流程式管理
流程管理六步法
流程管理六步法在企业管理中，流程管理是一个非常重要的环节，能够帮助企业提高效率、降低成本并提升服务质量。
在进行流程管理时，有一些基本的步骤是需要遵循的。
本文将介绍流程管理的六步法，帮助企业更加有效地进行流程管理。
步骤一：明确目标在进行流程管理之前，首先需要明确流程管理的目标。
这可以帮助企业确定管理的重点，制定相应的策略和措施。
明确的目标可以使整个流程管理过程更加有针对性和有效性。
步骤二：流程分析流程管理的第二步是对流程进行分析。
通过对流程的详细分析，可以深入了解流程的各个环节，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的方向。
流程分析需要结合实际情况和数据进行，可以通过流程图、流程图表等方式进行展示。
步骤三：优化设计在流程分析的基础上，需要对流程进行优化设计。
优化设计是指对现有流程进行调整和改进，以提高效率、降低成本和提升质量。
优化设计需要充分考虑各个环节之间的关系和影响，找出最优的解决方案。
步骤四：实施改进流程管理的第四步是实施改进。
在确定好优化设计方案后，需要积极地进行实施。
这包括对流程的调整、人员培训、技术支持等各方面。
实施改进需要确保每个环节都得到有效执行，以达到预期的效果。
步骤五：监督检查实施改进之后，需要对流程进行监督检查。
监督检查是为了确保改进方案的有效性和持续性。
通过监督检查可以及时发现问题和不足之处，及时进行调整和改进，以保证流程管理的顺利进行。
步骤六：持续改进流程管理的最后一步是持续改进。
持续改进是一个循环进行的过程，通过不断地检查、调整和改进，使流程管理达到更高的水平。
持续改进可以帮助企业不断适应市场变化和需求变化，提高竞争力并实现可持续发展。
通过以上六个步骤，企业可以更加有效地进行流程管理，实现效益的最大化和质量的持续提升。
流程管理是企业管理中的重要环节，希望本文对企业进行流程管理有所帮助。
流程管理的五个阶段
流程管理的五个阶段
流程管理是一种有组织的方法，用于改进业务流程、提高效率和减少成本。
在实施流程管理时，通常会经过以下五个阶段：
1. 规划阶段：在这个阶段，组织需要确定流程管理的目标和范围。
这意味着需要确定需要改进的流程，并确定所需的资源和时间。
此外，规划阶段还需要确定流程管理的关键绩效指标。
2. 分析阶段：在这个阶段，组织需要分析当前的业务流程。
这包括收集数据、识别瓶颈和瓶颈原因，并确定改进机会。
分析阶段还需要确定流程中的变量和控制点。
3. 设计阶段：在这个阶段，组织需要设计改进的业务流程。
这可能需要重新设计流程、重新配置资源和优化系统。
设计阶段还需要进行实验和测试，以确保新的流程可以正常运行。
4. 实施阶段：在这个阶段，组织需要实施新的业务流程。
这包括培训员工、修改文档和部署新的系统。
实施阶段需要确保新的流程可以无缝地与组织现有的系统和流程集成。
5. 控制阶段：在这个阶段，组织需要监控新的流程，并确定是否符合预期的绩效指标。
如果流程存在问题或未达到预期，则需要进行调整。
控制阶段还需要更新文档，并确保新的流程得到持续的支持和改进。
通过这五个阶段，组织可以实现业务流程的持续改进和优化。
流程管理可以帮助组织提高效率、降低成本，并确保组织能够满足客户的需求。
怎样进行流程管理流程管理的重点是什么
怎样进行流程管理流程管理的重点是什么流程管理是指对工作流程进行科学化、规范化和高效化的管理方法和技术手段。
它是企业管理的重要组成部分，对于提高工作效率、降低成本、提高质量具有重要意义。
下面将从流程管理的定义、流程管理的具体内容、流程管理的重点以及流程管理的实施方法等方面进行深入解析。
一、流程管理的定义流程管理是指对企业或组织内部业务流程进行全面管理的一种手段。
它涉及到工作流程的规划、设计、执行、监控和持续改进等方面，通过科学化、规范化和高效化的方法，使工作流程得到优化和提升，从而实现企业战略目标和持续改善。
二、流程管理的具体内容1.流程规划与设计：对企业的各项工作流程进行规划和设计，确定流程的目标、范围、流程图、关键路径等，并进行流程创新和优化，以达到提升效率、降低成本和优化资源配置的目的。
2.流程执行与监控：对规划好的流程进行执行和监控，包括明确工作职责、制定工作规程、监控执行情况、收集数据信息等，通过数据分析和绩效评估等手段，及时发现问题，及时调整和改进。
3.流程持续改进：对流程进行持续改进，通过设立流程改进机制，建立流程改进团队，收集并分析流程相关数据，找出流程问题和瓶颈，并采取相应的改进措施，以提高流程效益和竞争力。
三、流程管理的重点1.流程优化：流程管理的重点是要通过优化流程，降低重复工作和无效环节，提高工作效率和质量。
要深入了解和把握流程的具体情况，结合实际情况提出合理的改进建议，通过技术手段和管理手段的综合运用，提升整体流程的质量和效率。
2.流程标准化：流程管理的重点是要通过制定标准流程，明确工作目标和要求，规范工作流程，提高工作的规范性和一致性。
要注重制定详细的工作流程规程，明确每个流程环节的操作规范和工作要求，有效减少人为失误和工作风险。
3.流程监控与改进：流程管理的重点是要通过设立有效的监控机制，及时发现流程问题和瓶颈，进行问题分析和改进措施的制定。
要建立目标管理和绩效评估机制，明确流程执行的关键指标和评价标准，及时反馈流程的执行情况并采取相应的改进措施。
流程管理体系介绍
流程管理体系介绍流程管理体系是指基于流程管理理念，通过有效地设计、规范、优化和控制组织内部各个环节的工作流程，实现组织的高效运作和持续改进的管理体系。
流程管理体系包括流程设计、流程规范、流程优化和流程控制等一系列环节，通过有效地管理流程，可以提高组织的工作效率、降低成本、提高质量、增强竞争力。
1.流程导向：流程管理体系将组织的工作看作是一系列相互关联的流程，通过对流程的分析和管理，实现对整个组织的管理。
在流程管理体系中，工作的组织和执行不再是以职能为中心，而是以流程为中心。
通过流程导向，可以实现部门间的协作和信息共享，避免工作间的信息孤岛和重复工作。
2.规范化：流程管理体系通过对工作流程的规定和标准化，确保不同环节的工作能够按照一定的规范进行，从而提高工作的质量和一致性。
规范化可以避免人为因素对工作结果的影响，减少错误和漏洞的出现。
3.优化：流程管理体系通过对工作流程的优化，提高工作的效率和效果。
优化包括了对工作流程的分析、改进和创新，通过减少不必要的环节和手续，提高工作的自动化程度，优化资源配置，提高工作的效率和质量。
4.控制：流程管理体系通过对工作流程的控制，确保工作按照既定的规范和标准进行，避免工作的偏差和风险。
控制包括了对工作流程的监控、调整和风险防控，通过控制流程，可以实现对工作的可控性和风险的降低。
对于企业来说，一个完善的流程管理体系可以带来以下几个方面的好处：1.提高工作效率：通过流程的规范化和优化，企业可以减少工作中的无效环节和重复操作，提高工作效率。
同时，流程管理体系可以帮助企业合理分配资源，提高资源利用率，减少资源浪费。
2.提高工作质量：通过对流程的规范化和控制，企业可以保证工作按照既定的标准进行，减少错误和漏洞的出现，提高工作质量和一致性。
流程管理体系可以帮助企业建立质量标准和评估体系，实现对工作质量的监控和改进。
3.降低成本：通过流程的优化和控制，企业可以减少资源的浪费，降低运营成本。
流程管理制度及规范
流程管理制度及规范一、总则为了规范和优化企业内部运作流程，提高工作效率和质量，特制定本流程管理制度及规范，以便管理人员和员工遵守和执行。
二、流程管理原则1. 简化流程：流程应尽量简洁明了，避免复杂繁琐，提高执行效率。
2. 透明化流程：企业各部门应对其相关流程进行公开透明，确保信息畅通，方便沟通协作。
3. 核心价值导向：流程设计应以企业核心价值观为指导，确保流程执行符合企业文化和战略目标。
4. 持续改进：流程管理应不断迭代优化，根据实际情况调整流程，提高工作效率和质量。
三、流程管理责任1. 企业领导层应负责确定和审批各部门流程设计，并对流程执行质量进行监督和考核。
2. 流程管理员应负责具体流程设计和执行，保证流程顺畅进行，及时发现和解决问题。
3. 员工应按规定操作流程，严格执行，配合流程管理员进行流程改进和优化。
四、流程管理流程1. 流程设计a. 企业各部门应根据具体工作流程，设计相应的流程图及流程说明。
b. 流程设计应考虑实际情况，保证流程简洁高效，符合企业战略目标。
c. 流程设计应提交给企业领导层审批。
2. 流程执行a. 员工应按照流程图和说明进行工作操作，遵守规定，确保流程执行顺畅。
b. 流程管理员应定期检查流程执行情况，发现问题及时解决。
c. 员工在执行过程中，如发现问题影响工作进度，应及时向流程管理员汇报。
3. 流程优化a. 流程管理员根据实际情况和反馈意见，调整和优化流程，提高工作效率和质量。
b. 流程优化应经过企业领导层批准，确保符合企业整体发展方向。
五、具体流程规范1. 会议流程a. 会议召开前应提前确定议程，并通知相关人员。
b. 会议纪要应及时记录，分发给参会人员。
c. 会议结束后，应落实会议决议事项。
2. 采购流程a. 采购人员应按照采购流程要求，选择供应商并签订合同。
b. 采购文件应妥善保存，确保采购过程合规。
3. 人事流程a. 人事部门应按照流程要求进行招聘、培训和离职手续。
流程管理的三个主要步骤
流程管理的三个主要步骤引言在当今竞争激烈的商业环境中，有效的流程管理变得愈发重要。
流程管理涉及组织内部各个部门之间的交流和合作，通过标准化和优化流程，以提高工作效率、降低成本、改善质量、增强客户满意度，从而取得竞争优势。
本文将介绍流程管理的三个主要步骤，包括流程分析、流程优化和流程监控。
流程分析流程分析是流程管理的第一步，它旨在深入了解组织内部的各项业务流程，包括每个流程的具体步骤、参与者、资源需求和输入输出。
以下是进行流程分析的一般步骤：1. 确定目标首先，要明确流程分析的目标。
例如，提高生产效率、减少错误率、改善客户体验等。
明确目标将有助于确定需要关注的流程和数据指标。
2. 收集信息收集与目标相关的信息，包括流程文件、数据报告、员工反馈等。
可以通过面谈、观察和文档审查等方法获取相关数据。
3. 绘制流程图将收集到的信息绘制成流程图，以清晰地表示每个步骤、参与者和输入输出。
流程图可以帮助我们更好地理解和分析流程中的瓶颈、重复和错误。
4. 识别问题和改进机会通过分析流程图，识别当前流程存在的问题和待改进的机会。
例如，步骤冗余、信息流不畅、任务重叠等。
思考如何通过改变流程以解决这些问题，并实现目标。
流程优化流程优化是流程管理的第二步，旨在通过修改和改进流程来提高工作效率和质量。
以下是进行流程优化的一般步骤：1. 制定优化策略根据流程分析的结果，制定一套优化策略。
确定应该优化的具体流程和优化的目标，以及实施优化所需的资源和时间。
2. 流程重设计重新设计流程，并整合优化策略。
通过优化工作流程、简化任务和加强协作来提高效率和质量。
确保新流程在保持整体目标的前提下，满足各个部门和参与者的需求。
3. 实施和测试改进将重新设计的流程实施到实际工作环境中，并进行测试和评估。
收集反馈意见，并根据实际反馈进行必要的修改和优化。
4. 培训和意识提升为员工提供必要的培训和支持，以便顺利过渡到新的流程。
提高员工对流程优化的意识和参与度，以确保优化效果的持续改善。
流程管理的四个环节
流程管理的四个环节流程管理是组织和管理流程以实现高效运作和优化资源利用的一种方法。
在现代企业管理中，流程管理已经成为了管理的重要工具之一。
而要做好流程管理，就需要重视四个环节，流程设计、流程执行、流程监控和流程优化。
首先，流程设计是流程管理的第一个环节。
在流程设计阶段，需要充分了解业务流程，明确流程的目标和范围，分析流程的瓶颈和问题，然后进行流程图绘制和流程规划。
流程设计的关键在于要根据实际情况进行合理的设计，避免流程过于复杂或者过于简单，同时要考虑到各个环节之间的协同和衔接，确保流程的顺畅和高效。
其次，流程执行是流程管理的第二个环节。
在流程执行阶段，需要明确流程的责任人和执行人，确保每个环节都有明确的执行标准和流程规定。
同时，还需要进行流程培训和流程沟通，确保每个执行人员都清楚自己的任务和职责，以及如何执行流程。
流程执行的关键在于要做到有条不紊，严格按照流程规定进行执行，确保流程的顺利进行。
第三，流程监控是流程管理的第三个环节。
在流程监控阶段，需要建立流程监控机制，通过流程管理系统或者其他工具对流程进行实时监控和数据收集，及时发现流程中的问题和异常情况，并进行及时的处理和调整。
同时，还需要进行流程绩效评估，对流程的执行情况和效果进行定期评估，找出问题的根源和改进的空间，为流程优化提供数据支持。
最后，流程优化是流程管理的第四个环节。
在流程优化阶段，需要根据流程监控的结果和绩效评估的数据，对流程进行调整和改进，以提高流程的效率和质量。
流程优化的关键在于要不断地进行改进和创新，不断地寻找提升流程的方法和途径，以适应不断变化的市场和业务需求。
综上所述，流程管理的四个环节相辅相成，缺一不可。
只有在流程设计、流程执行、流程监控和流程优化四个环节都做到位，才能实现流程的高效管理和优化，为企业的发展提供有力支持。
希望本文能够帮助大家更好地理解和应用流程管理的四个环节，提升管理水平，推动企业发展。
什么叫流程管理
什么叫流程管理流程管理是指对工作流程进行规划、组织、实施和控制的过程，通过对流程的管理，可以提高工作效率、降低成本、优化资源配置，从而实现组织的高效运转。
流程管理是现代企业管理中的重要组成部分，对于提高企业竞争力和持续发展具有重要意义。
首先，流程管理需要对工作流程进行合理规划。
这包括对工作流程的各个环节进行分析和优化，确定工作流程的各项指标和关键节点，确立工作流程的标准化和规范化。
通过合理规划工作流程，可以避免重复劳动、减少资源浪费，提高工作效率。
其次，流程管理需要对工作流程进行有效组织。
这包括对工作流程的各项任务进行合理分配，确定责任人和执行人，建立有效的沟通机制和协作机制，确保工作流程的顺利进行。
通过有效组织工作流程，可以提高团队的执行力和协作效率，确保工作任务按时完成。
再次，流程管理需要对工作流程进行有效实施。
这包括对工作流程的执行过程进行监督和控制，及时发现和解决问题，保证工作流程的顺利进行。
通过有效实施工作流程，可以确保工作任务的质量和效率，提高工作成果的可控性和可预期性。
最后，流程管理需要对工作流程进行持续改进。
这包括对工作流程的各项指标进行监测和评估，发现问题和瓶颈，及时进行调整和优化，不断提升工作流程的效率和质量。
通过持续改进工作流程，可以使组织保持竞争优势，适应市场变化，实现持续发展。
综上所述，流程管理是对工作流程进行规划、组织、实施和控制的过程，是现代企业管理中的重要组成部分。
通过流程管理，可以提高工作效率、降低成本、优化资源配置，实现组织的高效运转。
因此，企业应重视流程管理，不断完善流程管理体系，提升组织的竞争力和持续发展能力。
流程制度管理(通用17篇)
流程制度管理（通用17篇）流程制度管理第1篇1、目的本制度对于仓库的收、发、存、管作了规定，以确保不合格的原材料和成品不入库、不发出，储存时不变质、不损坏、不丢失。
2、适用范围适用于原料库和成品库及待处理品库的管理。
3、职责3、1原料仓管员负责原材料、外协品、半成品的收、发、管工作。
3、2成品仓管员负责成品的收、发、管工作以及被退回的货物的前期验收。
3、3待处理品仓管员负责待处理品的收、发、管工作。
4、入库管理4、1原材料、外协品、半成品的入库4、1、1原材料、外协品到公司后，由仓管员指定放置于仓库待验区内，大宗的货物能够直接放在仓库合格区内（左栈板上码垛存放），但应做出“待验”标识。
然后，仓管员按《过程和产品的监视和测龋，孝序》的规定进行到货验证和报验。
验证的资料包括：品名、型号规格、生产厂家、生产日期或批号、保质期、数量、包装状况和合格证明等。
经验证合格的，仓管员提交《采购收料通知》报质管部检验；经验证不合格的，通知采购部进行交涉或办理退货。
4、1、2库管员接到质管部检验结论为“合格”的检验报告后，应及时办理入库手续，并将待验区内的货物转移到库内合格区存放，已放在仓库合格区的待验品，应将“待验”标识取下；接到检验结论为“不合格”的检验报告时，应按规定做出不合格标识，等待不合格品审理。
接到《不合格品评审表》后按处置结论执行。
4、1、3采购部打印“采购收料通知单”交生产部库管员作为收货入库凭证。
4、1、4半成品经检验合格后，检验结论为“合格”的产品生产部打印入库单到半成品库办理半成品入库手续。
仓管员应核对丰成品的品名、型号、数量、批号、生产日期，确认无误后方可入库。
4、2成品入库4、2、1检验结论为“合格”的产品，生产部打印《入库单）到成品库办理成品入库手续，在办理入库时，仓管员应检查、核对产品的品名、型号、数量等标识是否正确、规范以及外包装是否干净等，贴合要求的方可入库。
4、2、2成品入库后应放置于仓库合格区内。
流程管理的六个要点
流程管理的六个要点
1. 流程管理的思想: 流程管理的基本思想是要把机构的工作通过合理的流程进行规范化、系统化，以便有效实现公司活动的目标。
2. 流程管理的目标 : 流程管理的基本目标是要通过规范化，及时准确地完成工作流程，不断提高机构的管理效率和改善服务质量，以达到有效服务客户，提高市场竞争力的效果。
3. 流程管理的构成要素:流程管理的构成要素包括目标管理、组织机构建设、信息管理、技术管理、人力资源管理。
4. 流程管理的管理原则 : 流程管理应该有效地把集团内部所有管理流程整合起来，同时还要按照流程梳理出上下级关系，确定责任承担者，完善相关管理制度，建立完善的考核机制，把有效的管理流程贯穿始终，以实现有效的目标管理。
5. 流程管理的过程 : 流程管理的核心的步骤是需求分析、流程设计、组织实施、控制评估，这几个步骤组成的就是一个完整的流程。
6. 流程管理的重要性:流程管理能够有效地管理机构的内部流程和经营活动，它不仅有助于提高机构的管理效率，实现活动的有效目标，而且有利于提高行业竞争力，提升客户满意度，改善服务质量，降低经
营成本，确保企业信誉，建立科学效率机制，缩减时间，提高利润，促进企业可持续发展，以及提高企业社会责任意识等，影响企业的长期发展。
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• 实际生产能力如果是100，储存了 50，现在真正能被用来出货的产能 就变成了50，产能的有效利用率打 折扣。这不是分析工序、平衡流程 能解决的，也不是物料到位能解决 的，这是人心的作用！
• 企业行为的不确定性使得参与管理 的各方在充满不确定性的环境中以 恶性博弈的心态做事，各自都寻找 对自己最有利的策略，但选择的结 果对任何一方都不是最好的，有时 甚至是最坏的。——博弈论
产任务所需的资源是否到位，然后， 20号定死23号生产任务。
• 如何提升确定性：
（三）数据化、标准化
数据化—我们要做好的第一件事， 不是改善数据而是建立数据系统， 因为只有数据化的描述才能避免 不确定性。
• 如何提升确定性：
（三）数据化、标准化
标准化—标准化就是直接导致确定， 降低和消除不确定因素。一句话， 定死你！
顺德“奥特龙”控制体系建设 实战演示
流程式管理与领导式管理对分析
领导式管理
1 上下级关系 2 凭身份做管理 3 不需要制度 4 尊重上级（文化） 5 上司千万不可得罪（潜
规则） 6 一 对多，细节失控 7 官管兵，顺（人）而不
从（事） 8 以静制动，难以互动
流程式管理
流程中前后、左右关系 凭规定做管理 必须要制度 尊重规则（文化） 卫兵神圣不可侵犯（显 规则） 一对一，细节受控 兵管兵，人人管事
管理模式的互动完善的案例：
鸡
蛋
团休
1 数据化体系 绩效考核方案 绩效考核实施过程
2 物料清单 凭套料单领料 按单发料的执行过程
3 生产计划
凭计划生产 PMC部的实际运作
4 物料需求计划 按计划采购 物控作业流程的实施
第二单元
教育式管理
一.制度化管理的局限性
1.管理与三个权力之间的关系 ①执行权---是可以标准化的 ②决策权---是不易标准化的 ③控制权---是不易标准化的
形式主义其实就意味着标准的降低，
先必须制定一些看起来没多大作的标 准和做法，然后坚持下来，有了形式 就有了可以改进的对象，就有人为了 自身的需要而改进它，就有了新的游 戏形态，然后才谈得上游戏规则的建 立完善，才谈得上内容的充实和改善
鸡与蛋都是生物化的结果，没有谁 先谁后，进化才是两者的共同原因
标准本来是约束行为的，但它的约 束力只能在做的过程中慢慢加强， 在行为过程中，标准慢慢完善，约 束力也慢慢增强，这就是因果互动， 共同成长，而成长的母体就是做事 的过程。
二.如何解决制度化管理的缺陷
1.常见的解决模式---拜托式管理
老板说：“拜托你了，你帮我管好吧。” 实际上对决策权和控制权的这个问题，拜托 式不好，但是制度化更差。为什么更差？因 为它会把人的聪明才智全部抹杀掉。当然,拜 托式也要有一个前提：老板能如愿地找到一 个负责任的、有能力的、很职业化的受托人、 代理人，自然就解决问题了。也就是如果能 找到一个自己的化身，老板就能安心地拜托 了，至少从理论上来讲这可以做到。可惜， 客观上就是很难找到这样的人！
5、财务部 各单位
财务部：费用的预算权（决策权）、决 算权（监控权） 各单位：费用的使用权、预算的执行权
6、人事部 各单位
人事部：人员的招聘、选拔、培养等标 准的制定权、监控权 各单位：人员的使用权
• 案例1：
“胜球灯饰”生产控制的核心要 点
• 案例2：
“新山川”企业整体运作控制设 计
• 案例3：
• 滚动计划
如果今天是20号，那么对明天 21号的生产可以做到100%的控制， 对后天22号可以达到80%的控制， 对大后天23号可以达到50%的控制。
到了21号，则可以对22号的生 产进行100%的控制，对23号的生 产进行80%的控制，对24号的生产 可以进行50%的控制，以此类推， 这就是滚动计划
搞标准化、推流程是在企业下了一 剂猛药，让从此以后到企业的人都 知道，啥事都不可乱来，即有章法， 章法是什么？是确定！大量的流程 导入这种意识，然后通过大量的稽 核落实这种观念。
我们追求的不是流程本身，是你 的工作要养成一种确定的习惯， 只有什么才能确定？检查！
流程的执行比流程的完美重要得 多！
• 客户订单的频繁变更，导致企业插 单、换线、损失产能！
• 我们自己的交期“不确定”，使客 户不敢相信我们的承诺，而压缩交 期，正常单变成急单、插单、打乱 生产，损失产能！
• 生产出来的产品并不是客户真正急 需的产品，成为了库存，大量的产 能被储存，现实可用的生产能力被 挤占，生产周期人为延长，不可预 估，不确定性加剧，恶性循环。
• 恶性博弈心态使交易成本加防范成 本上升，最终导致企业效益下降， 这就是大量中小企业一条死亡之路！
• 生活中的实例—新机场更远，但时 间却更短。
人们经常选一个确定的“差”，也不选一个不 确定的“好”
• 提前1个小时，但不怕塞车。 • 新机场更远，但40分钟准时到达。
● 提前15分钟，但可能塞车。 ● 旧机场更近，不塞15分钟可
以动制动，协调互动
控制的本质
库存的产生： 库存（Q）=采购周期（C）X每天的用 量（T） 1000=10X100
若采购周期不稳定 则
库存（Q）=正常采购周期内用量（Q） +应对意外的量（Q2）
正常采购周期内用量Q1=正常采购周期 （C）X每天用量（T）
应对意外的量（Q2）=意外波动（a）X 每天用量（T）
控制方式（三）：分割授权原则
1、物控
采购
物控：物料购买决策权、监控权
采购：物料购买的执行权
2、计划部
车间
计划部：生产计划的决策权、监控权
车间：生产计划的执行权
3、技术部 品管部
技术部：质量标准的制定权、决策权 品管部：品质检验标准的执行权
4、技术部 车间
技术部：产品制作标准的制定权、决策权 车间：产品制作标准的实施权、执行权
一.制度化管理的局限性
4.对人心管理的非强制性特征
员工到企业工作，交出的是劳动时 间和劳动力，而他的思想心态精神也跟 着来了，但却并未交出来。他怎样做人 是他自己的事，你无权管他。我们在管 理中遇到了一个无权去管，但又不得不 管的对象，我们不能采取制度化管理一 样的强制方式，而应采取一种非强制性 的方式。
一.制度化管理的局限性
2.“顺而不从”现象
从“顺而不从”的故事，可以看 出这里似乎没有人违反规定，但是也 没有人按规定做。所以对决策权、控 制权进行规定性的管理，同样也面临 一个两难的问题．
一.制度化管理的局限性
3.对人心管理的非标准化特征
制度化管理对解决执行权的问题 是有效的，但对决策权和控制权的管 理是失效的。因为这些事情本身没有 办法标准化，决策的过程不能标准化， 很多管理活动不能标准化，同样一个 管理手段，一个管理动作，不同的人 来做出来结果就不同。因此制度化管 理不是灵丹妙药，它是有条件的。
数据（目标）
控制单位：
• 计控部（PMC）————约束 • 品质部、技术部 ————标准 • 人事部、财务部 ————奖惩
被控制单位：
• 采购部 • 仓库 • 车间
• 业务下单
控制方式（一）：三要素原则
• 1、计控部—标准、约束、奖惩
例：对生产计划达成的控制—交期确定、跟 进订单、统计准交率（奖惩）。
跟单、到料） 3、仓管对采购的控制（采购单、送货单、实物三
对照） 4、品管对采购的控制（来料检验与统计来料合格
率） 5、财务对采购的控制（入仓单、采购单对照） 6、人事对采购的控制（来料合格率与及时率的考
核） 7、采购主管对采购员的控制（领导式管理）
相互制约的流程化工具
• 对采购控制的流程及制度
1、物控作业流程 2、稽核管理办法及流程 3、收料作业流程 4、来料检验作业流程 5、对账、付款作业流程 6、绩效考核管理办法及作业流程
第一单元
流程式管理
现状：有人做事，没人管事。
自己想怎么做就怎么做。
控制的三要素：标准、约束、奖惩
工厂网状控制网
权力（稽核）
控制源
核心团队
稽核
物料控制链
物料需求
采购
物
控
客户
订单 评审
PMC
品质、技术
生
管 生产计划
生产指令
产能 控制链
权力（稽核）
仓库 产
车间1、2… 品 生产协调
数据（目标）
人事财务 控制闸
• 2、品质部—标准、约束、奖惩
例：对制程品质的控制—品质标准、制程检 验、统计合格率（奖惩）。
• 3、财务部—标准、约束、奖惩
例：对材料成本的控制—用料标准、订单结 案、统计材料成本率（奖惩）。
控制方式（二）：相互制约的原则
对采购的七重控制：
1、物控对采购的控制（物料需求计划） 2、物料稽查员对采购的控制（跟进采购的下单、
案例：计划排产对生产的控制
第一回合：计划部门走形式，交期 由生产部门定
第二回合：计划部门与生产部协调 来定
第三回合：计划部门定，生产部门 执行
计划是一种博弈，计划主管开始积 累的是与车间主管博弈的能力，而 不是具体的安排车间生产的能力， 与人打交道的能力是安排生产的能 力的前提，有时更重要！
形式主义阶段，做生产安排的人 至少有了一个对立面，它不是完 全自己说了算了，也不能为所欲为 了，再后来，计划人员的经验 多了，他掌握的数据多了，那就过 度到由他说话算数了，最后就 完全控制了，一定有这样一个过程。
个体行为—趋利避害是原则
群体行为—自我毁灭是常事（战 争、文方式的关键点是在事和事
之间，在一个事情的前因后果之间 总是把陷入其中的人的心态牢牢抓 住。他认为：本来这个事情是往好 的方向转，但是因为有人在里面有 各种各样的想法和猜测、担忧，他 们就会把这个事情引向另外一面， 坏的一面。