第四五讲组织结构与决策管理
第四、五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
4.柔性化趋势 柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。
组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这 是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构， 而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。 柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定 和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤 其能增强组织对环境动态性的适应能力。
组织结构的发展趋势
2.网络化趋势 随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组
织结构的网络化趋势。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络 化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来 越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形 成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征 的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识 结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可 能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化 为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证 成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人 们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以 强化专业管理。这种组织结构形式，把 企业管理结构和人员分为两类：一类是 直线指挥机构和人员，一类是职能机构 和人员。
优点：
1.按职能划分部门，其职责容易明确规定；
2.管理人员都固定归属于一个职能机构， 有利于整个组织系统的稳定；
3.部门实行专业分工，可提高工作效率， 强化专业管理；
管理部决策与组织架构管理原则
管理部决策与组织架构管理原则一、引言在现代企业运营中，管理部门的决策和组织架构管理是确保组织高效运作的关键要素。
本文将探讨管理部决策的重要性以及有效的组织架构管理原则。
二、管理部决策的重要性1.1 为组织制定明晰目标：管理部门的决策过程涉及制定组织的长期和短期目标，并确保这些目标与企业战略保持一致。
1.2 提供决策依据：管理部门通过搜集和分析各种信息来支持决策。
这些信息包括市场趋势、竞争对手的活动和内部业绩数据等。
准确的信息可帮助管理层做出明智决策。
1.3 确定资源分配：管理部门负责决定各部门的资源分配，如资金、人力和技术等。
透明和公正的资源分配有助于提升整个组织的效率和竞争力。
1.4 推动创新和发展：管理部门需鼓励员工的创新思维并提供支持，以促进组织的持续发展。
管理决策应注重推动创新、培养人才和更新技术等方面。
三、组织架构管理原则2.1 拟定明确的职责与权限：每个组织成员都应明确其职责范围和权限，并清楚知道自己在决策过程中能够发挥的作用。
这有助于提高决策效率和团队协作。
2.2 创造平等和开放的沟通渠道：有效的组织架构应鼓励员工之间的沟通和协作。
管理层应提供开放和透明的沟通渠道，确保信息能够顺畅地传递和共享，以促进团队合作和决策效果的提升。
2.3 强调反馈和学习机制：组织架构管理应建立良好的反馈机制，通过评估和反思来提升决策的质量。
通过学习经验教训，不断改进和调整决策过程，以适应不断变化的市场环境。
2.4 鼓励跨部门协作：管理部门应鼓励跨部门合作，以促进信息流动和知识共享。
跨部门协作可以加强不同部门之间的联系，提高决策的全面性和准确性。
2.5 建立有效的决策机制：管理部门应建立明确和高效的决策机制，确保决策的迅速和准确。
这需要明确决策的责任和流程，并采用适当的技术和工具来支持决策过程。
四、结论管理部决策和组织架构管理是确保组织高效运作的重要要素。
通过制定明晰的目标、提供决策依据、明确资源分配和推动创新发展等方面，管理部门能够有效地引导组织的发展。
组织管理和决策层级制度
组织管理和决策层级制度第一章总则第一条为了规范企业的组织管理和决策层级，提高工作效率，确保企业的顺利运转，本制度订立。
第二条本制度适用于全体员工，包含高层管理人员、中层管理人员和基层员工。
第三条组织管理和决策层级制度是企业的基本管理模式，通过实施该制度，能够明确员工的职责和权力，优化决策流程，提高工作效率和质量。
第二章组织架构和职责分工第四条企业的组织架构由总裁负责设计和订立，经董事会批准后正式实施。
各部门的职责和权力由部门负责人依据企业战略和业务需要进行订立。
部门负责人应当向总裁汇报工作并承当相应的责任。
第五条企业组织架构具体包含总裁办公室、各部门和项目组。
总裁办公室是最高决策机构，负责订立企业战略、决策重点事项、协调各部门工作等职责。
第六条各部门负责订立和实施具体的工作计划，引导部门内员工的工作，并协调各部门之间的协作。
部门负责人对部门内的工作结果负有直接责任。
项目组是临时性的组织形式，由各部门依据特定项目的需要组建。
项目组负责具体的项目实施和管理，项目构成员应当依照项目计划和分工完成任务，并及时向项目经理汇报工作进展。
第三章决策层级和流程第八条企业的决策层级分为三个层次：战略层、管理层和执行层。
第九条战略层是企业决策的最高层次，负责订立企业的长期发展战略和重点决策。
战略层由总裁、副总裁和核心团队构成。
重点决策需经董事会批准后执行。
第十条管理层是企业决策的中层，负责订立与部门相关的战略和决策，协调各部门工作。
管理层由各部门负责人和总裁办公室成员构成。
第十一条执行层是企业决策的基层，负责具体实施和执行各项决策和工作任务。
执行层由各部门的员工构成。
第十二条决策流程应当依照决策层级进行，下层决策必需遵从上层决策的指示。
各层级之间应当保持及时沟通和信息共享，确保决策的顺利实施。
第四章职权和责任第十三条各层级的员工应当依照职责和权限履行工作，不得超出权限行使职权。
对超出权限行使职权的行为，企业有权采取相应的矫正措施。
组织结构对管理制度的决策
组织结构对管理制度的决策一、引言组织结构和管理制度是一个企业顺利运营所必不可少的两个方面。
组织结构决定了权力和责任的分配，而管理制度规范了企业内部运作的各项规定。
本文将探讨组织结构如何对管理制度的制定与决策产生影响。
二、组织结构和管理制度的定义组织结构是组织内部分工、协作、权责关系和层级关系的一种体系安排。
管理制度则是为了规范组织内部各项工作流程、规定各级管理人员的职责和权限，保证企业健康发展而制定的一系列制度。
三、组织结构对管理制度的需求良好的组织结构可以为管理制度提供有力支撑，帮助企业更加高效地进行管理。
组织结构应当合理，能够让各部门之间形成良好的协作机制，使得管理制度能够得以有效执行。
四、决策制度的横向沟通与纵向授权一个成功的组织结构应当兼顾横向沟通和纵向授权。
横向沟通可以加强各部门间的协作与沟通，使得管理制度在执行过程中能够获得更好的支持。
纵向授权则能够让管理制度的执行更具效率和时效性。
五、组织结构对管理决策的灵活性优秀的组织结构应当具备较高的灵活性。
改变组织结构能够及时调整管理制度，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
六、信息流通对决策制度的影响良好的组织结构能够促进信息沟通的顺畅流通。
信息的及时传递和共享对于制定和执行管理制度来说至关重要，因此，组织结构在信息流通方面的设计必须与管理决策相一致。
七、组织结构的扁平化对管理决策的影响扁平化组织结构可以减少层级间的信息传递时间，提升管理决策的效率。
扁平化的组织结构能够快速传达和执行决策，使得管理制度能在最短时间内得到贯彻。
八、充分授权与管理决策的实施一个组织结构健全的企业，会通过授权将决策执行的权力下放到各级管理人员手中，从而提高管理决策的实施效率。
这就需要管理制度对授权范围进行规定，同时也需要管理人员具备相应的素质和能力。
九、组织结构的文化与管理决策组织结构体现了企业的文化和价值观念。
积极的企业文化有助于制定和执行管理决策，营造良好的管理氛围，鼓励员工参与决策制定的过程。
管理制度中的组织架构与决策层级设计
管理制度中的组织架构与决策层级设计管理制度是一个组织内部运行的重要系统，它规范了人员的行为和规则，提供了决策的流程和层级。
组织架构是管理制度的基础，而决策层级设计则直接影响到组织内部的运行效率和决策质量。
本文将从不同角度详细探讨管理制度中的组织架构与决策层级设计对组织的影响。
一、角色分工与职责在管理制度中，组织架构的设计首先要考虑的是角色分工与职责的明确。
一个良好的组织架构应该能够确保每个人都清楚自己的职责范围和上下级关系，避免工作重叠或责任不清的情况发生。
例如，在一个大型企业中，可以设立各个部门和岗位来负责不同的业务领域，每个部门和岗位都有明确的职责，并且能够协同合作，形成高效的工作机制。
二、上下级关系的协调良好的组织架构应该能够协调上下级关系，确保决策能够顺畅传递和执行。
在组织架构设计时，需要明确不同部门和岗位之间的层级关系，确保每个人都能够清楚地知道自己的上级和下级，并且能够建立良好的沟通渠道和协作机制。
上级和下级之间的互动应该是平等和开放的，避免出现权力滥用或者信息壁垒的情况。
三、信息流动与共享一个良好的组织架构应该能够确保信息的流动和共享，促进组织内部的协作和创新。
在管理制度中，可以通过设立信息传递和共享的渠道，鼓励员工之间的交流和合作。
例如，可以建立内部网站或者在线平台，让员工能够及时获取和分享信息。
此外，组织架构的设计也应该能够避免信息的滞留或者偏私，确保信息的公开和透明。
四、决策权与授权机制决策层级设计是组织架构中的重要方面，它直接关系到决策的质量和效率。
在管理制度中，可以通过设立不同层级的决策权和授权机制，确保决策能够在合适的层级和时间点进行，并且能够得到适当的授权和支持。
例如，在一个多层次的组织中，可以设立一些决策委员会或者决策机构，由相关人员共同参与和决策，以确保决策的科学和可行。
五、权责分明与问责机制一个良好的组织架构应该能够确保权责分明和问责机制的有效运作。
在管理制度中，可以通过明确和规范的权责分配，确保每个人都能够清楚自己的责任和义务，并且能够有相应的激励和奖惩机制。
组织决策与决策管理
组织决策与决策管理组织决策和决策管理是企业管理中非常重要的一部分。
决策是管理者为达成既定目标所面临的不确定性和选择性情况下，制定的一种行动计划。
组织决策则是把个人决策和行动计划以团队形式展开，调配资源、分配任务，以达成组织的目标和利益。
一、组织决策组织决策是指企业内部各部门协调合作，共同制定目标和计划、明确责权利、配合运营、实时监控的过程。
组织决策的好处在于，能够有效地促进各部门间的紧密联系，提高工作效率，使得企业的整体效益得到提高。
组织决策的重要性不言而喻。
组织决策不仅是决策者之间的沟通和协调，也是依靠一套规范化的程序，包括目标制定、信息收集和分析、方案制定、方案评估和选择、实施和监控等环节，监管决策是否能够顺利实施，同时保证组织成员的参与和沟通。
二、决策管理决策管理是管理者针对特定问题制定的决策过程中所进行的监督和评估的过程。
它涉及到整个企业的层次、流程、结构、人员和资源。
其目的是监督各个环节的实施，确保决策的顺利完成。
在决策管理的过程中，要注意以下几点：（1）信息的收集和分析：决策更多依靠数据分析，因此，要收集到有价值的数据让管理者做出决策。
（2）目标的明确性：明确决策的目标和意义，包括商业利益和社会责任。
（3）规划的可操作性：要确保规划的可行性，要进行一定的风险评估，以免毕生的投资失败。
（4）决策的实施：要着重管理决策的实施，尤其是风险的监控和管理，尽可能把成本和效益掌控在一定范围内。
（5）绩效监控和评价：最后，企业需要对决策的绩效进行全面的管理，以常见的关键绩效指标（KPI）展开监控和评价。
三、小结组织决策和决策管理是企业管理的两个重要组成部分，两者不可分割。
正确的组织决策，需要从目标和规划的制定、执行的监控和评价，一路到分析和研究决策结果的绩效监控，做到面面俱到，才能进一步掌握企业的核心竞争优势和发展方向。
在进一步的管理中，需要加强企业内部各部门之间的交流和沟通，以及公司层权利的平衡，都有助于促进企业效率的提高。
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
组织结构设计第五讲课件
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
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8
组织架构与决策管理制度
组织架构与决策管理制度一、概述本制度旨在规范企业的组织架构和决策管理，确保企业运作的高效性、透亮度和决策的科学性。
它涵盖了组织架构的建立、决策层级的设定、决策过程的规范等方面内容。
全部员工都需遵守本制度，以确保企业的稳定发展。
二、组织架构2.1 组织体系1.企业采用扁平化组织结构，精简不必需的层级，提高决策效率。
2.组织结构由公司领导团队负责订立，并经公司董事会审批通过。
3.组织结构应依据业务发展需求不绝进行调整和优化。
2.2 职责与权限1.各部门和岗位需明确职责和权限，并将其记录在组织架构图、岗位职责说明书等文件中，供全体员工参考。
2.职责和权限应合理划分，避开决策和责任集中在个别人员手中。
2.3 沟通与协作1.各部门和岗位之间应建立良好的沟通渠道，促进信息共享和协同工作。
2.沟通方式可以包含会议、电子邮件、内部网、即时通讯工具等，具体依据情况敏捷选择。
3.跨部门和紧要决策应进行协商和沟通，确保各方看法充分沟通，做出更科学合理的决策。
三、决策管理3.1 决策层级1.企业设立决策层级，包含战略层、管理层和执行层，层级不得过多，以避开决策速度缓慢。
2.决策层级的具体设定应由公司领导团队订立，并经公司董事会审批通过。
3.2 决策流程1.决策流程应明确，并遵从问题识别、信息收集、方案订立、方案评估、方案选择、方案实施和效果评估的基本步骤。
2.决策流程中的关键决策节点需明确责任人和时间节点，确保决策能够高效推动。
3.决策流程中应敬重专业看法，充分听取各方建议，并结合数据和事实进行决策分析。
3.3 决策信息1.决策所需的信息应及时、准确地供应给决策者，确保决策的科学性和准确性。
2.决策信息的来源可以包含内部报告、市场调研、竞争对手分析、行业数据等，务必保证信息的真实可靠性。
3.4 决策记录与追溯1.决策过程和决策结果应及时记录，并进行归档保管，以备追溯和总结经验教训。
2.决策记录应包含决策的背景、目标、决策过程、决策依据、责任人等信息，以确保决策的透亮度和可追溯性。
企业管理制度的组织架构与决策流程
企业管理制度的组织架构与决策流程在现代企业中，建立良好的组织架构和决策流程对于企业的发展至关重要。
一个完善的管理制度可以帮助企业实现有效的组织管理，提高工作效率，加强决策的准确性和灵活性。
本文将探讨企业管理制度的组织架构和决策流程，并提出一些优化的建议。
一、组织架构组织架构指的是企业内部管理体系的设置和安排。
一个良好的组织架构应该有明确的职责分工、协调一致的部门关系和高效的信息流动。
下面将介绍几种常见的组织架构形式：1. 功能型组织架构：这是一种按照职能划分的组织架构。
企业根据不同的职能将员工划分到相应的部门，如市场部、销售部、人力资源部等。
这种架构形式适用于职责明确的企业，能够实现各部门职能的专业化发展。
2. 事业部制：事业部制是将企业按产品或业务划分成独立的事业部。
每个事业部拥有自己的管理团队和资源配置，可以更加灵活地应对市场需求。
事业部制适用于产品线繁多且市场分散的企业。
3. 矩阵式组织架构：矩阵式组织架构结合了功能型组织架构和事业部制。
在矩阵式组织中，员工同时隶属于功能部门和事业部门，形成一个矩阵结构。
这种架构形式可以促进各部门之间的协作与沟通，便于资源的跨部门配置。
除了以上提到的几种常见组织架构形式，不同企业根据自身特点和需要，也可以采用其他自定义的组织架构形式。
无论采用何种形式，一个良好的组织架构应该注重内外部信息流通和部门间的协作配合。
二、决策流程决策流程是企业管理制度中的核心环节。
一个有效的决策流程可以帮助企业提高决策质量，加速决策执行，提升组织效率。
下面将介绍几个重要的决策流程环节：1. 决策识别与问题分析：企业在制定决策之前，需要明确决策的目标和背景，进行全面的问题分析和调研。
通过搜集信息和分析数据，确保决策的基础准确可靠。
2. 决策制定与方案选择：在问题分析的基础上，制定决策方案和备选方案。
评估不同方案的优劣，并选择最适合企业实际情况的方案。
在制定决策时，需要考虑到资源的利用和风险管理等因素。
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第四五讲组织结构与决策管理
二、职能型组织结构
n 特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能 机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构， 各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命 令和指示，直接指挥下级单位。
n 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要 求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直 线领导人员的工作负担。
n 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容 易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、 机构臃肿的弊端。
n 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的 工作或者单位。
第四五讲组织结构与决策管理
六、多维立体型组织结构
n 在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就 形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的 矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机 构，就构成了三维立体结构。
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 2.网络化趋势 n 随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组
织结构的网络化趋势。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络 化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来 越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形 成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征 的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识 结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可 能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化 为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证 成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人 们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 1.扁平化趋势
n 传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性， 受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理 幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于 那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提 升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有 效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息的快速传递和反馈。 扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业 的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确 保信息的快速准确的传递。
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 3.分立化趋势 n 分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。
横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来， 成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。 纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一 种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具 有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神； 减少了管理层次，精简机构；信息传递快，具有较强 的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相 互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。
5.但事业部的独立性是相对的，不是独立 的法人，只是总部的分支机构。事业部 内通常又是一个U型结构。
第四五讲组织结构与决策管理
事业部制组织
公司
职能机构 事业部A
事业部B
职能机构 事业部C
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
第四五讲组织结构与决策管理
第四五讲组织结构与决策管理
n 优点： 1.各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 5.团队化趋势 n 面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作
要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立 在工作内容分割基础上的一种组织形态。常常 是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其 特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法， 并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了 单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。
n 特点： 1.在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商
品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和 权利。 2.事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化 的独立经营。
第四五讲组织结构与决策管理
3.各事业部是利润中心，实行独立的财务 核算，总部一般按事业部盈利多少决定 对其奖惩。
4.企业战略方针确定和重大决策集中在最 高层。
往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造 成各部门之间的磨擦和内耗。 2.企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门 之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才 能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3.各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。
第四五讲组织结构与决策管理
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第四五讲组织结构与决策管理
常见的组织结构
n 一、直线结构（简单结构） n 二、职能结构 n 三、直线职能结构 n 四、事业部结构（分部型结构） n 五、矩阵型结构 n 六、多维立体型组织结构 n 七、混合式组织结构
第四五讲组织结构与决策管理
一、直线制结构（简单结构）
n 一种低复杂性、低正规化和职权高度集 中的组织结构，在小企业中广泛应用。
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 4.柔性化趋势 n 柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。
组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这 是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构， 而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。 柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定 和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤 其能增强组织对环境动态性的适应能力。
第四五讲组织结构与决策管理
职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第四五讲组织结构与决策管理
n 缺点：
1.实行多头领导，违背了统一指挥的原则。
2.不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职 责和权限。
3.各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相 互配合，横向联系差，环境适应性差；
七、混合式组织结构
n 事实上很少有哪家企业是单纯采用一种 结构类型的，采用两种以上组合方式的 称为混合式结构。
第四五讲组织结构与决策管理
总裁
市场副总裁 生产副总裁
研发副总裁
销售总经理 广告总经理
中国总部 东南亚分部
北美分部 澳洲分部
彩电事业部 洗衣机事业部
冰箱事业部
高级工程师 工程师
助理工程师 技术员
n 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取 了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理 的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立 了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服 务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本 与经济物价方面的专家。
n 适合于跨国公司或者跨地区的大公司。 第四五讲组织结构与决策管理
n 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与 职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管 理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进 行指挥的权力。
第四五讲组织结构与决策管理
直线职能制组织
厂长
职能科室 车间主任
车间主任
职能科室 车间主任
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第四五讲组织结构与决策管理
n 特点：按照企业运行中所必须的功能划 分部门和设置机构，实行专业分工，以 强化专业管理。这种组织结构形式，把 企业管理结构和人员分为两类：一类是 直线指挥机构和人员，一类是职能机构 和人员。
第四五讲组织结构与决 策管理
2020/11/28
第四五讲组织结构与决策管理
第一节 传统组织结构模式与 决策管理
第四五讲组织结构与决策管理
n 组织结构是指对于工作任务如何进行分 工、分组和协调合作
n 组织结构确定三个要素（1）确定了正式 的汇报关系；（2）确定了单个的人如何 组成部门；（3）确定了一套系统
第四五讲组织结构与决策管理
n 优点： 1.按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2.管理人员都固定归属于一个职能机构，
有利于整个组织系统的稳定； 3.部门实行专业分工，可提高工作效率，
强化专业管理； 4.管理权力高度集中，便于高层管理者有
效控制。
第四五讲组织结构与决策管理
n 缺点： 1.横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，
某企业组织结构简图 第四五讲组织结构与决策管理
中 石 油 公 司 组 织 结 构 图
第四五讲组织结构与决策管理
第二节 新型组织结构与 决策管理
第四五讲组织结构与决策管理
组织结构的发展趋势
n 当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级 已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。 随着企业规模的扩大，曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺 陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐 事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构 越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。 现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。
4.受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养 出“多面手”式的管理通才。
n 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术 复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织
第四五讲组织结构与决策管理
三、直线职能制
n 简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型 组织特点而形成的组织结构形式。
n 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司 总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔 模型。