万达商业案例分析

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大连万达已在全国26个城市 全国26个城市成立了项目公司 全国26个城市
现状
资产300亿元
2010年 2010年 的目标 600亿
年销售额200亿元
400亿
年纳税超过10亿元
30亿
持有的商业 物业面积超过 400万㎡ 700万㎡
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为什么万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力？ 为什么万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力？
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万达广场前两代产品出现过哪些问题？ 万达广场前两代产品出现过哪些问题？
3、商业销售上： 商业销售上： 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。 过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而缺乏 对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，而忽视了商铺投资者和商业租户 利益的保护。 4、商业经营上： 商业经营上： 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营。 沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的 偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机。
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用专业的人做专业的事， 用专业的人做专业的事，将住宅和商业分成两个业务进行专业化运营 。
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实践经验之三
购物中心不能追求销售收入最大化
在中国凡是做销售性的购物中心，现实状况是：90％经营情况都不好，剩下10％也 仅能勉强维持。在这方面，万达有深刻的教训。 万达前期的开发策略是将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个 项目约20%的物业用于销售。 因为万达与世界500强经营商合作，以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召 强势战略合作伙伴入驻作为商业号召 高价出售。前10个购物中心一共卖了9万多平方米， 力，进而能顺利将周边铺位以高价出售 高价出售 全国每平米均价3万多 每平米均价3 每平米均价 万多，卖了几十亿，如果从单一销售的角度来看，是很成功的。 但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有一半以上出现了问题 有一半以上出现了问题。 有一半以上出现了问题 商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性无法保证。 购买万达商铺的主要是投资客 主要是投资客，他们因前期购买时成本投入过高，因此急于收回 主要是投资客 投资，导致租金居高不下，而一旦经营不佳，经营户就会撤离。 沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。
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第三代城市综合体有何创新和优势？ 第三代城市综合体有何创新和优势？
万达广场的第三代产品叫城市综合体，英文是HOPSCA（Hotel、 Office、Parking、 Shopping mall、Convention、Apartment）。 万达第三代城市综合体与前两代产品的区别 区别在于： 区别 一是选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD。 二是多种业态综合，合理搭配，形态多元化，功能上优势补充，投资收益最大化。 三是商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重，打造“24小时不夜城”。 可以把写字楼销售出去，得到的现金流能减轻整个项目的总投资， 从而提高投资回报率。 优势 酒店、商业、写字楼综合于一体，能增加比较效益和综合效益， 创造“月光经济效益”、24小时商圈，进而刺激晚上消费，增加商 业的销售和酒店的入住率。
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实践经验之一
看万达是如何拓展融资渠道、解决资金问题？ 看万达是如何拓展融资渠道、解决资金问题？
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2005年，澳大利亚的麦格里银行成为万达战略投资者 年
以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28%股权 。
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尝试REITS（房地产投资信托基金） （房地产投资信托基金 尝试
成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上市融资80 亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，因此 REITS计划搁浅。
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实践经验之二
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产 经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。 商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做百货的 单纯做零售、 单纯做零售 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是 型知识的人才。
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万达广场经历了哪三代开发模式？ 万达广场经历了哪三代开发模式？
第一代 产品种类 选址 规模 业态 主力商家 建筑形态 案例 纯商业 核心商圈黄金地段 5万㎡ 购物功能组合 超市+家电+影院 单个盒子式 长沙、南昌、青岛 第二代 纯商业 核心商圈黄金地段 15万㎡ 购物功能组合 超市+建材+家电+影院 组合式 沈阳、天津 第三代 商业、酒店、写字楼、住宅 城市副中心、城市的新开发区及 CBD 40-80万㎡ “24小时不夜城”集成功能组合 百货+超市+家电+美食+影院 综合体，盒子+街区+高层的组合 宁波、上海、北京、成都
万达商业地产案例分析
企业发展部 2008年 2008年7月
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大连万达集团成立于1988年，迄今已有20年发展历史 年 迄今已有 年发展历史 大连万达集团成立于
。
商业地产
高级酒店
文化产业
连锁百货
四大支柱产业
大连万达现已成为中国商业地产的领军企业 大连万达现已成为中国商业地产的领军企业
其战略目标是成为百年企业 其战略目标是成为百年企业
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订单商业地产的内涵之四
什么叫技术对接？ 什么叫技术对接？
也叫共同设计 共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、 共同设计 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书 确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保 确认书 保 证金。 证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险 有效防控风险。 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建 避免商家进场后的改建，减少浪 避免商家进场后的改建 费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 没有无效面积。 没有无效面积
好处： 好处：
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订单商业地产的内涵之三
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
什么叫先租后建？ 什么叫先租后建？
即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序 招商在前，建设在后 颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 招商在前 颠倒程序 为什么要招商在前？ 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合 不同业态的主力店组合在一 不同业态的主力店组合 起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。 很多大的主力店签约时都要求排他性 排他性，不能出现同业态的竞争对手。 排他性 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成 商业广场从建成 后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能 91天起开始计租 后的91天起开始计租 收到租金 。
第一，房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品使 用 耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难 房地产企业要想做到长盛不衰很难。万达要想 房地产企业要想做到长盛不衰很难 实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产作为长期投资 持有部分自建商业地产作为长期投资。 持有部分自建商业地产作为长期投资 第二，城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可 能会面临窘迫，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的 尤其是顶级商业地产， 尤其是顶级商业地产 现金流。 现金流 第三，通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升 能够享受资产价格升 值和土地升值的双重利润。不仅能使资产结构得到优化，还可通过收取租金得 通过收取租金得 值和土地升值的双重利润 到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值）。 到比一次性卖断更多的收益
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通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路 （商业抵押担保证券） 通过麦格里走向
计划发行售首支以美元计价、规模为1.45亿美元的中国房地产商业抵押贷款支持证券
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谋求回归国内A股 谋求回归国内 股IPO
直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获取商业品 牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的“壳”，获取股市 融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以酒店物业装入A股壳公司。
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具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 强企业 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 社会知名度高， 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 国内相关行业的前三名
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到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国 沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁 沃尔玛 及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴 紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开 紧密型合作伙伴 6 发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
订单商业地产的内涵之二
什么叫平均租金？ 什么叫平均租金？
将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金 平均租金。 平均租金 不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而 不再就单个项目的租金水平进行谈判 保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益
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万达广场成功的四大商业要素是什么？ 万达广场成功的四大商业要素是什么？