3浙江中烟(深入推进两化融合-探索实践智慧企业-全力打造更具市场化特征的卷烟工业企业)

深入推进两化融合，探索实践智慧企业全力打造更具市场化特征的卷烟工业企业浙江中烟工业有限责任公司近年来，浙江中烟的发展态势一直比较稳定，产销规模、税利规模持续增长,为行业和地方经济发展做出了一定贡献。

在此过程中,信息化建设与公司发展战略、业务运营紧密结合、深度融合，全面支撑了公司的快速发展。

现将公司在推进两化融合方面的工作情况汇报如下:一、基本做法（一）明确工作定位，在过程中加以贯彻浙江中烟信息化的最大特点就是紧紧围绕公司的整体战略，找准定位，支撑、服务和驱动企业发展。

自2003年公司成立以来，公司领导班子最大的愿景是实现“三个一”目标，即为行业贡献“一个优秀企业、一个优秀品牌和一支优秀团队”。

基于这一目标，引申出我们对管理的两个基本定位：一是定位于“一个优秀企业”，性质是“企业”而非行政管理型公司，数量是“一个”而不是多个，追求是成为行业“优秀”的主力队员之一；二是定位于“市场驱动”，就是要把企业打造成一个以市场为起点和终点，前一环节保障后一环节，形成环环相扣、一路跟进的供应链体系。

这两个定位，是对公司全局工作的总体指导，也是公司信息化工作的指导思想，为我们构建“高度一体化”信息化管理体系创造了组织基础，也决定了信息化建设的核心是构建基于“五大滚动”的市场驱动型一体化运作模式。

针对“十二五”期间的信息化工作，公司主要领导进一步将“高度一体化”的信息化建设思路细化为“五高要求”：一是着眼“高点占位”，着力抓好机制建设和信息化规划，完善顶层设计；二是着眼“高度集约”，着力抓好核心系统建设，实现平台整合；三是着眼“高速运行”，着力抓好基础设施与应用系统建设，提升公司灵活适应的信息化保障能力；四是着眼“高度共享”，着力抓好集成架构的落地，推动公司流程集成和数据共享；五是着眼“高效运维”，着力抓好运维平台建设，彰显信息化服务作用。

这些思路和要求，为我们更好地实现“市场驱动”、优化“五大滚动”核心业务流程指明了工作方向，成为公司信息化的基本遵循。

（二）坚持规划引领，在动态中加以完善公司历来重视规划的引领和指导作用，也十分重视规划的执行检查和动态调整。

先后制定了“十一五”、“十二五”信息化规划，过程中根据公司重点工作和技术发展适时调整规划。

针对企业资源计划（ERP）、批次管理、信息安全等重点项目开展专项规划。

按照信息化规划的进度安排和实施路线图，公司通过年度计划和预算予以落实，同时每年将规划分解成措施体系，每季度组织滚动检查和动态调整。

例如，我们将“十二五”信息化规划中涵盖产供销、技术研发、综合管理等方面的重点工作细化成19项措施体系，并落实到具体业务部门，公司主要领导每季度亲自召开会议，逐条听取措施的落实情况，提出进一步工作要求，以确保规划有效落地、项目按期推进。

（三）注重两化融合，在项目中加以落实公司按照行业推进两化融合的指导意见和相关工作要求，立足自身实际，以两化融合为主要手段，经过多年的努力，基本实现了涵盖企业生产经营业务的信息化建设任务。

1、信息化与企业发展的有效融合。

我们始终将信息化视为企业发展的核心要素，始终坚持与企业发展的紧密融合。

无论在企业联合重组、两厂进行易地技改和公司出现管理变革和业务模式调整之时，都首先要求信息系统要及时跟进调整，以确保新的业务模式在信息系统的支撑下能够有效执行。

我们也将公司对信息化工作提出的新思路、新要求和公司的管理改进看成是提升信息化能力的机会，并将这些思路、要求分解细化到信息化的各项工作中加以落实。

2、信息化与业务运营的有效融合。

不仅要实现基于“五大滚动”的供应链管理，还要统筹考虑财务、综合管理以及“五大滚动”涉及业务的所有细节，这是公司两化融合的最复杂方面。

因此，我们首先围绕公司的生产经营活动，以“五大滚动”为整体设计，梳理主要业务流程，建立了以ERP为核心的内部管理信息系统，满足各部门的高效协同要求，实现“五大滚动”中的“滚动生产、滚动供应、滚动维护”；其次建立以“存销比”控制为核心、面向商业流通企业的统一营销平台，通过产品营销的全过程管理，实现“五大滚动”中的“滚动预测、滚动服务”；再次建立面向供应商的供应商协同平台，实现公司与供应商的全面协同，提高业务处理效率，降低备货库存，提升公司供应链的竞争能力。

3、信息化与技术研发的有效融合。

主要做法是以产品设计、品质管控为核心，以产品设计开发流程管理、产品数据关系分析为主线，整合数据、过程和资源三大要素，构建了产品数字化研发（PDM）系统，并与相关系统紧密集成，实现真正意义上的产品全生命周期管理，满足公司“单点设计、多点生产、同质化生产”的要求。

4、信息化与制造技术的有效融合。

我们紧紧抓住产品信息的处理和加工、生产计划与执行、精细化批次管理这三条主线，以集控与数采系统为基础，紧密集成MES、高架库物流系统（WMS）、ERP和PDM，并将基于最小包装单元的批次管理要求贯穿到生产和物流所有环节，实现了制造过程工艺参数的精确控制和生产组织的精细化管理。

二、初步成效长期以来，公司以两化融合为重要手段，通过重点项目的持续推进，不断完善信息系统，在提升公司运营效率和精细化管理水平等方面，取得了初步成效。

（一）通过市场驱动型的一体化信息平台,有效提升了公司全供应链的协同效率和一体化的市场运营能力按照公司市场驱动的一体化运作要求，设计并实现了贯穿ISA95五个层次的包含ERP、PDM、物资管理、综合营销、物流管控、数字化仓储系统和MES等内容的市场驱动型一体化集成信息平台。

实现了产品研发、企业资源计划、综合营销、生产执行制造、供应商关系管理的一体化管理。

极大提高了公司的柔性生产、快速响应市场能力，为公司有效实现管控一体化、财务业务一体化、供应链高效协同运作奠定了坚实基础。

（二）通过全供应链全物料的批次管理平台，极大提升了企业的精细化管理水平和产品过程质量管控能力近年来，公司致力于实现卷烟生产从原辅料供应源头到卷烟产品最终消费的全生命周期管理，提出并成功实施了批次管理项目。

项目提出了以最小包装单元（SNP）为批次对象标识的卷烟全供应链精确追踪与溯源模型，建立了批次定义标准和批次追踪物料清单（BOM），实现了单件物料批次的最小颗粒度管理。

并提出了基于结构化和非结构化的混合数据、导航地图的卷烟批次搜索方法，增强了批次追踪与溯源的操作可视化，提高了卷烟全供应链批次追溯效率。

项目2013年入选工信部电子商务集成创新试点工程，并获2014年度中国烟草总公司科技进步二等奖。

（三）积极开展科技创新，不断拓展信息化创新范围，大大提升了创新成果水平和信息化队伍的创新能力在信息化建设的同时，利用公司科技创新平台，形成了一套卓有成效的以项目为载体，以系统建设和创新成果及应用双目标为评价依据的信息化创新机制。

“十二五”期间取得了多项创新成果，其中获省部级科技进步一等奖1项、二等奖2项、三等奖1项，公司级科技进步一、二、三等奖多项，获得授权发明专利23项，实用新型授权78项，软件著作权授权101项，在国内外核心期刊、会议中共发表科技论文100余篇。

三、工作体会（一）领导力对信息化工作成效起决定作用“一把手工程”在公司的信息化合作中得到了充分的体现。

公司主要领导不仅高度重视、大力支持信息化工作，而且在信息化规划、重大项目建设中都亲自定方向、出题目、组织研讨和全程指导实践。

信息化是关乎企业健康发展的重要支撑已成为全公司的共识。

如：公司联合重组之初，根据当时的管理现状，公司主要领导在信息化领导小组会议上，首先提出了信息化建设必须符合公司发展战略，必须紧跟业务的要求和建设途径分两步走的策略；当公司统一的运行、分配和用人三大机制，目标管理、财务管理、内管监督等十个平台初步搭建的同时，适时提出了全面启动公司新一轮信息化管理和应用体系建设；在ERP推进过程中，结合精细化管理要求，在ERP项目领导小组会议上，提出了进行批次管理系统建设可行性研究的要求，并亲自撰写了2000多字的对批次的定义、系统建设的思考材料，同时每月出一个题目，先后组织了5次管理业务论证和2次沙盘推演，为后期的立项、实施打下了结实的基础；根据新时期下信息化工作的定位，进一步发挥信息化的支撑引领作用，2012年又提出了“高度一体化”的信息化建设思路和“五高要求”；当前根据国家、行业和公司发展要求，以及信息技术发展趋势，进一步提出了进行智慧化升级的要求，要以智慧化来统领公司各项业务和信息系统。

同时，公司主要领导还十分重视信息化团队建设,在公司“控员增效”的总体要求下,仍每年补充信息化部门人员,并对信息化团队提出了“本行要专、跨行要熟、全局要通”的队伍建设要求。

公司各业务分管领导，都能按主要领导和项目指导委员会的要求，负责各自分管领域的组织领导和业务规划指导工作。

信息化分管领导，则在信息化规划、重大项目中，组织跨业务部门、跨业务主线的方案研讨和审核，对重大技术路线的选择进行决策。

例如：在公司数据中心建设规划过程中，分管领导亲自主持多轮的业务方案与技术方案研讨，进一步明确数据中心后续建设的业务方案与技术路线；在批次管理项目建设中，主持多轮的批次演练与推进协调会，进一步明确批次演练与日常管理的机制，为批次系统的有效运行提供制度保障；在智慧企业研讨上，带领信息化团队，与业内多家知名企业沟通，初步明确了智慧企业的核心内涵与建设内容，为智慧企业项目的启动和实施奠定了基础。

（二）协同力对信息化建设起重要作用信息中心能够紧紧围绕公司领导对信息化工作提出的新思路、新要求，把公司在组织、业务和管理方面的提升变革都看成是一次提高信息化工作能力、理顺优化信息化应用体系和提升信息化保障能力的机会，牢牢把握每次机会，从管理、业务和技术的角度分解细化到各项工作中，并在项目推进中加以落实，从而进一步保证了公司信息化工作方向不偏、重点内容明确、措施针对性强。

在日常管理和项目实施过程中，十分注重与业务部门的联动和协同。

业务部门根据公司业务发展和管理运作的需要，以需求为导向，梳理和优化业务和管理流程，提出信息化应用需求。

信息中心则积极主动参与需求收集、梳理和分析，提出先进信息技术应用的可行性方案，促进公司管理模式的不断升级。

“四大中心”等主要业务部门均有信息化分管领导，各部门均设信息化联络员，烟厂各科室还设有信息化管理员，相关职能、要求均在岗位说明书中予以明确。

同时将信息化工作通过关键绩效指标（KPI）进行年度业绩考评，促进了公司管理模式的不断升级。

（三）创新力对信息化发展起关键作用1、围绕公司战略和管理要求开展创新。

根据公司一个优秀企业的愿景，从创新信息化工作的机制和流程着手，制定落实了信息化一体化管理办法和实施方案；形成了一套以系统建设和创新成果及应用双目标为评价依据的信息化创新工作机制，建立了重大项目中以“一把手”为组长的项目指导委员会,信息中心负责人为主任的项目管理办公室和业务部门负责人为组长的相关业务组的三层组织架构和管理方法，保证了公司信息化工作从立项、预算到过程管控的一体化管理，创新工作的有效开展和建设项目的顺利实施。