003-丰田汽车例子-TPS资料
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
丰田式生产方式(TPS)讲义PPT课件( 65页)
認識的含義
• 認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作 業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌， 並掌握各部分的機能和作用。
• 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被 認識的對象，並抓住其本質的意思。
• 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作 效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的 較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。 那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼 芽摧殘了。
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每天的生产量
・生产指示 ・指示每天的生产量、生产品种、生产順序
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（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不 早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁 邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效 勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象， 從而提高效率。
① 提高生产效率性； ② 减少库存。
重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也 不拖遲，正是在需要的時刻就送到
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作业的实际状态
实质作业
・部件安装 ・喷涂 ・切削 ・冲压 ・焊接、
不产生附加值的作业
・取部件、工具的行走 ・部件的开箱作业 ・部件的重新更换 ・按键按钮的操作 ・搬运作业
浪费
・等待 ・没有意义的搬运（临时放置） ・换手拿工具、部件 ・制造积压 ・部件的堆积 ・不合格品的修复
TPS丰田生产方式中文版(完整版)
1)自主保全 ・・・ 由制造部门实施
・第一阶段
・第二阶段
①・清扫
①・小改善
②・日常点检
②・定期换油
③・定期点检
③・定期更换
④・小维护、调整 ④・小修理（更换部件）
⑤・小停顿的恢复作业
・把握设备的功能、性能。 ・明白正常和异常。 ・掌握保全的知识和技能。
2)专业保全 ・・・由保全专业部门实施
・预防保全 ・・・ 有计划的实施 ・事后保全 ・・・ 缩短修理时间（KY训练、备齐备件）
1
TPS： Toyota Production System
丰田生产方式
・制造方法：彻底地实行JIT和自働化 ・通过TOTAL・TPS 推进成本降低
使现场充满活力
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION 丰田ENGINEERING株式会社
2007. 10
HORIKIRI OZAWA SUZUKI
生产改善活动 生产活动
・工序改善 ・物流改善
自主研究会、生产会议
原来的TPS
业务范围 的扩展
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・〔３〕：TOTAL-TPS的具体开展
・
１：现场的活性化 ２：现场的可视化 ３：作业改善
･每天的改善活动 ･营造有工作意义
的现场
４：物流改善
５：品质改善
７：改善的推进方法
８：制造工序的评价
６：新产品投产业务
成本
制造经费 加工费、物流费
②
材料、零部件费
4
〔２〕：从TPS到TOTAL-TPS的发展
TPS的发展
2007th
Profit 利润、利益
TPS的基本（2个支柱）
①・JIT（Just in Time） ②・自働化（Jidouka）
003某汽车案例TPS
人员与团队
1.挑选
3.人事系统决策
2.共同目标
4.交叉训练
自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题就自动
停止
持续改进
•安灯——信号灯
•人员与机器分开
减少浪费
1.现地现物
2.5个“为什么”
3.注意浪费情形 4.解决问题
•就地品质理
•解决团队问题的根 本原因——5个为 什么
稳定的生产（生产均衡化） 稳定且标准化的流程 视觉管理 “丰田模式”理念
丰田汽车案例—TPS 精益制造的14项管理原则
自学记录——XX
丰田生产方式
第一章 以卓越的操作流程为战略性武器
我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总 是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时， 才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中， 你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改 进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。——丰 田汽车总裁张富士夫，2002年
➢ 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要 优于未经充分测试的新技术；
➢ 在企业流程、制造系统或产品中采取新技术前，必须先经过实际测试； ➢ 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可控性的技术，必须予以修正或干脆舍
弃； ➢ 不过，在寻求新的方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，
所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营； ➢ 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习
的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进
丰田案例1
丰田佳美节气门传感器的调整丰田佳美CAMRY2.0L3S-FE型轿车发动机使用滑动开关式节气门位置传感器(TPS)。
根据所使用变速器类型的不同，分为4引脚(自动变速器A/T)TPS和3引脚(手动变速器M/T)TPS。
在丰田车系中，除点火正时(凸轮、曲轴位置传感器)可调整外，还有TPS可以调整，且此调整准确与否，将关系到汽车的性能与稳定。
下面对4引脚TPS(图 1)和3引脚TPS(图 2)进行介绍。
为ECU输出的5V参考电压；VTA为节气门开度输出电压信号，它与 4引脚TPS各引脚：VC发动机负荷状态信号分送至ECU与自动变速器电子控制器；IDL为怠速开关触点信号，分送至为搭铁端。
ECU与自动变速器电子控制器；E13引脚TPS各引脚：PSW为全负荷接点，提供全负荷信号至ECU；IDL为怠速开关触点信为搭铁端。
号：E1TPS根据节气门的开度，改变传感器内触点位置与可变电阻的阻值，进而改变工作电压，反馈回ECU，作为基极喷油脉冲宽度增加或减少的信号。
TPS在汽车高速行驶或重负荷时，由VTA(或PSW)输出3.5V(或0.01V)电压至ECU，从而增加额外喷油量。
汽车高速制动或放松油门时，输出0.6V(或5V)电压至ECU，以减少喷油量，降低油耗口当转速降至1200r/min时，才恢复正常负荷时的喷油量。
TPS基本调整方法：先清洁节气门体内的油污与积炭，并确定节气门在关闭(全关)位置后，取0.5mm厚薄规置于节气门调整螺栓与节气门摇臂之间，旋松锁紧螺母，用万用表的电阻档，旋转调整螺栓，当万用表显示为接通时，锁紧调整螺栓。
调整前，(R×1档)测量IDL与E1须检查故障自诊断系统，无故障代码输出方可进行。
返回丰田卡利那发动机起动不良生产厂：丰田汽车公司车牌号：卡利那AT171发动机型号：4A-FE型生产年份：1989年行驶里程：85000km故障症状：发动机起动不良，即使是暖机状态也得摇3-5s摇柄。
TPS 丰田生产模式讲义
丰田生产模式的基本技术活动
二、均衡化生产
• • • • • • • 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向 各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高 理想。 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任 何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率， 就能顺利地适应市场需求的变化。 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调 整时间，以便将生产批量降低到最小。
丰田生产模式的几个基本思想
二、产品成本分析
产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变， 但大致可以分为两部分。 一是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的 单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。 二是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式 而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产 过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上 两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中 的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低 成本。
丰田生产模式的基本技术活动
三、设备的快速装换调整
• 实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点 就是设备的快速装换调整问题。 • 均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式， 频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性 考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。 • 生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需 要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在， 丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。 • 设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。把设备 装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内 部装换调整作业”。 • 为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部 装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作 业”。 • 丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之 一。
丰田精益生产（TPS-LeanManufacturing）的精髓及案例
丰田精益生产（TPS-LeanManufacturing）的精髓及案例丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓及案例很多人把自働化和自动化混淆，经常认为花大价钱钱买好设备就万事大吉，这正是很多国内企业陷入的误区。
导致高价买的设备有些不但没有省人，反而增加了编程调试维护保养的技术人员，有些转线周期长更换夹具复杂导致稼动率低甚至束之高阁，这种现象在国内企业非常普遍。
自働化—是一种基于精益理念具有人的智慧的设备，是在IE技术和标准作业的基础上，结合自动化元器件而设计的特殊设备。
保证品质为目标，同时兼顾节省人力提高效率的柔性设备。
丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓是:即时制(JIT)和自动化(Jidoka)JIT：JustIntime,及时制JIT用一句话描述就是消耗最少的必要资源,以正确的数量，生产和运送正确的零件。
在这种模式下工作，可以最大程度上降低库存，防止过早或者过度生产。
大多数公司更倾向用库存来避免潜在的停线风险，而丰田却反其道而行之。
通过减少库存“逼迫”对生产中产生的问题做及时且有效的反应。
当然JIT这一模式对解决问题的能力是相当大的考验，在能力不足的情况下，会有相当大的断线风险。
Jidoka :Buildinquality,自动化，日语表标为“自働化" 字面含义是自动化，日语里表示为“自動化”而在丰田TPS系统里，特意给“動”字加上了“人”字旁变成了“慟”换句话说，TPS/精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，在第一时间就异常情况下自动关闭。
这种自动停机功能可以防止坏件流入下游，防止机器在错误的生产状态下造成损坏，也可以让人更好的在当前错误状态下进行故障分析。
当设备能够做到自动分析故障时，就可以将监管机器的“人”真正解放出来，做到对人力成本的节省。
在这边只介绍了精益生产的精骨直，但要能真正做至JIT和Jidoka,需要相当深厚的“基础”和牢固的“地基”。
(运营管理)运营管理之丰田案例分析
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
TPS丰田生产方式(精益生产)
TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。
克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。
”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。
从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。
但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。
但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。
本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。
必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。
人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
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第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式
我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间， 为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或 太晚输送货品。——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年
在拉动式制度中，前流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作，否 则，就无法做到准时生产。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力； 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与
提高创造价值的技能等负起责任。
第二类：正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲 置或等候他人工作的时间减少到零；
丰田汽车案例—TPS 精益制造的14项管理原则
自学记录——XX
丰田生产方式
第一章 以卓越的操作流程为战略性武器
我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总 是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时， 才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中， 你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改 进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。——丰 田汽车总裁张富士夫，2002年
通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质、 降低成本、以及提高安全性与员工士气。
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们梦想而不失去动力或精 力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的 工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们 要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。
1.生产过剩； 2.在现场等候的时间； 3.不必要的运输； 4.过度处理或不正确的处理——采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具
与产品设计不良，导致不必要的动作及生产瑕疵而造成缺乏效率的处理；提 供超出必要的较高品质产品时造成的浪费； 5.库存过剩； 6.不必要的移动搬运； 7.瑕疵； 8.未被使用的员工创造力。
丰田模式的14项原则
第一类：长期理念
原则1； 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝 向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位、设法使公司迈向下一个阶段。 企业理念的使命是所有其他原则的基石；
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题； 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。
丰田生产方式
第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础
原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补 充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则；
人员与团队
1.挑选
3.人事系统决策
2.共同目标
4.交叉训练
自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题就自动
停止
持续改进
•安灯——信号灯
•人员与机器分开
减少浪费
1.现地现物
ห้องสมุดไป่ตู้
2.5个“为什么”
3.注意浪费情形 4.解决问题
•就地品质管理
•解决团队问题的根 本原因——5个为 什么
稳定的生产（生产均衡化） 稳定且标准化的流程 视觉管理 “丰田模式”理念
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的 数量，经常补充存货；
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪消费的存货。
原则4：使工作符合水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑的乌龟 一样。
杜绝浪费只是实现精益所必需做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重， 以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不 了解这点；
生产过剩是最根本的浪费，它导致大部分其他浪费。
丰田生产方式
第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、 最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高昂员工士气
即时生产
在正确的时间生 产正确数量的正 确零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉动式制度 •快速切换 •整合物流作业
丰田生产方式
第四章 丰田模式的14项原则：TPS背后的文化基础
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡 献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来 的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源， 这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。——张富士夫
丰田生产方式
第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费
许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的 其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且 每天都必须贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非知识一阵 旋风而已。——丰田汽车公司总裁张富士夫
八大类未能创造价值的浪费：
精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。 精益制造包括5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值
流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉动（pulling）生 产制度、努力追求卓越。 更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提 供他们需要的东西。 在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实 物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。 丰田模式包含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。 杜绝事件与资源的浪费；将品质深植于工作场所；寻找低成本但可靠的方法以替 代昂贵的新技术；力求企业流程尽善尽美；建立追求持续改进的企业文化。