惠尔普的采购管理(标杆企业).pptx
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连锁企业采购管理项目七采购绩效评估防范采购风险ppt课件
《连锁企业采购管理》 课件PPT
项目七 采购绩效评估 防范采购风险
【项目说明】
商品采购工作在一系列的作业程序完成之后，是否达到预期目标， 企业对采购的商品是否满意，是需要经过考核评估才能下结论的。 随着经济全球化、采购环境的变化、使得采购面临着日益增加的人 员风险、管理风险、供应商风险和技术风险等不确定性因素，建立 科学、有效的采购风险管理制度，及时预防、控制、转移和化解风 险，成为每个企业降低成本的利益源。通过本项目的学习，明确连 锁企业采购绩效考核评价内容、标准；熟悉采购评价指标体系的设 计；学会根据考核评价指标和标准对连锁企业采购绩效全面考核， 并为提高企业采购绩效提出建议；掌握采购风险种类及防范采购风 险的方法。
• 随着中国房地产热潮的高温不退，家居用品市场的竞争也日趋激烈，宜家在产品 设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁
垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻，价格仍然是主要因素。降低采购成
本后，宜家显然正在针对目标消费群体，加大本土采购力度，继续降低成本价格，
把宜家在全球的降格优势发挥出来，再加上其特有的体验营销、服务营销等多种
• 评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。 2.优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； ⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面
谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 3.缺点 ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一
营销手法的综合运用，有助其与众多竞争对手区别开来，从而取得竞争优势。资 料来源：
1.经济采购策略对宜家整体经营状况的影
响何在？
项目七 采购绩效评估 防范采购风险
【项目说明】
商品采购工作在一系列的作业程序完成之后，是否达到预期目标， 企业对采购的商品是否满意，是需要经过考核评估才能下结论的。 随着经济全球化、采购环境的变化、使得采购面临着日益增加的人 员风险、管理风险、供应商风险和技术风险等不确定性因素，建立 科学、有效的采购风险管理制度，及时预防、控制、转移和化解风 险，成为每个企业降低成本的利益源。通过本项目的学习，明确连 锁企业采购绩效考核评价内容、标准；熟悉采购评价指标体系的设 计；学会根据考核评价指标和标准对连锁企业采购绩效全面考核， 并为提高企业采购绩效提出建议；掌握采购风险种类及防范采购风 险的方法。
• 随着中国房地产热潮的高温不退，家居用品市场的竞争也日趋激烈，宜家在产品 设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁
垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻，价格仍然是主要因素。降低采购成
本后，宜家显然正在针对目标消费群体，加大本土采购力度，继续降低成本价格，
把宜家在全球的降格优势发挥出来，再加上其特有的体验营销、服务营销等多种
• 评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。 2.优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； ⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面
谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 3.缺点 ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一
营销手法的综合运用，有助其与众多竞争对手区别开来，从而取得竞争优势。资 料来源：
1.经济采购策略对宜家整体经营状况的影
响何在？
PUR采购管理培训幻灯片70
•不同请购单号相同 •物料或请购单单身 •多笔相同物料同一 •供应商同总交货日汇
•若置为Y，则当采购数量合计< 请购数量时，也会将请购单单身置为结束. •若置为N，则只有当采购数量合计>=请购数量时，才将请购单单身置为结束.
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PUR采购管理培训幻灯片70
•日常交易作业程序及报表管理
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PUR采购管理培训幻灯片70
•日常交易作业程序及报表管理
•维护请购信息
•维护请购信息的字段说 •明2.请购分购：即一笔请购向多个供应商购买
•
单身可输入
•单头：采购总数量、总金额
•单身：采购数量、采购比率
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PUR采购管理培训幻灯片70
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•单身数量加总
PUR采购管理培训幻灯片70
•日常交易作业程序及报表管理
•请购作业程序 •从请购单生成采购单
•将完成的请购信息依供应商分别产生采购单， 更新后请: •1.查询录入采购单作业，您将可看到采购单 据的完整信息。 •2.请查询录入请购单作业将会看到采购单号。 •3.已经生成采购单的请购单不能撤销审核。
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PUR采购管理培训幻灯片70
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•可按采购预 交货日分别 生成采购单
•书面核准或 •计算机确认
•1.请购明细表 •2.请购状况表 •3.料件已请未购明细表 •4.供应商已请未购列表
•录入采购单
PUR采购管理培训幻灯片70
•日常交易作业程序及报表管理
•请购作业程序
•录入请购单的字段说明
• 1.请购部门：基本信息管理系统进行录入
PUR采购管理培训幻灯片70
•基本信息创建及信息字段说明－价格管理
物控采购货仓管理ppt课件
5 影响物控的因素及应对？
1 设置安全库存。举例
5 影响物控的因素及应对？
2 建立MRP工具MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计 划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系。它把生产的基础参 数，生产的信息数据汇编在一起，通过一定的逻辑运算确定各种物料的 到货时间和到货数量。是ERP体系的一个模块。
一、目录
不同的企业，物控工作的评判标准不同，但总的来说主要有两大评判标准。(1)准时准量率(2)存货周转率
4 工作评判标准及计算？
4 工作评判标准及计算？
(1)准时准量率含义：指在规定的时间配送规定的数量物料的达成率。计算方法：按次数计算 ：准时准量次数÷安排到货次数(适用于送货频次多，单次 送货量少的品种)按数量计算：准时准量数量÷安排到货数量(适用于送货频次少，单次 送货量大的品种)
4 工作评判标准及计算？
1 物控是什么？2 物控的基本职能？3 物控基本流程？4 工作评判标准及计算？5 影响物控的因素及应对？6 王老吉物控工作存在的问题及应对？
一、目录
决定物控难易程度的因素。(1)产品及物料的品种数。品种越少，物料的通用性越高，物控越容易。(2)物料采购周期检验周期。周期越短，物控越容易。(3)生产的规律性。均衡性生产，物控越容易。
食品制造
1.1
10.9
印刷业
0.5
26.1
4 工作评判标准及计算？
4 工作评判标准及计算？
(3)准时准量率和存货周转率的关系准时准量率和存货周转率是互相制约的两项指标，优秀的物控应该在两者之间找到平衡，但对于中小企业一般是准时准量率优先于存货 周转率。
其它的一些评判指标：o 库龄指标：有关于物料存货于仓库的天数的指标。o 报废指标：每年物料报废的金额控制。o 车间停产待工次数指标：
1 设置安全库存。举例
5 影响物控的因素及应对？
2 建立MRP工具MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计 划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系。它把生产的基础参 数，生产的信息数据汇编在一起，通过一定的逻辑运算确定各种物料的 到货时间和到货数量。是ERP体系的一个模块。
一、目录
不同的企业，物控工作的评判标准不同，但总的来说主要有两大评判标准。(1)准时准量率(2)存货周转率
4 工作评判标准及计算？
4 工作评判标准及计算？
(1)准时准量率含义：指在规定的时间配送规定的数量物料的达成率。计算方法：按次数计算 ：准时准量次数÷安排到货次数(适用于送货频次多，单次 送货量少的品种)按数量计算：准时准量数量÷安排到货数量(适用于送货频次少，单次 送货量大的品种)
4 工作评判标准及计算？
1 物控是什么？2 物控的基本职能？3 物控基本流程？4 工作评判标准及计算？5 影响物控的因素及应对？6 王老吉物控工作存在的问题及应对？
一、目录
决定物控难易程度的因素。(1)产品及物料的品种数。品种越少，物料的通用性越高，物控越容易。(2)物料采购周期检验周期。周期越短，物控越容易。(3)生产的规律性。均衡性生产，物控越容易。
食品制造
1.1
10.9
印刷业
0.5
26.1
4 工作评判标准及计算？
4 工作评判标准及计算？
(3)准时准量率和存货周转率的关系准时准量率和存货周转率是互相制约的两项指标，优秀的物控应该在两者之间找到平衡，但对于中小企业一般是准时准量率优先于存货 周转率。
其它的一些评判指标：o 库龄指标：有关于物料存货于仓库的天数的指标。o 报废指标：每年物料报废的金额控制。o 车间停产待工次数指标：
采购管理技巧ppt课件
（二）供应商选择方法 1.考核选择 2.招标选择
精品课件
五、供应商的使用、激励与控制
（一）供应商使用
（二）供应商激励与控制
精品课件
供应商的激励机制
▪ 1) 价格激励 ▪ 2) 订单激励 ▪ 3) 商誉激励 ▪ 4) 信息激励 ▪ 5) 淘汰激励 ▪ 6) 新产品/新技术的共同开发。 ▪ 7) 组织激励
精品课件
第五节 现代采购管理
▪ 一、JIT采购管理
（一）JIT采购的原理
1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要， 杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送， 常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。
精品课件
二、采购管理机制
➢ 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好
➢一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。
➢对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
精品课件
二、MRP采购管理
（一）MRP采购原理 主产品 BOM MPS
产品库存文件
精品课件
制造任务单和 采购订货单
主生产进度计划 MPS
主产品结构 清单 BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
制造任务单
采购任务单
精品课件
（二）MRP采购的实施
精品课件
五、供应商的使用、激励与控制
（一）供应商使用
（二）供应商激励与控制
精品课件
供应商的激励机制
▪ 1) 价格激励 ▪ 2) 订单激励 ▪ 3) 商誉激励 ▪ 4) 信息激励 ▪ 5) 淘汰激励 ▪ 6) 新产品/新技术的共同开发。 ▪ 7) 组织激励
精品课件
第五节 现代采购管理
▪ 一、JIT采购管理
（一）JIT采购的原理
1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要， 杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5. 用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送， 常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。
精品课件
二、采购管理机制
➢ 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好
➢一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。
➢对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
精品课件
二、MRP采购管理
（一）MRP采购原理 主产品 BOM MPS
产品库存文件
精品课件
制造任务单和 采购订货单
主生产进度计划 MPS
主产品结构 清单 BOM
物料需求计划 MRP
库存文件
制造任务单
采购任务单
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（二）MRP采购的实施
普实AIO7培训(采购管理)PPT课件
返回至[三、基础资料] 打开“供应商”窗体 点击“快速查询”按
钮 选择“查询方案” 弹出供应商列表
供应商资料
供应商通讯录
23
采购员
www.
返回至[三、基础资料] 采购:设置成采购员工 才可在采购模块中选 择到并使用。 员工信息限制页内选 项的默认值来自于员 工对应【部门】信息。
21
供应商-财务相关数据
[三、基础资料]
付款条款:下P/O时默认 系统根据[凭证日期]+[付款条款] 计算[付款日期]
更多说明，请查阅：
www.
与总账科目的往来辅助核算 相对应
22
供应商-列表
www.
还可以通过路径： 采购 \ 查询 \ 供应商 \ …
[日常作业程序及报表]
路径：公共 / 工作流设定
www.
44
请购【下达采购订单】
[日常作业程序及报表] 条件选择 设置数据 预览 完成
路径：采购 / 工具 / 采购订单生成向导（从请购）
www.
45
请购【报表】
[日常作业程序及报表]
未清的请购明细 请购跟催明细 请购单明细（延迟天数、填充、选用） 供应商请购单统计表(分发次数、回复率、延迟率、选用率) 物料请购单统计表（如同ABC盘点，统计次数及频率）
41
请购【需求来源】
▪ 订货点需求 ▪ 零星需求 ▪ 固定资产需求 ▪ 其他补货需求
[日常作业程序及报表]
www.
42
请购【制单要点】
在哪设定？ 请购的审批流程
www.
[日常作业程序及报表]
请购单要点：物料 编码、数量、需求 日期
43
请购【审批流程】
www.
《采购流程管理制度》PPT课件
目，询价前应先向公司相关领导汇报参加报价或投标单位的基本情况，
按照附表五（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准后，方
可询价或发放标书；
.
10
四、询价及其规定
6．单次采购金额预算金额在1万元以上的项目都应要求至少三家以上 的供应商参与比价或招标采购；单次采购金额预算价格在5万元以上 的项目应由物资供应部组织四家以上单位参与招标； 7．参加比价采购或招标采购的单位均应具备一定资质和实力，具有 提供或完成我公司所需物资和项目的能力； 8．比价采购或招标采购应按照附表六（材料或设备询价表）的格式 或拟定完整的招标文件格式进行； 9．在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。
度、付款时间和付款条件等；
.
15
七、合同的签订及其规定
2．合同签订及其规定
（8）与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款； （9）违约责任一定要详细、具体； （10）比价/招标汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作； （11）合同签定时应按照公司合同审查批准单的格式对合同初稿进行 巡签审查； （12）合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可 生效； （13）签订的所有合同应及时报送财务资产部等相关部门备案。
二汇总计划报领导审批单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1单次采购金额预算在1万元以上5万元以下的项目应比价比质采购采购周期不应超过15单次采购金额预算在5万元以上100万以下的项目由物资供应部组织相关部门及领导招标采购严格按招标管理制度进行采购周期不应超过30单次采购金额预算在100万元以上的项目由物资供应部组织相关部门及领导招标采购采购周期不应超过50条中规定的时间提前向物资供应部提报计划单如不能按时完成采购任务应及时向请购部门及公司领导说明原因
采购管理概述 ppt课件
10
ppt课件
11
“竞技体育的残酷告 诉了我，人生没有捷 径，只有靠自己去拼”
ppt课件
12
二、采购的含义 1、“采”和“购”字面的含义 “采”：摘取、挖取、选取、收 集 “购”：货币转化为商品的交易 过程 选择是采购的本质属性
ppt课件 13
采购在国外的定义
Purchasing Procurement
ppt课件 28
1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志， 显示了IBM公司过去几年的采购金额占销售额的 变化： 1993年—————35% 1994年—————37% 1995年—————40% 1996年—————49% 1997年—————50% 1998年—————51% 1999年—————52%
ppt课件
15
采购的定义（１） 广义：从环境获取所需的有形或 无形物质，这种行为称之为采购。
（采购的其他方式：租赁、借贷、 交换、征收）
ppt课件 16
采购的定义（２）
（世界银行贷款项目中的特定含义）
以不同方式通过努力从系统外部 获得货物、土建工程和服务的整 个采办过程。
ppt课件
17
采购的定义（３）——狭义定义 商品采购，是指各企事业单位及个人， 为获取商品，对获取商品的渠道、方 式、质量、价格、时间等进行预测、 决择，把货币资金转化为商品的交易 过程。
ppt课件 18
2、采购的主体与客体: 采购的主体：
政府 事业单位 企业 个人消费者
ppt课件 19
采购的客体： 有形商品：生产资料与生活资 料 无形商品：软件、技术、服务 项 目：土建工程等
ppt课件 20
工业品采购与消费品采购的区别
采购与存货管理关键控制点讲解ppt课件
生产订单采购部物控员创建采购申请采购订单或购销合同的性质内部外部采购部经理审批购物申请单yes价格稽核员审批深圳稳健总经理审批集团总裁审批yes金额是否大于5000元yesyes金额是否大于30000元yesyes采购部经理审批sap中自动生成采购订单管理表安全库存量控制表yes采购员下达采购订单或购销合同集团内供应商执行供应商回签将采购订单传真给供应商13采购入库深圳稳健仓库入库供方提交送货发货通知单或供方发货通知明细表责任仓管员点收相符不符icq检验仓管员在sap中完成入库工作sap自动进行账务处理挑选使用退货让步接收仓管员签收供方送货单并打印采购收货单报检仓管员挂物资储存卡进行标识仓库员进行收货作业搬运人员搬运仓管员点收货物仓管员签收送货单与送货人员确认核实责任仓管员将相关数据录入oasap自动生成采购收货单白联仓库留存黄联交供方送货人员核对数量红联移交财务部成本会计货物移至不合格品区暂存oa中进行相关处理
精选课件
9
采购申请与合同审批——集团计划采购部
《采购订单》的变更——供方由于原料、产能等引起的交期变更
供方由于原料、产能等引起的交期变更，由供 方和业务员进行邮件或者电话沟通确认后执行。 同时，采购业务员将变更的信息反馈给外销员。
精选课件
10
采购申请与合同审批——内贸采购部
内贸部销售员 下达《内贸业
《购物申请单》
采购员下达《采 购订单》或《购
销合同》
内部
《采购订单》或 《购销合同》的
性质
No 采购部经理 审批
8
Yes
集团内供应商执行
SAP中自动生成《采 购订单管理表》
供应商回签
外部
采购部经理审批 No
Yes
价格稽核员
No
审批
精选课件
9
采购申请与合同审批——集团计划采购部
《采购订单》的变更——供方由于原料、产能等引起的交期变更
供方由于原料、产能等引起的交期变更，由供 方和业务员进行邮件或者电话沟通确认后执行。 同时，采购业务员将变更的信息反馈给外销员。
精选课件
10
采购申请与合同审批——内贸采购部
内贸部销售员 下达《内贸业
《购物申请单》
采购员下达《采 购订单》或《购
销合同》
内部
《采购订单》或 《购销合同》的
性质
No 采购部经理 审批
8
Yes
集团内供应商执行
SAP中自动生成《采 购订单管理表》
供应商回签
外部
采购部经理审批 No
Yes
价格稽核员
No
审批
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
负责所有的生产性物料的采购
支持新型号产品的研发，提供合适 的供应商和材料
核对采购员整理的商务数据
采购的产品种类
直接物料：生产供应商有240个,直接用于产品 的生产的物料
间接物料：办公室家具，办公设备和耗材，生 产用设备配件等MRO材料
信息系统
ERP系统—WMCS 系统操作流程 商务条款输入系统 （付款周期、货币、交货周期、交
货方式 ） 生产需求通过BOM分解到物料上 每周通过自动传真向供应商发送需求 供应商通过EDI浏览半年以内的需求，进行备料和计划 货到工厂 ，入厂检验，合格以后入库 按照收货的时间和己经设置好的付款周期自动安排付款
信息系统的特点
优点
1.在很多国内企业拖欠货 款成风的今天，惠而浦 付款准时，从不拖欠成 为了吸引供应商的重要 原因。
谈判的内容
包括价格，付款周期，质量协议，当地化，交 货周期，交货方式，如果是外币还会涉及到有 关转厂方面的谈判
采购部组织结构
供应商质量工程
非生产物料
采
购
机械组和电子电器组
部
新项目组
文员
统计、反馈供应商交货质量水平， 分析IQC和生产线发现的物料质量问 题的原因
采购办公室家具，办公设备和耗材， 生产用设 备刃配件等MRO材料
建立有利于战略采购的组织结构，合并PMC （物料控制部门）
合理处理战略性工作和事务性工作 采购由传统采购向战略采购转变，结合供应链
理论。
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.10.2420.10.24Saturday, October 24, 2020
Sourcing 的方法
1.公共的互联网的搜索引擎和阿里巴巴之类的 B2B网站，检索关键词来查找、筛选潜在供应 商
2.上海的IPO获取供应商信息
(按物料类别分成5个团队，指定这个类别物料的供应商战略 )
FPA（首样合格 ）
把某个物料的供货交给新供应商供应之前，要 求新的供应商按照规格书的要求提供样品和相 关文件，对样品进行性能检测，合格以后才能 开始批量供货。
PO（采购订单 ）
FPA完成后，重新核定供应商的报价单并经过 采购部负责人审批，就可以把PO录入采购系 统了
注：供应商的报价单、采购员打印的谈判表和 PO单的内容要完全一致
Risk Order（风险订单 ）
非正常采购流程 ，属于紧急采购
目的：为了配合新品小批量试产，采购数量往 往只有几十到数千件
2.供应商日常操作简单化
缺点
1.没有报表统计和分析功 能
2.不能自动生成报表 ，目 前采购部报表全部由采 购员手工完成，耗费大 量的人力，而且非常不 准确。
采购的战略
如何带领供应商在供应链和供应链之间的竞争 中表现的更好，已经成为采购战略的重点
如何进行采购创新
采购管理和ECR（供应商地点更改）
在中国的经营战略
惠而浦不断致力于为中国消费者研发和制造具 有领先设计和卓越品质的创新家电产品，提供 包括洗衣机/干衣机，冰箱，微波炉和嵌入式 厨电产品在内的优质产品和服务
惠而浦顺德工厂组织结构
惠而浦顺德工厂隶属于惠而浦微波业务组。整 个业务组包括二家工厂和一个测试中心，分布 在中国顺德，瑞典，巴西和美国密歇根，总部 在瑞典
惠而浦顺德工厂采购管理
公司背景
惠而浦创立于1911年，总部位于美国密歇根 州的奔腾港，以制造洗衣机起家，以后产品线 不断不断丰富，是目前世界上最大的家用电器 制造商之一，亦是美国《财富》杂志全球500 强企业。
经过近100年的发展，惠而浦已经发展成为全球领先 家用电器品牌——年销售额145仁美圆，员工6.8万人， 产品包括洗衣机，电冰箱，微波炉等厨房家电，惠而 浦家电集团旗下拥有Whirlpool, Maytag, Kitchen Aid ， Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多著名 国际品牌，业务范围遍及全球120多个国家和地区， 员工人数超过73,000人，70多个生产基地和研发中心 分布于美国，加拿大，德国，法国，意大利、中国、 巴西、印度等13个国家，为全球消费者提供品质卓越 的的9大系列家电产品(洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、 空调、灶具、抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房 垃圾处理机)，年销售额高达180多亿美元。
挑战
1员工经验丰富，有团队精神 2采购部有严谨，成熟的内部工 作流程和健全的组织结构
3完成了采购部人员的新老交接 4已经意识到了工作流程方面存 在的问题
劣势
1没有工作指导书 2没有长期的战略目标和清晰的年 度目标
3采购员对制造工艺不了解 4单点供货太多 5定价控制不力
采购部门的业务流程
Sourcing （寻找合适的供应商的过程和方法 ） ECR （工程更改申请 ） FPA （首样合格 ） PO （采购订单 ） 报关 Risk Order风险订单 谈判
作用：弥补了惠而浦顺德工厂正常采购程序复 杂，不能应对特殊情况的缺点
供应商选择流程
数家潜在的供应商 步骤一：发送图纸或规格书 步骤二：供应商判断是否能按要求供货 步骤三：如果可以，供应商报价 步骤四：对比价格和供应商的基本信息，采购员做出判断 步骤五：组织供应商评审组 步骤六：实地考察供应商工厂，按照细分的标准逐项打分 步骤七：如果合格，采购员申请供应商代码 步骤八：进入了惠而浦的采购系统
以下分析内容都基于惠而浦顺德工厂
SWO购在顺德工厂的地位低 3工厂采购和国际采购之争 4对采购部的降价考核指标不合理 5系统落后
1制造业对采购越来越重
要，顺德工厂也不例外
2顺德工厂采购团队由于
在中国区的工厂中采购额
最大而受到IPO的重视
机会
优势
3 SAP项目已经启动
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:22:1415:22:1415:2210/24/2020 3:22:14 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2415:22:1415:22Oct-2024-Oct-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:22:1415:22:1415:22Saturday, October 24, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.10.2420.10.2415:22:1415:22:14October 24, 2020
支持新型号产品的研发，提供合适 的供应商和材料
核对采购员整理的商务数据
采购的产品种类
直接物料：生产供应商有240个,直接用于产品 的生产的物料
间接物料：办公室家具，办公设备和耗材，生 产用设备配件等MRO材料
信息系统
ERP系统—WMCS 系统操作流程 商务条款输入系统 （付款周期、货币、交货周期、交
货方式 ） 生产需求通过BOM分解到物料上 每周通过自动传真向供应商发送需求 供应商通过EDI浏览半年以内的需求，进行备料和计划 货到工厂 ，入厂检验，合格以后入库 按照收货的时间和己经设置好的付款周期自动安排付款
信息系统的特点
优点
1.在很多国内企业拖欠货 款成风的今天，惠而浦 付款准时，从不拖欠成 为了吸引供应商的重要 原因。
谈判的内容
包括价格，付款周期，质量协议，当地化，交 货周期，交货方式，如果是外币还会涉及到有 关转厂方面的谈判
采购部组织结构
供应商质量工程
非生产物料
采
购
机械组和电子电器组
部
新项目组
文员
统计、反馈供应商交货质量水平， 分析IQC和生产线发现的物料质量问 题的原因
采购办公室家具，办公设备和耗材， 生产用设 备刃配件等MRO材料
建立有利于战略采购的组织结构，合并PMC （物料控制部门）
合理处理战略性工作和事务性工作 采购由传统采购向战略采购转变，结合供应链
理论。
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.10.2420.10.24Saturday, October 24, 2020
Sourcing 的方法
1.公共的互联网的搜索引擎和阿里巴巴之类的 B2B网站，检索关键词来查找、筛选潜在供应 商
2.上海的IPO获取供应商信息
(按物料类别分成5个团队，指定这个类别物料的供应商战略 )
FPA（首样合格 ）
把某个物料的供货交给新供应商供应之前，要 求新的供应商按照规格书的要求提供样品和相 关文件，对样品进行性能检测，合格以后才能 开始批量供货。
PO（采购订单 ）
FPA完成后，重新核定供应商的报价单并经过 采购部负责人审批，就可以把PO录入采购系 统了
注：供应商的报价单、采购员打印的谈判表和 PO单的内容要完全一致
Risk Order（风险订单 ）
非正常采购流程 ，属于紧急采购
目的：为了配合新品小批量试产，采购数量往 往只有几十到数千件
2.供应商日常操作简单化
缺点
1.没有报表统计和分析功 能
2.不能自动生成报表 ，目 前采购部报表全部由采 购员手工完成，耗费大 量的人力，而且非常不 准确。
采购的战略
如何带领供应商在供应链和供应链之间的竞争 中表现的更好，已经成为采购战略的重点
如何进行采购创新
采购管理和ECR（供应商地点更改）
在中国的经营战略
惠而浦不断致力于为中国消费者研发和制造具 有领先设计和卓越品质的创新家电产品，提供 包括洗衣机/干衣机，冰箱，微波炉和嵌入式 厨电产品在内的优质产品和服务
惠而浦顺德工厂组织结构
惠而浦顺德工厂隶属于惠而浦微波业务组。整 个业务组包括二家工厂和一个测试中心，分布 在中国顺德，瑞典，巴西和美国密歇根，总部 在瑞典
惠而浦顺德工厂采购管理
公司背景
惠而浦创立于1911年，总部位于美国密歇根 州的奔腾港，以制造洗衣机起家，以后产品线 不断不断丰富，是目前世界上最大的家用电器 制造商之一，亦是美国《财富》杂志全球500 强企业。
经过近100年的发展，惠而浦已经发展成为全球领先 家用电器品牌——年销售额145仁美圆，员工6.8万人， 产品包括洗衣机，电冰箱，微波炉等厨房家电，惠而 浦家电集团旗下拥有Whirlpool, Maytag, Kitchen Aid ， Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多著名 国际品牌，业务范围遍及全球120多个国家和地区， 员工人数超过73,000人，70多个生产基地和研发中心 分布于美国，加拿大，德国，法国，意大利、中国、 巴西、印度等13个国家，为全球消费者提供品质卓越 的的9大系列家电产品(洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、 空调、灶具、抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房 垃圾处理机)，年销售额高达180多亿美元。
挑战
1员工经验丰富，有团队精神 2采购部有严谨，成熟的内部工 作流程和健全的组织结构
3完成了采购部人员的新老交接 4已经意识到了工作流程方面存 在的问题
劣势
1没有工作指导书 2没有长期的战略目标和清晰的年 度目标
3采购员对制造工艺不了解 4单点供货太多 5定价控制不力
采购部门的业务流程
Sourcing （寻找合适的供应商的过程和方法 ） ECR （工程更改申请 ） FPA （首样合格 ） PO （采购订单 ） 报关 Risk Order风险订单 谈判
作用：弥补了惠而浦顺德工厂正常采购程序复 杂，不能应对特殊情况的缺点
供应商选择流程
数家潜在的供应商 步骤一：发送图纸或规格书 步骤二：供应商判断是否能按要求供货 步骤三：如果可以，供应商报价 步骤四：对比价格和供应商的基本信息，采购员做出判断 步骤五：组织供应商评审组 步骤六：实地考察供应商工厂，按照细分的标准逐项打分 步骤七：如果合格，采购员申请供应商代码 步骤八：进入了惠而浦的采购系统
以下分析内容都基于惠而浦顺德工厂
SWO购在顺德工厂的地位低 3工厂采购和国际采购之争 4对采购部的降价考核指标不合理 5系统落后
1制造业对采购越来越重
要，顺德工厂也不例外
2顺德工厂采购团队由于
在中国区的工厂中采购额
最大而受到IPO的重视
机会
优势
3 SAP项目已经启动
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:22:1415:22:1415:2210/24/2020 3:22:14 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2415:22:1415:22Oct-2024-Oct-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:22:1415:22:1415:22Saturday, October 24, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.10.2420.10.2415:22:1415:22:14October 24, 2020