华润管理体系
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润管理体系
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6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分 卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建 战略 监控 管理报告体系 内部审计体系 以战略为核心的“6S” 业绩评价体系 经理人考核体系
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告
利润中心的资金审计
利润中心的Байду номын сангаас任考评
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启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
以信息平台为 支撑构建组织 架构
4
权变理念在组 织架构中的运
用
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理论基础
•
利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
•
利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
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华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（ HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
华润集团的管理体系
华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)
华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务： 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。 华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管 理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战 略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司 是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾 是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过 一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企 业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
华润集团经营管理6S模式
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
系资 本 关
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公
非 全 资 控 股 公 司
司 参 股 子 公 司
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
跨国公司在华的独资趋势：
１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔 （中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０ ％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１ ００％股权的独资公司。
２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原 由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司 三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独 资。
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
华润 S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润燃气安全管理体系
华润燃气安全管理体系华润燃气安全管理体系随着我国经济和城市化的不断发展，燃气作为一种清洁、方便、高效且广泛使用的能源，其需求也越来越大。
然而，燃气的使用必须严格遵守安全规定，以避免因燃气泄漏、火灾等意外事故而造成人身伤害和财产损失，对于燃气企业而言，安全管理必然是极为重要的。
本文将结合华润燃气的实际情况，主要介绍其安全管理体系。
一、华润燃气的安全管理体系概况华润燃气拥有完整的安全生产管理体系，其中安全管理部门依托于公司总部安全部，并进行网络化管理。
公司实施“三级管理”制度，即公司总部安全部门、分公司安全部门、区域公司安全部门构成的三层安全管理制度。
同时，公司还实施了ISO 9001质量管理、ISO 14001环境管理和OHSAS 18001职业健康与安全管理三大体系认证。
二、华润燃气安全管理机构华润燃气安全管理机构包括公司总部的安全管理部门、分公司的安全管理部门和区域公司的安全管理部门。
其中，公司总部的安全管理部门是公司安全管理的最高行政机构，负责公司全面安全管理计划的制定和实施。
分公司的安全管理部门则是对所管辖区域内安全管理工作的统一领导机构。
区域公司的安全管理部门则是各个业务分支机构之间的安全管理联络机构。
三、华润燃气安全管理体系的核心内容1. 安全管理计划制定华润燃气根据自身实际情况，制定了针对性和周全的安全管理计划。
安全管理计划主要包括应急预案、安全制度、安全操作规范、安全检查和评估、事故报告和处理等内容。
2. 安全的培训和教育公司针对不同岗位的员工，每年定期开展安全培训和教育，让员工了解安全理念和安全信息，掌握安全操作技能和应急处置方法。
公司还为新员工进行安全知识的授课和培训。
3. 安全检查和评估公司采用定期巡检、专项检查和风险评估相结合的方式，保证安全审核的全面性、系统性和连续性。
国家相关检验机构、体系审评机构以及客户单位的审核和评估，对公司的安全管理工作进行第三方监督和评估。
4. 应急救援机制公司建立完善的应急救援机制，电话留言板、应急网络平台、应急电话呼救系统等形成多元化的救援网络，使员工和社会公众对应急情况有更加迅速和及时的响应。
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• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分
卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建
全面预算体系 落实
战略 监控
• 2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，同时6S的信息 化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度 性保障和技术性支持；
• 2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了 6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性思考 开始引导6S在华润的进一步落实和深入推进。
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6S管理体系的演变
• 利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告 利润中心的资金审计 利润中心的责任考评
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启示
Hale Waihona Puke 1组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
• 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
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华润组织结构图
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6S管理体系基本内容
利润中心编码体系 利润中心管理报告体系 利润中心预算体系 利润中心评价体系 利润中心审计体系
利润中心经理人考核体系
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6S管理体系的演变
• 1999年华润集团提出6S的制度化构想，开启了华润的6S 管理时代，从而带来了华润企业管理的历史性转折；
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华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（
HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313)
• 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域
根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为 五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中 心、投资中心。
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理论基础
• 利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
业绩评价体系 执行 经理人考核体系
管理报告体系 内部审计体系
以战略为核心的“6S”
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6S管理体系
华润“6S”系统的运营
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理论基础
一般来说，企业的组织架构包括企业组织的三个重要方面 企业内部分权系统、对个人的奖励系统、对个人业绩及业 务单元业绩的评价系统。
责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领 导的组织单元。
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以信息平台为 支撑构建组织 架构
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权变理念在组 织架构中的运 用