全面预算管理案例ppt

全面预算管理案例ppt
摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。

本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。

关键词：企业全面预算管理对策
所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。

其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。

一、企业全面预算管理存在的问题
(一)观念认识上存在问题
1、全面预算纯属财务行为
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

2、预算只是一种控制方法
全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确
定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行
机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与
执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的
位置。

(二)编制预算方法上存在问题
1、预算方法选择的单一化
我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。

原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下
空间，三是承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正
常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。

致使预算的
编制未能真正起到提高效率的作用。

2、预算模式的固定化
现在大多数的企业采用的预算模式都是一成不变的。

企业的成长和发
展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的
企业在编制预算时，应该采用不同的预算模式。

(三)预算执行上存在问题
1、在预算考核中没有注意质与量的匹配关系
所有的预算都是在一定的作业基础上制定的，费用的发生是依托一定
的作业而发生。

大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是
能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。

在这种指导思想下，很
多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。

但导致的结果是，有些管
理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。

从而产
生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算
控制的目的相违背。

2、预算目标僵化
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格
按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。

二、加强企业全面预算管理的措施
(一)强调全面预算管理的全面性
1、改变传统观念，强调全面预算
在现代市场经济条件下，企业实行全面预算管理应从全方位人手。

我
国企业的全面预算仍在观念上滞留于传统的企业生产预算阶段。

要更有效
地在企业中实施预算管理，就要改变这种传统观念，不仅要制定经营预算，更要重视资本性支出预算和财务预算。

举例说企业要进行某个长期投资，
并且投资相当大，其投人往往在很长的一段时间内都无法改变。

每一个企
业的资源都是有限的，如果在资本性支出项目上出现较多的失误或较大金
额的损失，就有可能导致企业资金周转不灵，给企业带来致命的影响。

所以。

在这个重要的资本性支出项目实施以前，进行充分的经济分析和预算，提高决策的正确性，是非常重要的。

这里就牵涉到了资本性支出预算和企
业现金流量的预算。

因此，全面预算管理非常强调企业预算的全面性。

2、走出误区，强调全部门参与
预算编制的方法多种多样，从传统的基于成本中心会计的预算方法，
到项目和资金预算技术，乃至作业预算法；从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”；从“以销售为目标的预算”到
“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对于企
业中的管理者来说，简直是眼花缭乱。

他们自然而然地把预算工作视为财
务部门独自承担的专业工作。

然而，全面预算是需要企业不同部门的当事
人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统。

不能将财务计划视为全面
预算，更不能以财务管理部门取代全面预算管理组织。

企业的生产、销售、采购等部门，他们最熟悉与业务有关的项目内容，最清楚本部门对资源的
需要。

对未来业务的预算往往比财务部门更准确。

因此，在全面预算管理
体系中，财务部门以外的其他职能部门应具体负责本部门业务涉及的财务
预算的编制、执行、分析、控制等工作。

只有这样，企业制定的预算才易
于被员工接受，预算管理工作的推进才有可行的群众基础，减少企业管理
层和一般员工之间的信息不对称，为顺利实现企业全面预算管理提供保障。

(二)以财务管理为中心，完善企业财务部门
在实施全面预算管理的过程中，企业的财务管理部门发挥着重要的作用，并处于整个企业管理的枢纽地位。

预算的编制、执行、控制和考核等
一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作。

非
财务人员在预算规划时往往不知道该从什么地方下手，他们对自己所从事
的工作了如指掌，但是缺乏编制预算的培训。

这些都只能靠专业的财务人
员来完成。

所以说企业财务管理部门是预算管理的中坚力量，它有着不可
替代的重要作用。

(三)减少预算松弛，培养员工主人翁意识
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的
被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作的效果好与差的决定性因素。

因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无
法搞好。

由于预算影响到很多人的经济利益。

预算管理不可避免地涉及道
德问题。

比如，一些部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义思想，作出较为宽松的预算。

一般我们把这种现象叫做预算松弛。

最典型的例子就是销售业务预算，销售人员总是倾向于低预计销售量，以便获得更多的超额提成。

这些做法违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。

缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。

(四)遵循经济规律，制定符合实际的预算目标
要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性。

预算目标的确定要符合实际，协调一致。

这里有两层含义：一是目标确定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。

目标制定之前要充分分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。

企业确定的预算目标还应具有一定的弹性，增强应变能力。

二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

制定预算目标一定要从企业实际能力出发，实事求是，不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。

(五)加强预算监控。

重视差异分析环节
如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。

相反，如果建立了严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控。

可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数值的准确性和预算目标的顺利实现。

在预算执行过程中和预算完成后，有个尤为重要的环节就是实际与预算差异的分析。

在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进
行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)分析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。

其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环
境和相关条件的变化而调整预算。

使预算合理而顺利地接着执行；预算完
成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。