、供应商等因素。
基于此，考虑采购流程和岗位的设置。
➢⽣生产+研发架构，可以理理解为企业产品研发体系，⽣生产体系⽅方⾯面集中以精益管理理为核⼼心代表，被⽣生产制造企业所效仿。
关于产品研发体系，当今主要有三种类型：A. 以IBM为代表的产品研发体系；B. 以⻄西⻔门⼦子为代表的产品研发体系；C. 以苹果公司为代表的产品研发体系。
长松组织系统主要内容
如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据
如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引
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★★★★★
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★★★★★
薪酬管理系统
如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等
如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案
如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后盾
如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实施
如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱
如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又传递出企业目标
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★★★★
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★★★★
招聘管理系统
★★★★
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绩效
管理系统
如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进
如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查
如何对员工进行品行考核，评判其品行得分
如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度
如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求
《长松组织系统》内容与作用
系统内容
作用
1、组织机构图
规划愿景、部门分工、找到位置
2、工作分析表
职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格
3、薪酬管理系统
公平分配、激活人才、创造更多利润
4、绩效管理系统
从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限
5、招聘管理系统
找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴
长松组织系统七大系统示例组织结构系统
长松组织系统之组织架构（内部资料）组织架构系统：一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）企业使命：➢以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
➢以建设企业组织管理系统为已任帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力➢以提高中国人管理能力素质为目标提炼中国商业精神，提高中国人管理素质企业发展路线图第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：➢产品规划：企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖➢经营目标：销售目标：2010年4亿，2012年10亿人才目标：培养100名系统研讨会讲师培养100名百万富翁培养100名优秀管理干部战区图划分大区战区包含区域华北大区东北战区黑龙江、吉林、辽宁北京战区北京河北战区河北省西北战区陕西省山东战区山东省华南战区两广战区广东省、广西省西南战区云南省、贵州省东南战区福建省华东战区江苏战区江苏省浙江战区浙江省上海战区上海市华中战区两湖战区湖北省、湖南省中原战区河南省、安徽省、山西省川重战区四川省、重庆市自营大区直销战区全国因推广所产生的直销商超战区机场、书店等渠道销售企业精神：➢相信的力量相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
长松组织系统分析
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二、组织架构
职能型组织架构
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能 部 门分工为特色的结构形式。 适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
优点： 职能型结构能够充分发挥专业化分工的优 势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部 门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技 能水平和更深入钻研本领域的工作。 缺点： 1、如果职能经理长期只从事某一专门业务的 管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全 局观念。 2、对于具有多种产品的生产型企业来说，不 易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一 个职能部门对生产经营的最终结果负责。
险等服务行业。
优点： 1、调动各生产单位的积极性；
总经理
人力资源 市场采购 市场营销 2、解决企业规模过大不易管理的问题。 产权财务 高层管理人员将部分权力分给生产单位， 减少了自己的行政事务，从而把精力集 生产单位 生产单位 生产单位 中到战略问题上来
缺点：
1、职责权限不够清晰，造成考核上的困 难；
优点： 1、权力集中，权限清楚，职责明确 2、活动范围稳定、没有中间环节 3、上下级关系简明、机构精简，决策与执行工作 有较高效率 4、信息沟通准确方便，便于统一指挥，集中管理
缺点：
1、在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，各 级管理者负担重，且难以胜任复杂的职能;缺乏横向 的协调关系，容易产生混乱现象。 2、组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的 积极性； 3、权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形 成独断专行，长官意志；
缺点
1、事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配臵，增加了总的管理费 用。 2、如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现 “架空”总公司的情况。