房地产行业核心竞争力

掌控房地产行业核心竞争力我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。

尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。

房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。

地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。

这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。

尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。

核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

房地产行业特征与企业核心竞争能力房地产业既无百年老店，又无跨国公司。

横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。

房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。

并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。

当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。

房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

房地产企业核心竞争力的构成1、房地产企业的价值定位分析房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。

对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。

2、房地产企业核心竞争力界定房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。

然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。

以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品质项目管理品质保证、规划设计品质保证、工程质量品质保证、产品文化和艺术品质保证、品牌（整体企业形象、项目产品形象、企业人员形象、营销组合能力、整合传播能力、全过程个性化服务能力）。

其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。

房地产企业如何营造核心竞争力根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造核心竞争力的基本框架是房地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。

其主要的战略路径包括下列内容：1、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。

其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。

房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。

然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

2、战略资源整合能力的强化房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。

一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源（市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。

无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。

大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。

3、激发创新能力从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。

创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。

对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。

下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥSOP等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。

知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。

战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。

生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。

房地产企业核心竞争力析房地产企业核心竞争力析自普拉海拉德和G.哈默率先提出企业竞争力理念之后，核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。

根据房地产企业的特点，房地产企业核心竞争能力可以界定为：企业多方面技能和企业运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境的竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。

而房地产企业是资金、管理密集型的企业，其核心竞争能力应从投资、管理两方面去培育。

1、投资筹措资金的能力：房地产市场的进入门槛抬高，土地进入公开市场招标拍卖，银行货款条件收紧，自有资金的比例进一步提高，市场风险不断加大，是否能以较低的财务成本、获得好的融资渠道成为企业的核心竞争力之一。

获得项目（土地）的能力：土地是房地产企业的发展源泉，没有土地，巧妇难为无米之炊，如何以较低的成本获得优质的土地，是企业的核心竞争力之二。

回避风险的能力：房地产市场是一个高风险的市场，如何回避投资及管理过程中的各类风险，是企业的核心竞争力之三。

2、管理整合社会资源的能力：房地产是一个跨度十分之大的行业，其从投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、货款按揭、保险等可谓包罗万象，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是企业的核心竞争力之四。

控制管理成本的能力：一个企业的效益可以分成两个部分，即经营效益和管理效益。

经营效益在房地产发展初期，对于不少房地产企业来讲十分可观，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价可以比别人便宜，规费可以少交或不交，人们把这个时期称作“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。

但随着房地产市场的不断规范，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间的效益高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，同样的产品成本比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。

一头低一点，另一头高一点，利润空间也就出来了。

因此，向管理要效益是企业的核心竞争力之五。

凝聚人力资本的能力：企业之间的竞争实质是人才的竞争。

人力资本不是指企业中的所有人，主要是指企业中的企业家和技术创新者，它与人力资源以及人才并不是同一个概念。

货币资本是一种被动资本，而人力资本是主动性的资本，只有通过人力资本的运作，货币资本才能增保值。

因此，凝聚人力资本的能力是企业的核心竞争力之六。

的市场环境下房地产企业核心竞争力探析党的十六届三中全会提出了把增强企业活力，进一步完善基本经济制度作为推进改革、完善社会主义市场经济体制的重要任务。

而建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度又成为进一步完善基本经济制度的一项迫切任务。

进入二十一世纪，我们面临的市场环境从卖方市场进入到供给相对过剩的买方市场，我国房地产市场经过20多年的发展，不断的走向成熟。

房地产企业之间的竞争从产品竞争、价格竞争转向品牌竞争。

新的市场环境下房地产企业要想发展和生存就必须提高企业的核心竞争力。

近20年来，企业战略管理理论的研究出现三大主流学派，即行业学派、资源学派和核心能力学派。

行业学派认为：战略管理的首要问题是选择潜在高利润行业。

行业学派提出低成本战略、差异化战略和集中化战略。

资源学派的战略着重于企业的独特资源和持续竞争优势、资源的获得途径等。

核心能力学派则认为在制定战略时，内部环境比外部环境更重要。

其理论要点是：1）公司的竞争力来源于比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心竞争力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。

检验核心竞争力的标准是：第一，是否为通往多种市场提供潜在通道；第二，是否为消费者带来显着的价值。