公司战略分析与选择
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
企业战略选择与决策分析
企业战略选择与决策分析在如今的竞争激烈的市场中，企业战略选择和决策分析显得尤为重要。
如果企业没有清晰的战略方向并且不能快速做出有理的决策，那么它就难以与其他竞争者在市场上胜出。
企业战略选择：第一步是确定企业的目标和愿景，获得明确的定位。
这样做的好处是可以使企业具有一个清晰的方向，并基于这个方向，企业可以做出正确的决策。
此外，它也可以使企业更好地与股东、员工和客户沟通，让他们对企业的期望更加明确。
第二步是确定企业的核心竞争力，获得竞争优势。
如果企业知道自己在哪些方面可以脱颖而出，那么它就可以把精力、时间和资源集中在这些方面，达到更好的效果。
例如，如果某家企业擅长制造高品质的电脑，那么它就应该使策略为提高生产效率和优化其供应链，实现更好的质量控制。
第三步是了解市场和消费者的需求，从而提供真正有价值的产品或服务。
企业需要在和竞争者间讨论，切实分析市场中的竞争和机会，并不断寻找新的方法来迎合消费者的需求。
企业决策分析：第一步是搜集和整合信息。
企业必须全面了解其业务、市场、客户和竞争环境。
只有了解这些信息，企业才能做出正确的决策并通过决策来推动其战略目标。
第二步是为每个方案制定可行的方法和策略，以帮助企业不断增长、提高效率、降低成本和服务客户。
这涉及到处理最好路径问题，确定投入和产出之间的平衡关系，并确定何时采取行动。
第三步是评估不同的方案，并选择最优的方案。
企业必须评估各个方案的优势和缺点，确定采用哪种方案将为企业带来最好的结果。
第四步是执行方案并监督进展情况。
企业必须组织落实决策，确保执行计划无误，同时识别潜在的风险和障碍，并制定解决方案。
总结：企业战略选择和决策分析有助于企业更好地了解其组织、市场和竞争环境，并基于这些信息做出更好的决策。
一旦企业确定了其战略方向并意识到其优劣势，企业可以专注于利用优势来实现其目标，并持续寻求提高效率和快速地应对新的挑战的方法。
战略分析与选择优秀课件
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决策阶段 （决定采用实施哪一种战略——最佳战略）
重要方法：定量战略规划矩阵 P271
（quantitative strategic planning matrix （QSPM）） 步骤： ⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋
有权重、评分。 ⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断
二、战略选择框架及技术模型P257
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
选出战略。 ⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractiveness scores）
即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。
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用数值表示
0=无影响力 1=无吸引力
2=有一些利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。 威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。 优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。 劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
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企业国际化战略（第8章）
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
企业战略管理分析、选择及实施概述
企业战略管理分析、选择及实施概述东海拉尔发电厂内蒙古自治区 021400满洲里达赉湖热电有限公司内蒙古自治区 021400摘要：本文较为全面的阐述了企业战略理论，分析方法及选择实施，为企业分析经营环境提供，制定战略提供了工具和依据，也为战略组合提供理论依据和指导。
关键字：企业战略、swot模型、战略选择1 企业战略概述战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是目标、最优路径、行动的组合。
战略是一种长远的设计及规划。
对于企业而言，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、生产成本管理战略、品牌实施战略、融资战略、技术开发战略、人力资源开发战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的愿景规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的应对，是企业目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合。
2 企业战略管理企业战略管理是企业结合自身情况及外部综合环境制定、实施、评价达到企业愿景的战略的过程与实施。
综合来讲企业的战略管理可以分为三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施。
（1）战略分析随着战略分析理论的发展，可以将战略选择的决定因素分成两个方面，一方面分析外界环境的机遇与威胁，另一方面分析内部资源和能力。
战略分析在于分析企业发展的影响的关键因素，并结合分析对相关因素进行确认，战略分析大体包括以下三个主要方面:首先，明确企业的目标。
企业的的目标是制定和评估企业战略的依据。
所谓目标，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
其次，对外部环境进行分析。
企业外部环境分析主要是了解企业所处的外部环境正在发生什么或将要发生哪些变化，主要包括宏观环境分析和产业环境分析。
宏观营销环境的分析目的在于企业通过对环境的认识，来提高营销策略以适应环境的变化，主要包括宏观因素。
最后，对内部环境进行分析。
企业内部环境分析是指分析企业内部能够控制的因素，包括企业资源、能力等，是对企业自身状况的研究分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，在战略制定、评价和实施过程中，目的在于掌握企业的具体情况，明确企业的优势和劣势，有助于企业利用自身资源，发挥企业优势，制定有针对性的营销战略。
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
腾讯公司战略分析与选择
腾讯公司战略分析与选择阶段一：信息输入阶段腾讯公司1998年11月在深圳成立，是目前中国市场最大的互联网即时通信软件开发商。
它的主要业务有即时通讯产品、网络游戏、门户网站、拍拍网（C2C）、品牌授权、搜索引擎、腾讯TT浏览器，其中QQ超过10亿注册帐户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
10年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
由于腾讯在市场上占着极大的份额，拥有着及其庞大的用户群，因此，该公司也面临了许多威胁，这些来自外部机会与威胁，既对MSN、雅虎通、网易泡泡、新浪UC、贸易通产生影响，也对腾讯公司内部产业产生影响。
一、外部因素评价矩阵分析（EFE矩阵分析）（一）影响腾讯公司的外部因素机会：国家推进信息化建设风险资金不断涌入互联网行业网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力威胁：更多的国内外企将涌入互联网行业及时通讯领域面临互联互通及时通讯领域供应商的拾价能力高技术更新快（二）赋予上述因素以权重关键外部因素权重机会国家推进信息化建设0.2风险资金不断涌入互联网行业0.1网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.10.1经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15及时通讯领域面临互联互通0.05及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05技术更新快0.1总计 1（三）对各因素评分及加总通过对企业外部因素的机会与威胁进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成外部因素评价矩阵（EFE）。
外部因素评分矩阵（EFE）关键外部因素权重等级加权分数机会国家推进信息化建设0.2 4 0.8风险资金不断涌入互联网行业0.1 2 0.2网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.1 4 0.40.1 3 0.3经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15 3 0.45威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15 2 0.3及时通讯领域面临互联互通0.05 3 0.15及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05 1 0.1技术更新快0.1 2 0.2总计 1 2.9 （四）分析1、在整个行业的机会和威胁做出了反应，比较有效地利用机会来抵制威胁的不利影响。
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择一、联合利华的SWOT分析(一)联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(二)联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。
我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。
而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
⑶中草药、天然产品越来越受青睐。
注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。
(四)联合利华。
⑶本土企业的发展。
目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
二、联合利华的竞争战略选择(一)集中化战略措施联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。
⑴企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
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战略态势举例（1）
战略态势举例（2）
一家银行的SPACE矩阵
BCG 矩阵
• 相对市场占有率——横坐标 • 市场（销售）增长率——纵坐标 • 核算企业各种产品的相对市场占有率和销
售增长率，据此两项指标确定企业各项产 品在矩阵中的位置，再在定位之后按每种 产品当年每种产品在矩阵中的不同位置， 分别进行分析，采取不同决策。
实际练习：为财大建立SWOT矩阵
• 时间：20分钟 • 人员：以小组为单位 • 交流：选2-3组进行比较
匹配方法二：战略地位与行动评价矩阵
变量的选择
• 行业不同变量可能不同。 • 变量选择要尽量建立在事实即实证基础。 • 例如：研究表明： ROI随着市场市场份额的
上升而上升。同时，质量在一定程度上可以 在维持企业优势方面代替一部分市场份额的 影响。
中国企业战略决策模式
• 跟风型 跟风型决策思路在中国企业中大量存
在，当前在国有企业和民营企业中都大量 存在。同行其他企业搞起多元化上了什么 产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认 真分析，就投机式跟风进入，结果往往事 与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运 动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多 企业为此项决策付出业过去的战略 • 管理者对风险的态度 • 企业环境（国有企业很多战略决策失败原因） • 企业的文化和权力关系 • 中层管理人员和职能人员的影响 • 竞争行为 • 时间上的考虑
企业过去的战略的影响
• 企业文化的组织记忆特征； • 企业家的行为选择受过去经验的制约； • 核心能力的刚性特点。
• 基础：企业使命或目标、企业的内外部环 境、现有的战略
战略制订分析框架
毛泽东能力结构
• 调查研究，解剖麻雀能力 • 过人的预见能力：建立在对于事物的发展过程的全
面把握之上：从现在，过去预见到将来。 • 抓住主要矛盾，抓紧最关键的问题 的能力 • 卓越的决策能力 ………….
另一种战略分析评价框架
中国企业战略决策模式
• 被逼无奈型
被逼无奈型往往由多种原因造成。有 些企业不关心外部变化，只知低头拉车不 知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被 逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情 况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退 出成本过高等，企业只好选择熬下去等转 机。
战略分析和选择的基础
• 目标：选定能够最好实现企业使命或目标 的行动方案。
中国企业战略决策模式
• 机会导向型 机会导向型决策思路即先看外部机会，再组
织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的 准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十 分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业， 在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向 型思路让一批平凡人变得不平凡。
机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策， 有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会 导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是 什么都抓得不牢或甚至没抓住。
AS TS
QSPM优点和局限
• 优点：1.可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以
首先评价公司一级战略，之后是分公司一级战略，再后是 功能部门地一级地战略。在QSPM中可以同时评价战略或 战略组数不受限制。
2.矩阵的另一个优点是它要求战略制定者在决策过程 中将有关地外部和内部因素结合在一起考虑。 ◆局限：1．它总是要求做出直觉性判断和经验性假设。权重 和吸引力分数地确定要依靠判断性决策。尽管这些判断所 依据地应该是客观信息。由于在理解和解释信息方面存在 地分歧及各方面观点地不同，战略分析和选择会引发更多 争论。 2．QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基 于的信息和匹配分析的质量。
企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么 资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。进入房地产行 业。企业拥有客户资源，往往会为客户提如企业拥有大量闲置土地， 其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择供其 他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。
资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业 容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在 各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要 真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策 往往出现自己难以控制的局面。
SPACE矩阵数轴可代表的因素举例
建立SPACE矩阵步骤
• 选择FS、CA、ES、IS的一组变量。 • 对各变量进行评分（IS、FS为 1—6，CA、
ES为-1——-6） • 对FS、CA、ES、IS的各组变量进行平均 • 将平均分标在各自的数轴上 • 分别将X、Y轴的两个分数相加，将结果标
上，并标出两者的交点。 • 从SPACE的原点出发画一条向量，表明企
BCG的优点和缺点
• 优点：使大家清楚看到不同分部的竞争态势、现 金流动、投资特性和需求
• 局限：缺乏动态时间性、有些并不明显、考虑变 量比较少
定量战略计划矩阵（QSPM）
关键因素 关键外部因素
政治 经济/法律/政府 社会/人口/环境 技术 竞争 关键内部因素 …….
权重
备选战略 战略一
AS TS
确定组织环境
确定发展的可能性
战略性评价：战略逻辑、文化适应性、研究证据
可行性与可接受性：收益率、风险、利益相关者的期望 可行性
选择战略
内外部因素与战略的匹配
匹配方法一：威胁-机会-弱点-优势矩阵
威胁-机会-弱点-优势矩阵实例
SWOT矩阵的建立步骤
• 列出公司的关键外部机会 • 列出公司的关键外部威胁 • 列出公司的关键内部机会 • 列出公司的关键内部弱点 • 将相应要素进行匹配，做为结果填入矩阵
战略匹配和选择
• 教学目标：
• 了解战略选择的三阶段框架 • 掌握任何建立TOWS矩阵、SPACE矩阵、、
QSPM矩阵 • 了解战略分析和选择中与企业文化、政治、
董事会等相互作用。
中国企业最容易出现问题
• 决策失误 • 用人不当 • 经济问题”
——中国企业家调查系统
中国企业战略决策模式
• 资源导向型
实例：欧倍德败走 中国
管理者对风险的态度
• 风险承担者一般采取一种进攻性的战略， 以便在被迫对环境的变化做出反应之前做 出主动的反应。