领导行为的结构维度和关怀维度
三种领导理论
三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
组织行为学之领导理论[1]
![组织行为学之领导理论[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/21dfacd226fff705cd170a05.png)
奇思乐在2001年总结了E—领导应具备的某些特质： ⑴乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。 ⑵为实现目标，愿意无私奉献。 ⑶强烈反思，包括自己的失败。 ⑷隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。 ⑸非常好奇和终身学习。 ⑹经常大胆而又理性地冒险。 ⑺因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。 ⑻能够培养和留住人才。 ⑼善于建立和领导组织外围的人际网络。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为 行为。 体目标而努力的一种行为。” 领导是一项程序 程序， ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他的艺 术。”
正式任命， 正式任命， 变化、 变化、 领 或从群众 导 中自发产 变革问 题 生
变革、 变革、 开发远景、说服、 建构结 开发远景、说服、 正式权威 激励和鼓舞、 构、程 激励和鼓舞、制 或非正式 定目标和规范、 序或目 定目标和规范、 权威 用人 标，制 定战略 计划、监督、 计划、监督、员 工雇佣、评价、 工雇佣、评价、 物资分配、 物资分配、制度 实施 稳定组 织秩序， 织秩序， 正式权威 维持组 织高效 运转
（五）日本企业要求 10项品德——10项能力 使命感——决策能力 责任感——规划能力 依赖感——判断能力 诚 实——创造能力 忍 耐——洞察能力 积极性——劝说能力 进取心——理解人的能力 公 平——解决问题能力 热 情——培养下级能力 勇 气——调动积极性的能力
（六）中国企业的要求 1.能力维度:用人授权，决策，社会能力， 口头文字表达能力； 2.智力维度:记忆，创造性，思维观察力， 注意力； 3.知识维度:专业知识，政策水平，学历， 基本理论知识； 4.修养维度:组织纪律性，民主性，事业 心，群众威信。
领导理论中结构、关怀、发展三维度分析
的、 不符合实 际的。
研究者不断地探索两种维度 的差异 ：两种取 向是一个连 续体的两 个极 端， 还是两个独立 的维度 。 坦南鲍 姆的连续统一 体理论认 为任 务与 关怀 是连续统一体 的两端 ， 从左 到右 ， 随着 领导者从较重视工 作任 务，逐渐滑 向较重视人 的因素和人际
关系 ， 领导者职权 的使用也逐渐减 少， 而下属享有的 自由逐渐
种维度是在领导理论发展 的不 同阶段出现的 ， 并一直成为后续领导 理论 与实践研究最基本 的考量维度 。 因此 ， 对三种维度 的分析与 总结是十分有意义的 ， 并期望能对今后领导有效性的相关研究有所 帮助 。
关键词 ： 领导理论 ； 结构维度 ； 关怀维度 ； 发展维度
中图分类号 ：９ ３ Ｃ３ ． ２ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：６ １ ８２ （０ ６ ０ — １６ ０ １７ — １７ ２ ０ ） ０ ０ — ２ ４
关注于明确 自己与追随者的角色 ，强调工作任务与职责 的一 类行为倾 向，他们依靠组织结构和规则等硬性条件影响追随 者， 达到组织 目标 ， 而忽视对人的关心 。 包括组织设计 、 明确职 权关系、 确定工作 目标和工作方式等。 关怀 维度 指的是领导者 更多以人际关系为中心，尊重和关心下属意见与情感的一类 行为倾 向，他们依靠建立高度信任 的人际关系影响追随者来 达成组织 目标 。 以这两个维度为划分标准 ， 他们设计 了著名的 “ 结构——关怀 ” 双维模型 （ 领导行为四分 图） 。他们把领导行 为分 为 ４种类 型： （） １ 低结构 ， 关怀 ；２ 高结构 ， 关怀 ： 低 （） 低 （） ３ 低结构， 高关怀； ４ 高结构， （） 高关怀 。 并认为在不 同的领导
一
、
结构维度与关怀维度的产 生及 其意义
领导理论2
三、领导权变理论Ⅲ 在这类领导理论中，领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素，而是同时取决于领导 者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。 在现有的领导理论中，综合领导理论与路 径—目标领导理论与此较为接近。
1.综合领导理论 它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响： （1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识”等领导者个 性特征的影响； （2）对领导者感觉，包括领导者对下属的感 觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自 已的感觉的影响。
连 接 关 系 1
连 接 关 系 2
对 环 境 因 素 的 观 察 设 备 及 工 具 质 量 工 作 负 荷 期 限 协 调 需 要 人 力 需 要 等 偏 见
偏 见
个 人 规 范 组 织 政 策
归因理论对于加强领导者对下属绩效的 控制很有启发。若领导者能准确“诊断” 问题（归因），并能开出正确“处方” （反应），“对症下药”，采取正确的领 导行为，就会产生有效的领导。这就要求 领导者要客观地、正确地观察下属的有关 情况和环境方面的因素，并尽可能消除偏 见，以能做出正确归因。当然，领导者采 取的行为还受个人规范和组织的有关政策 的制约。
家长式风格
没有领导的讨论
放任 权力定位于个人
第三节 领导权变理论 以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充分地研究。 权变理论认为：领导者不能单纯追求一 成不变的领导特性、风格和行为。必须考 虑客观条件的多种因素，从所处的情境入 手，随机应变。因此，这种理论又叫“情 境理论”。
领导行为 （ 高 ）第 3 象 限 高关系 低任务 关 系 行 为 参 与 授 权 说 服 命 令 第 2 象限 高任务 高关系
组织行为学_中南财经政法大学_11 第八讲如何提高领导的有效性_(11.9.1) 《如何进行有效的领导》课
特质理论存在的问题
1 成功的领导者其个性特点相差很大，很难概括出成功领导者的个性特点； 同时也很难保证说拥有这些个性特点的领导者一定能够成为有效的领导者。
2 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下有效预测领导力。
领导者“五商”
智商 胆商 德商
情商 逆商
五、领导的行为理论
领导的行为理论试图发现最佳的领导行为，研究者们试图找出有 效的领导者在行为方式上是否有共同独特之处。领导者的行为理论跟 特质理论相比，更具有开发意义，因为行为是可以改变的，特质则是 比较稳定的。
多少以及能够真正对他人发生影响的程度。
你可能被任命为一名管理者，但是只有你能真正有效影响 到他人时，你才可能变成一名真正的领导者。
三、领导力修炼
下属为什么愿意追随你？ 能力：包括专业知识、技能还有能力 仁慈：关心他人利益 正直：可信赖
三、管理者的常见问题
缺乏能力与有效工作方法
思想陈旧 缺乏创新 简单粗暴 专业欠缺
四种领导风格
/
高 高：关系
（
低：工作
支
持 的
参与型/支持型
行 为
关 系
处 理 关
行 为
系
R3
R4 授权型
的
行
为 ）
低：关系 低：工作
高：工作 高：关系
说服型/教练型 R2 R1
指导型/命令型
高：工作 低：关系
低
工作行为
高
（指导的行为/职责行为）
高
参与式 高关系、低工作
教练式 高关系、高工作
关 系 行 为
两种行为导向
俄亥俄州立大学 研究：
关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与感受、建立相互信任
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
非营利组织管理复习思考题
D
自治组织理论采取的人性假设为。
A．理性经济人假设B．社会人假设C．复杂人假设D．道德人假设
A
自治组织理论的主要代表人物是。
A．奥尔森B．哈丁C．奥斯特罗姆D．普特南
C
三、多项选择题
多项选择题
答案
法国的法约尔认为管理者应具备以下哪几个方面的素质。
A．经验B．精神素质C．道德素质D．一般修养E．专门知识
ABCDE
普特南认为，衡量公民社会发展程度的主要标准有。
A．社团生活的活跃程度B．大众媒介的发展状况C．参选的积极性
D．诚实、信任和守法程度E．依附投票程度
ABCE
人力资源责信度管理的伦理守则为。
A．公益使命优先
B．道德承诺
C．慎用社会资源
D．尊重个人的价值和尊严
E．包容社会的多元性并维护社会公平
ABCDE
反面激励因素
反面激励因素是与激励因素相对而言的，它是指那些抑制或削减人们工作积极性的因素。在实现对员工激励的过程中，往往由于各种人为或客观因素的存在而产生了一些令人难以接受的现象，这些现象就成为抵消人们积极性的去因素。反面激励因素使组织成员产生不满意感，使其工作效率降低或维持在低水平状态。
非营利组织
A．非志愿性B．非独立性C．狭隘性D．业余性
C
领导的实质是。
A．知识B．魅力C．才能和业绩D．追随与服从
D
社会资本是一种。
A．货币资本B．实物资本C．认同关系D．期货资本
C
下列组织中，是非营利组织的为。
A．华为集团B．中央政府C．村民小组D．中华儿童基金会
D
新制度经济学理论的代表人物是。
A．哈丁B．诺斯和科斯C．汉斯曼D．韦斯布罗德
由领导行为四分图理论浅析管理行为的理想模式
要、 使下属充分感受到被信任和尊重， 从而 形成相互信任 、 双向交流的上下级关系。 这种“ 高结构一高关 怀 ” 的管 理模 式 在关注工作 目标实现与效率的 同时 ， 兼 还 顾对下属的人文关怀 ， 既可 以有效地 实现 组织的 目标 ， 又有利 于提 升下属对工作 的 满意程度 ， 从而增强群 体 的凝 聚力 ， 以 可 说在一定程度上达到 了 “ 鱼和熊掌兼得 ”
环境及福利待遇的满意程度 ，注重与下属 沟通对话并在决策中贯彻民主的作风。 总 之， 高关怀维度 的领导者特别重视群体关 系 及 与 下 属 心 理 上 的 亲近 。 俄 亥俄州立 大学 的领 导行为研 究者 们在 归纳 出结 构维度和 关怀维度 两个维 度 的基础 上 区分出 ４种 典型的领 导者管 理行 为类型 ：高结构— 『关 怀 的管 理行 氐 为、 低结构 一 高关怀的管理行 为、 低结构
学构建组织结构、 规划组织 目标 、 设定工作 程序和方法、明确界定职责任务关系等， 另 方面也致力于与下属及周围的人群建立 密切和谐 的人际关系、关心下属的个人需
一
代表性维度 ： 结构 维度和关怀维度 。 结构维度俗称“ 组织 ” 抓 的领导行为。 是指为 了达成组织 目标 ， 导者科学地界 领 定和构 建组织和工 作本身的程度 ， 包括领 导者科学构建组织结构 、 规划组织 目标 、 设 定工作程序、 方法、 界定职责任务关系等。 领 导者如果具有较高的结构维度， 向于关 就倾 注工作 目标的实现和工作的绩效， 并为达到 工作 的目标努力构建有效畅通的沟通形式 和渠道，制定清晰的计划和 明确的规章制 度、 明确各级岗位职责和建立完成工作的科 学的方式方法， 并严格监督和促进 目标的实 现 。或者说， 高结构维度的领导者致力于促 进组织 目标的实现和工作任务的完成 。关 怀维度也称“ 关心人’勺 ， 领导行为， 白 是指领导 者在管理的过程 中将关注 的重心放在致力 于与下属及周围的人群建立密切和谐的感 情和人群关系。通过让下属感受到领导对 他们的尊重和关心， 从而形成相互信任 、 双 向交流的工作关系。高关怀维度 的领导信 任、 尊重下属、 关心下属的个人需要 、 对工作
管理学基础(第三版)·方振邦·中国人民大学出版社·课后习题答案·第11章-第15章
所有的课后习题都是自己整理的，应该是正确的，可能有些勘误，敬请谅解。
第11章·群体和团队的建设1.什么是正式群体和非正式群体，它们是如何区分的？正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体工作任务的群体。
非正式群体是指为了满足某些心理需求而自发形成的群体，因此它的发展和形成是偶然随机的。
非正式群体可能在组织中起着积极的作用，也可能起着消极的作用。
从结构来源、管理维度、结构特征、确定结构因素、目标、影响因素、影响类型、运作方向、控制机制、沟通渠道等方面加以区分。
2.群体形成的阶段有哪几个？五阶段模型：形成（forming）、震荡（storming）、规范（norming）、执行（performing）、解体（adjourning）3.群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？群体凝聚力与群体生产率之间的关系比较复杂：如果群体目标和组织目标是一致的，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越高；群体凝聚力较低，组织的生产率保持其正常水平。
如果群体目标和组织目标不一致，那么群体凝聚力越高，组织的生产率越低。
凝聚力较低的群体，组织的生产率基本不受影响。
4.群体动力的作用因素有哪些？包括群体成员的资源、群体结构和施加于群体的外界条件等。
5.什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避免群体思维？群体思维即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点做不出客观的评价。
群体偏移即在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的观点和立场。
避免群体思维的方式：1）群体领导者应该用批评的方式来评估所看到的一切，并且把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。
2）在开始讨论的时候，领导者应该对公开质疑和批评予以支持，而且尽可能避免对可能的结果表现其偏好性，同时鼓励成员提出建议，全面评估所有信息。
3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式来寻求成员们对方案的多方意见。
4）不要冲动性地寻找解决问题的方案。
管理学概论练习题(附答案)
管理学概论练习题（附答案）一、填空：1、早期行为科学又叫做（人际关系学说）。
2、行为科学理论认为，人是（社会人）。
3、（孔茨）把管理理论的各个学派称作“管理理论丛林”。
4、指出“管理就是决策”的管理学家就是（赫伯特〃西蒙）。
5、巴纳德创办了（社会系统）学派。
7、“霍桑试验”直接为（人际关系）理论做论证。
10、（赫伯特〃西蒙）是决策理论学派的著名代表。
11、权变管理的核心就是（力图研究非政府的子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及非政府和他所处的环境之间的联系，并确认各种变数的关系类型和结构类型）。
1．组织目标分3个层次，它们是社会层、组织层、个人层。
2．一般而言，战略计划的计划展望期长于作业计划的展望期。
3．企业的生产、营销、财务、人事等方面的计划都属于职能计划。
4．计划表现形式多样，可分为八个层次，它们是使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
1、经常出现并有章可循的管理问题，称作（结构较好）问题。
2、根据决策所处的环境条件及概率情况，可以分成（确认型）、（风险型）和（不定型）决策。
3、（风险型）决策是指决策者面对的环境不是完全确定的，事件可能出现两种或两种以上的状态。
4、（确认型）决策就是指决策问题的未来环境就是一种全然确认的状态，从而决策方案的挑选结果也就是确认的。
5、决策准则是指决策制定中用以表达（）的判别准则。
1.非政府的基本促进作用存有：资源整合资源以达成一致目标、提升人们的活动的效率和满足用户人们的心理须要。
2.分权的两种途径是：制度分权和授权。
3.在非政府规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
4.管理层次多、管理幅度大的非政府结构叫做机械式非政府结构。
5.管理层次少、管理幅度大的组织结构叫有机式组织结构。
6.矩阵组织结构的缺点是双重领导和员工易产生临时观念。
7.组织中的直线关系是一种指挥和监督的关系。
8.组织中的参谋关系是一种服从和协助的关系。
9.三种职权类型为职能职权、参谋职权和直线职权。
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领导行为的结构维度和关怀维度。
管理方格论；领导风格理论：专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
利克特的四种领导体制：“专权独裁式”、“开明专制式”、“协商式”、“参与式”。
领导风格连续统一体理论。
公共服务取向模式融合了私人部门管理观念和公共部门管理观念，强调公共部门的公共服务使命，但又采用私人部门在实践中行之有效的质量管理思想。
其特点是：
——强调在实现公共服务使命的基础上提高服务质量
——强调公民权理念，以满足使用者的需求为根本目的
——怀疑市场机制在公共服务中的作用，主张将权力由指派者转移到民选的地方委员会——强调对日常服务提供的全社会学习过程
——培育公共服务的使命感与价值感，强调公民参与和公共责任制等
In addition, 技术变革
1. 信息技术使等级制本身发生变革，也使管理发生变革. 由于在处理和传递信息方面减少了对中层管理环节的需要，可以使等级制度变得扁平一些;
2.各种档案采用电子化方式保存，同时从许多不同的途径进行查阅，公共沟通也实现了电子化，办公室及其管理必须进行改革。
3. 削弱官僚制
市场模式: 利用市场和私人部门的管理方法，认为提高公共部门效率的最佳途径就是用市场机制代替传统的官僚体制，其主要内容如下：
——引入竞争机制
——采用合同制
——在政府内部建立“内部市场”
——实行合同聘用制和绩效工资制度
——强调公众利益
——通过分权和授权重组政府部门，使公共部门更具灵活性
公共部门市场化的途径主要有二,一是民营化(privatization),二是签约外包(contracting out)[3]( p292)。
民营化和签约外包可能使成本提高，私人组织在没有竞争和没有市场的情况很难有很高的效率。
民营化和签约外包使合同的执行和责任的追究变得复杂和难以实现，需要许多技术和政治问题解决，同时还容易造成公共工程中的合谋和贪污腐化.私营企业的技术运用于公共部门存在许多自相矛盾和弱点。
新公共管理“接受一种超组织的视角，没有注意到不存在控制的情况下如何让协调共同的目标”。
新公共管理“沉迷在目标管理当中，忽视了信任的重要性”。