互联网时代的价值和竞争优势复习课程

互联网时代的价值和竞争优势
互联网时代的价值和竞争优势在现在的互联网大潮下，这四个标准都发生了天翻地覆的变化。

本文将从四个维度具体分析，给企业获取持续的竞争优势带来了哪些新的挑战?价值，泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。

可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。

根据新古典主义经济学（比较流行的一种经济学理论），物体的价值就是该物体在一个开放和竞争的交易市场中的价格，因此价值主要决定于对于该物体的需求，而不是供给。

因此，如何让自己的产品或服务被更多的用户需要，是提高产品或服务的价值的最根本途径。

而做到这一点，可以说企业拥有了竞争优势。

从根本上来说，战略管理的目标是确定、建立并保持竞争优势。

竞争优势（competitive advantage）这个概念指的是一个企业能够为顾客创造超出其他竞争者所提供的价值的能力。

对企业来说，拥有竞争优势能够使其持续创造比竞争者更高的利润。

持续的竞争优势从哪里来？在管理学界有一个传统的分析范式，意思就是要获得竞争优势，企业需要提供满足如下标准的产品或服务：（1）有价值（Value）：产品或服务能够提供更卓越的价值；（2）产品或服务是稀缺的（Rare）：无论是从质量还是数量上说，其他竞争者不能提供相似的产品或服务；（3）难以模仿（Inimitable）：本公司产品或服务是难以模仿的；以及（4）不可替代（unsubstitutable）：本公司的产品或服务没有任何一家其他企业的产品或服务可以替代的。

卓越价值卓越价值本质上来
说就是竞争优势的一个方面。

什么叫卓越价值？就是本企业提供的产品或服务的价值对顾客来说，高于其他竞争企业的产品或服务那部分价值。

苹果公司国内的手机生产厂商同样都可以生产手机，那么为何苹果的新品可以卖到五千以上，而国内的手机厂商却始终将产品的价格定在2-3千之间，正是因为苹果的手机可以带来其他手机所不能替代的操作体验和与各种第三方APP的紧密贴合。

卓越价值有时也指相对优势（comparative advantage），因为相对于其他企业，该企业能够提供更好的价值；有的时候也指独特能力（distinctive competence）因为品质更卓越的产品或服务是独特的竞争力的结果。

互联网时代的卓越价值从哪里来？企业和企业之间的比拼不再是简简单单的产品质量的比拼，拼的更多是产品或服务的定制化的程度、用户的细节体验感受等等；企业不仅仅只满足用户的使用价值，还要对用户身上所潜在的、最人性化、最根本的需求进行挖掘并满足。

Nike+的跑步软件在苹果商店取得了巨大的成功，但是它的几个技术核心基本功能（定位和分享）实际上在之前的地图软件和社交软件上已经实现。

但是Nike+将这两个需求结合到一起，挖掘出了人们乐于建立相同爱好的社交圈并进行交流的需求进行了满足。

除此之外，同样的用户在不同的情境下也会显示出不同的价值：在上班的空闲时间，他可能对社交的需求比较高，更倾向于使用各类的基于电脑或手机的社交软件；而在下班回家的路上，碎片化的时间较多，则会倾向于使用手机游戏打发时间；吃饭的时候需要定位和评价功能（大众点评）；睡觉的时候需要舒适和健康（身体指数监测和帮助睡眠的音乐）。

谁能
更精准的将产品送到需要的用户手上，让用户在需要的时间、需要的情境下使用，谁能更快的占领更多比例的用户，谁就是赢家。

最近刚刚进入尾声的打车软件大战就是一个很好的例子。

稀缺性对于已经拥有竞争优势的企业来说，没有其他企业有能力提供更多数量或更好质量的产品或服务。

如果其他企业有着相同的能力，就能提供和它相同价值的产品或服务。

你可能会问，“还有多少其他企业有着相同的能力？”如果这个回答是零或者企业能够相比于其他企业给顾客提供更高价值的产品或服务，显而易见这个企业就拥有竞争优势。

然而大多数的竞争优势都是暂时的，因为竞争者会不断地试图从市场领导者手中夺取竞争优势。

特别的，竞争者会试图模仿市场领导者。

难以模仿性拥有为顾客提供稀缺的卓越价值的能力仅仅只能带来短暂的优势。

企业需要尝试避免竞争者对这种能力的模仿，也就是建立壁垒使其他企业通过模仿建立起竞争优势变得更困难。

这些壁垒包括各种各样的障碍，从有形的，例如规模，到无形的，例如企业文化和公司声誉。

腾讯（Tencent）享有着无可厚非的竞争优势，是因为它有着强大的学习能力和吸收能力。

当这些能力为腾讯创造了可见的卓越价值时，你可能会问“其他公司真的很难复制这一特点吗？”如果仅仅是靠买断小型创业企业的开发技术团队、模仿其他公司的产品度日，腾讯的竞争优势可能会很快消失。

但是在长时间内一直都能买到受欢迎的产品的开发技术团队并进行管理、维护和再创新吗？只要这件事对其他的企业是件难事，腾讯就拥有竞争优势并从中受益。

快速学习和不断创新显然已经形成了腾讯的优势，但是其他方面的特征同样也会帮助腾讯建立
优势。

举例来说，腾讯强大的资源整合能力和基于QQ号的用户群的高粘性，这会让竞争者更加难以模仿。

此外，有些优势存在的时间比其他更长。

法律保护就能延长存在，例如专利。

许多科学专利授权时间达17-20年。

微软、苹果、谷歌这类的公司之所以能一直处于风口浪尖至上，就是因为它们的手中攥着大量的先进的技术专利，保护利润的同时对市场发展的控制力极强。

类似于品牌识别这样的优势能够持续更长的时间，需要数年时间才会消失。

例如微软虽然收购了曾经辉煌一时的NOKIA，一提到这个名字，人们对其昔年手机大佬的印象还历历在目。

在互联网时代，由于信息的高度开放和高速流动，模仿的速度越来越快，对企业提出的学习能力和吸收能力的要求也越来越高。

在互联网企业之间，一般都是2-3年为一个工作周期，时间到了就会选择伺机跳槽，以获得更高的待遇和头衔。

如此高强度的人才流动带动的还有知识、专利和产品的迅速流动。

例如，仅仅是去年一年，以《剑灵》为代表的新世纪大型多人在线网络游戏就一下在市场上出现了4-5款，人物造型风格相同，场景相似，甚至派别的设定和任务线都能找到共同之处，说明利用模仿的时间压缩不经济而建立起来的临时性壁垒存在的时间越来越短。

然而，产品可以模仿，服务模式可以模仿，学习能力本身却是无法模仿的，企业之间的学习能力存在差异，这将是加大今后互联网企业和企业互联网化结果分化的最重要的因素之一。

不可替代性在开放的互联网情境下，替代品，无论同质性的还是异质性的都越来越多，人们的可选择项越来越多，且比较成本成指数下降：如何让顾客将最终的消费放到自己的企业范围之
内，这是每一个互联网企业、天生互联网化企业乃至最重要的、亟待互联网化的传统企业需要思考的重大问题。

这就是为什么近期掀起了一波又一波的O2O模式浪潮。

总结来说，在互联网时代，资源、信息流动速度上升，企业面临的迭代效应越来越严苛：对人才和资产的控制能力要求更高，因为知识、信息称为了独特资源的核心；速度的重要性越来越凸显，“一步慢，步步慢”再也不仅仅是一句耸人听闻的告诫，而是发生在身边的血淋淋的现实。

试错成本可能会变低，因为出路可能变多了，但是试错行为的频度却大大上升：大企业可以通过强大的资本、现金流能力来不断地论证新产品、新服务；小企业呈现出一股前仆后继、争先恐后的“无脑冲锋陷阵”景象——因为留给他们缜密思考的时间越来越少，经常是“一边干，一边想”，等不了充分思考的结果出来，别的企业就已经先干出来并占领大部分的市场了。

因此，我们可以看到，互联网的发展呈典型的周期性趋势，且每一个周期围绕着不同的核心问题，每一个周期的时长都在缩短——前几年曾经有“网游潮”、“电商潮”、“团购潮”、“页游潮”、“视频潮”，现在有“移动应用潮”、“手游潮”。

大企业挥动着冲锋的旗号，而一将功成万骨枯，无数的小微公司在一波又一波的热潮中崛起又消失。

在这其中，用户才是王道，所以互联网时代的可持续竞争优势的来源，除了高灵活性的企业战略、动态的学习能力之外，还有对高粘度用户群的占有。