宝洁：全球支持服务的崛起
世界最著名的企业多元化成功案例
世界最著名的企业多元化成功案例随着全球化的到来，企业之间的竞争变得更加激烈。
许多企业开始实施多元化战略，去开拓新的市场，同时降低企业的风险。
在这篇文章中，我将介绍三个世界上最著名的企业多元化成功案例。
1. 宝洁公司宝洁是全球最大的快速消费品企业之一。
宝洁的主营业务是家庭、个人和宠物护理，但是它也通过多元化来拓展新的业务领域。
例如，宝洁还拥有化妆品和个人护理用品的品牌，如OLAY和HEAD & SHOULDERS，这些品牌扩大了宝洁的市场份额。
此外，宝洁也投资于食品、饮料和医药等领域。
该公司收购了GILLETTE和WELLA等品牌，进一步扩大了其多元化业务的范围。
宝洁的多元化战略帮助公司在竞争中保持了领先地位。
2. 资生堂公司资生堂是日本知名的美容和化妆品公司。
资生堂除了在化妆品领域外，还通过投资和收购来增加公司的多元化业务。
资生堂曾收购了艾杰宝药妆和植物研究企业Bare Escentuals。
此外，资生堂还通过和公共医疗机构和医生合作开展护肤和化妆品的研究，以进一步提高产品品质，同时拓展公司的多元化业务。
3. 花旗集团花旗集团是一家全球银行和金融服务公司，它的多元化策略是拓展金融服务领域。
花旗集团除了传统的银行和证券交易服务外，还拓展了消费信贷、保险、投资银行、私人银行和资产管理等业务。
花旗集团的多元化战略有效降低了公司面临的风险，并将公司从传统的银行转型为全方位的金融服务提供商。
结论这三个公司的多元化战略都成功促进了业务的发展。
多元化将企业的风险分散到不同的领域，同时提高了公司的核心业务在不同市场的竞争能力。
这些企业成功的案例为那些准备拓展业务的公司提供了启示。
宝洁在世界经济中的地位和作用
宝洁在世界经济中的地位和作用
宝洁是全球领先的快速消费品公司之一，旗下拥有多个知名品牌，如宝洁、汰渍、海飞丝、奥妙等。
宝洁在世界经济中的地位和作用不容小觑。
首先，宝洁作为一家跨国公司，在世界范围内拥有广泛的市场份额。
宝洁在全球范围内拥有超过70个品牌，这些品牌涵盖了家庭清
洁用品、个人护理用品、美容护肤用品等多个领域。
在许多国家和地区，宝洁的产品已成为消费者的首选品牌，拥有极高的市场占有率。
其次，宝洁在世界经济中的贡献不仅体现在产品销售上，还体现在创新和科技领域。
宝洁一直致力于研发和创新，不断推出新产品、新技术和新工艺。
宝洁研发中心不仅在美国设有多个实验室，还在全球范围内设有多个研发中心，其研发实力和技术水平在同行中处于领先地位。
最后，宝洁在世界经济中的社会责任也备受关注。
宝洁一直积极参与社会公益活动，捐赠资金和物资，支持教育、环保等各种社会事业。
此外，宝洁还致力于推动可持续发展，通过降低生产成本、提高效率等方式，减少对环境的影响，实现企业的可持续发展。
总之，宝洁在世界经济中的地位和作用不可忽视。
宝洁通过不断的创新和持续发展，为全球消费者提供高品质的产品和服务，为世界经济的增长和进步做出了积极的贡献。
- 1 -。
宝洁在中国的营销策略分析
宝洁在中国的营销策略分析1. 引言宝洁公司是全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如“海飞丝”、“奥妙”、“宝洁”等。
宝洁公司在中国市场具有重要地位，并且在中国的营销策略非常成功。
本文将对宝洁在中国市场的营销策略进行分析，包括品牌定位、市场细分、产品策略、推广策略、渠道策略等方面。
2. 品牌定位宝洁公司在中国市场对品牌进行了明确的定位。
宝洁以打造高品质、可靠性和价值性的产品闻名于世，致力于让消费者的生活更加美好。
同时，宝洁也注重品牌形象的传递，通过大力投放广告和营销活动，塑造了“宝洁是信任和可靠的品牌”的形象。
3. 市场细分在中国市场，宝洁公司采取了细分市场的策略。
宝洁根据中国消费者的需求和消费习惯，将市场细分为不同的产品线，如个人护理、家居清洁、婴儿护理等。
通过细分市场，宝洁能够更好地满足消费者的需求，并提供有针对性的产品和服务。
4. 产品策略在产品策略方面，宝洁公司通过不断创新和研发，推出符合中国市场需求的产品。
宝洁在中国市场推出了一个个广受欢迎的产品，如“海飞丝”洗发露、“奥妙”洗衣液等。
这些产品不仅有优良的品质，还符合中国消费者的文化和消费习惯，从而得到了消费者的认可。
5. 推广策略宝洁在中国市场采取了多种推广策略，以提高品牌知名度和市场占有率。
宝洁通过大规模的广告投放，包括电视、网络、户外广告等，将品牌形象和产品特点传递给消费者。
同时，宝洁还积极参与社交媒体的营销活动，与消费者进行互动，增强了品牌与消费者之间的亲近感和互动性。
6. 渠道策略宝洁在中国市场采用多种渠道销售产品。
除了传统的零售渠道外，宝洁还积极拓展电商渠道，与国内知名电商平台合作，通过电子商务平台将产品直接销售给消费者。
这种渠道策略不仅提高了产品的销售效率，还方便了消费者的购买，提升了宝洁在中国市场的竞争力。
7. 结论宝洁在中国市场的营销策略取得了显著的成功。
通过明确的品牌定位、细分市场、优秀的产品策略、多样化的推广策略和灵活的渠道策略，宝洁在中国市场树立了良好的品牌形象，并赢得了中国消费者的认可。
宝洁公司带来的启示
宝洁公司带来的启示宝洁启示宝洁公司的成功之路的启示宝洁公司是全球最大的日用消费品生产公司.自1837年创建以来.至今已有160多年的历史了。
目前宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
1999年度，宝洁公司的销售额为381.25亿美元，全球雇员超过11万人，按美国《财富》杂志2000年度的排名，其销售额居全球500家最大企业的第75位。
宝洁公司何以能雄居竞争激烈的国际日用消费品行业的盟主地位其成功经验耐人寻味，值得借鉴。
一、坚持技术创新，提供一流产品作为主要生产和销售大众日用消费品的宝洁公司，十分注重企业的技术创新，坚持科技兴业。
可以说，宝洁公司的成长是与其产品创新紧密联系在一起的。
早在1890年，宝洁公司就设立了产品分析研究中心，这是美国工业史上最早的产品研究机构之一。
目前，宝洁公司在世界各地建立了20个主要的研究中心，拥有近8000名科研人员，每年研究与开发的投入达18亿美元，占其销售额的近5%，每年申请的专利近千项。
据2000年10月世界知识产权组织公约公布的全球100家申请专利最多的企业排名，宝洁公司为757项，列全球企业申请专利排名的第三位。
再如宝洁公司进入中国后，一方面把已经在市场上取得成功的创新产品推广到中国市场，另一方面则积极推进在中国的研究与开发，同我国的一些大学和政府研究机构签订合作研究协议，并于1998年成立了北京宝洁技术有限公司。
在中国市场上占据领先地位的玉兰油、飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，就是宝洁公司的创新产品。
事实表明，技术创新是宝洁公司生存和发展的持久性动力。
二、注重市场研究，满足顾客需要“消费者至上"是宝洁公司经营管理的重要理念。
多少年来，宝洁面对变幻莫测的市场，研究消费需求，调整产品结构，完善市场信息体系，以良好的声誉赢得了顾客。
宝洁公司是靠生产肥皂、蜡烛发家的。
从创业之初就十分重视顾客的需求。
宝洁SWOT和PEST和五力分析
宝洁SWOT和PEST和五力分析SWOT分析宝洁公司作为全球最大的消费品制造商之一，其产品涵盖了许多领域，如家居护理、健康护理、美容护理等。
在分析宝洁公司的SWOT时，要考虑内部和外部因素的影响。
内部因素：优势1.全球化：宝洁公司全球市场份额排名第一，在全球范围内拥有强大的市场渠道和分销网络，占据着获得更多利润的优势地位；2.资源：宝洁公司拥有丰富的资源，包括资金、技术、品牌、人才和专利等，为公司未来的发展提供了坚实的支持；3.产品线：宝洁公司的产品线涵盖了许多领域，这使得公司能够快速地适应不同市场需求，并提供高品质的产品。
劣势1.依赖品牌：宝洁公司在许多领域拥有知名品牌，如吉列、欧莱雅等，但是过于依赖品牌会对公司造成风险；2.产品同质化：宝洁公司的大多数产品都是类似的，这可能使得公司在市场竞争中失去优势；3.组织架构：由于宝洁公司的规模很大，这意味着组织结构可能变得臃肿，导致决策缓慢。
外部因素：机会1.发展新市场：随着新兴市场的崛起，宝洁公司可以借助先进的技术和丰富的资源，开发新的市场和产品；2.消费者需求的变化：随着消费观念的变化，消费者对环境、可持续性和社会责任等问题的关注度不断提高，这为宝洁公司提供了新的商机；3.跨界合作：宝洁公司近年来与其他公司合作，如与谷歌合作开发智能家居产品，这种合作模式有助于开拓新的市场。
威胁1.市场竞争：宝洁公司面临不断增长的竞争之后，例如，宝洁公司在许多领域的竞争对手是视觉识别产业中的重要企业，如强生、可口可乐和露华浓等；2.法律和监管环境的变化：政府可能会对消费品公司启动反垄断调查，或者颁布更严格的环境法规，这会对宝洁公司的生产和销售产生影响；3.品牌形象：宝洁公司面临品牌形象风险，例如某些产品会引发争议或者诉讼。
PEST分析PEST分析是对宝洁公司在宏观环境下的影响因素进行分析。
P代表了政治(Political)，E代表了经济(Economic)，S代表了社会(Social)，T代表了技术(Technological)。
宝洁在世界经济中的地位和作用
宝洁在世界经济中的地位和作用
宝洁是全球最大的消费品公司之一，其在世界经济中的地位和作用不可忽视。
宝洁的产品涵盖了家居清洁、个人护理、美容护肤、食品饮料等多个领域，其品牌包括宝洁、吉列、欧莱雅、汰渍、汰尔等，深受全球消费者的喜爱。
宝洁在全球拥有超过180个国家的业务，其产品销售额占全球消费品市场的一定份额。
宝洁的成功得益于其强大的品牌影响力和广泛的市场渗透力。
宝洁的品牌形象深入人心，其广告宣传和市场推广策略也备受瞩目。
宝洁在全球范围内拥有庞大的销售网络和供应链体系，能够快速响应市场需求，满足消费者的需求。
宝洁在世界经济中的作用不仅仅是提供消费品，还在于其对全球经济的贡献。
宝洁在全球范围内拥有大量的员工和供应商，其业务涉及到多个国家和地区，为当地经济发展带来了巨大的推动力。
宝洁的成功也激励了其他企业的发展，促进了全球消费品市场的繁荣。
宝洁在全球范围内积极履行社会责任，致力于推动可持续发展。
宝洁在产品设计、生产和销售过程中注重环保和社会责任，推动了全球消费品行业的可持续发展。
宝洁还积极参与慈善事业，为全球贫困地区和灾区提供援助和支持。
宝洁在世界经济中的地位和作用不可小觑。
宝洁的成功得益于其强大的品牌影响力和广泛的市场渗透力，其对全球经济的贡献也不容
忽视。
宝洁在可持续发展和社会责任方面的积极表现也为全球企业树立了榜样。
宝洁公司战略的变革与演进
宝洁公司战略的变革与演进1. 背景介绍宝洁公司作为一家全球领先的消费品公司，多年来一直致力于改善人们的日常生活质量。
在不同的时代背景下，宝洁公司的战略也在不断演变和变革。
2. 变革前的战略过去，宝洁公司的战略主要集中在产品创新和品牌建设方面。
通过研发新产品、不断拓展市场，并通过广告和营销活动来打造知名品牌，宝洁公司成功地占据了许多消费品细分市场的领先地位。
3. 变革的推动因素随着全球化的加剧和消费者需求的变化，宝洁公司面临着许多新的挑战和机遇。
以下是一些主要的推动因素：3.1 技术革新随着科技的不断进步，新兴技术的应用成为企业保持竞争优势的关键。
宝洁公司意识到这一点，并投资于研发新的科技产品，以满足消费者对更智能、更环保的产品的需求。
3.2 消费者行为变化随着社会的发展和消费者生活方式的改变，消费者对产品的健康、可持续性和多样性等方面的要求也在不断增加。
宝洁公司积极研究消费者行为变化，并根据市场需求调整其产品组合和品牌战略，以更好地满足消费者的需求。
3.3 社会责任感的崛起在当今社会，企业的社会责任感与可持续发展已经成为越来越重要的议题。
消费者对企业的道德和环境责任提出了更高的要求。
宝洁公司积极响应这种趋势，并将可持续发展纳入其战略考虑范围。
4. 变革后的战略基于以上变革的推动因素，宝洁公司进行了以下战略的变革与演进：4.1 创新与多元化宝洁公司加大研发投入，不断推出创新产品，以满足新兴消费者需求。
同时，它通过并购和合作等方式增强多元化，进军不同领域和市场，降低对特定市场的依赖性。
4.2 数字化转型宝洁公司意识到数字化在业务运营和市场营销中的重要性，积极推动数字化转型。
通过建立智能供应链、数据分析和人工智能等技术平台，宝洁公司提升了自身的运营效率和市场竞争力。
4.3 可持续发展宝洁公司将可持续发展纳入战略的核心，致力于减少资源浪费和环境污染。
通过产品的绿色设计、供应链的优化和循环经济的推动，宝洁公司在可持续发展方面取得了显著的成果。
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁柔、飘柔、海飞丝、护舒宝、奥妙等。
宝洁公司通过多品牌战略来满足不同消费者的需求，提供多样化的产品和服务。
本文将对宝洁公司多品牌战略进行SWOT分析，以揭示其优势、劣势、机会和威胁。
一、优势：1. 品牌知名度：宝洁公司拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉，使得消费者更容易选择宝洁公司的产品。
2. 创新能力：宝洁公司向来致力于产品创新和技术研发，不断推出新产品以满足消费者的需求。
这种创新能力使得宝洁公司能够保持竞争优势，并在市场上占领率先地位。
3. 全球化布局：宝洁公司在全球范围内都有广泛的市场渗透，通过在不同国家和地区推广不同品牌，能够更好地适应当地市场需求，实现规模经济效益。
二、劣势：1. 品牌重叠：宝洁公司拥有众多品牌，但有些品牌之间在产品定位上存在重叠，导致内部竞争加剧，可能会影响到公司整体的市场份额。
2. 成本控制：宝洁公司的多品牌战略需要投入大量的资源来维持各个品牌的市场推广和研发活动，这可能增加了公司的成本负担。
3. 品牌一致性：由于宝洁公司拥有众多品牌，各个品牌之间的形象和定位可能不够一致，这可能会导致消费者对宝洁公司整体的认知不清晰。
三、机会：1. 新兴市场增长：随着全球经济的发展，一些新兴市场的消费者对消费品的需求不断增长。
宝洁公司可以通过多品牌战略在这些市场上推广不同的产品，以满足当地消费者的需求。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购物的方式发生了变化。
宝洁公司可以通过在线销售渠道来推广和销售其多个品牌的产品，以扩大市场份额。
3. 健康与环保意识提升：消费者对健康和环保的关注度不断提升，对安全、绿色和可持续发展的产品有更高的需求。
宝洁公司可以通过其多品牌战略开辟和推广符合这些需求的产品，以获得市场竞争优势。
四、威胁：1. 市场竞争加剧：消费品市场竞争激烈，宝洁公司面临来自其他知名品牌和新兴品牌的竞争压力。
宝洁在中国的发展史
宝洁在中国的发展史
宝洁在中国的发展史可以追溯至1988年，当时宝洁公司正式进入中国市场，开始销售其品牌的家居清洁用品。
1991年，宝洁公司在上海成立了第一家工厂，开始生产与销售洗衣粉和洗发水等产品。
1998年，宝洁在中国市场上推出了其著名的品牌“飘柔”，并在接下来的几年里推出了多个家居清洁和个人护理品牌。
2000年，宝洁在中国上海成立了亚太创新中心，以便更好地满足中国市场的需求。
此后，宝洁在中国的市场份额不断扩大，并在2008年北京奥运会期间成为该届奥运会的官方赞助商之一。
2017年，宝洁在中国市场上推出了全新的品牌战略，旨在更好地满足中国消费者不断变化的需求和偏好。
该战略包括推出更多个性化的产品和服务，加强与消费者的互动和沟通，以及加强与中国的供应链和分销伙伴的合作。
总的来说，宝洁在中国的发展历程充满了挑战和机遇，但它始终坚持创新和适应当地市场的方式，成功地建立了自己在中国市场上的领导地位。
- 1 -。
宝洁公司的企业战略
宝洁公司的企业战略宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
宝洁公司发展经历回顾：1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。
三年后，德国的第一家工厂投产。
宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝洁：全球支持服务的崛起作者：成明来源：《中国对外贸易》2008年第11期宝洁公司开展支持服务已有10年历史，许多跨国企业正满怀兴趣地研究这种服务模式。
这种服务模式就是将宝洁公司的本地支持部门、非战略性服务职能进行的合并外包，以及通过IT部门与其他服务部门的相互融合，从而帮助公司大幅削减成本，并赋予宝洁公司全球支持服务一个全新的角色。
宝洁公司开展支持服务已有10年历史，许多跨国企业正满怀兴趣地研究这种服务模式。
这种服务模式就是将宝洁公司的本地支持部门、非战略性服务职能进行的合并外包，以及通过IT部门与其他服务部门的相互融合，从而帮助公司大幅削减成本，并赋予宝洁公司全球支持服务一个全新的角色。
同时，它也是通过在消费者和客户互动以及产品开发方面提供创新性解决方案，使得它们逐渐成为宝洁公司这个全球消费产品集团的各运营单元的战略合作伙伴。
创新运作，步步为营为了在全球范围提供全天候的业务支持服务，2005年，宝洁公司分别在哥斯达黎加的圣何塞、菲律宾的马尼拉和英国的纽卡斯尔建立了3个共享服务中心。
同时，宝洁公司还将大量IT系统整合到一组比原来小得多的全球平台上，从而使宝洁公司能够更快地获取数据、更精明地决策，并监测全球各地任何地方的运营情况。
宝洁公司在创建全球业务服务部时，就做出了一个明确选择：将其作为一个业务实体，而不是让各个不同的支持业务职能部门去改进各自的绩效。
许多企业都担心，合并职能部门可能会产生经常性开支，不但难以提高效率，还会带来更大的复杂性。
宝洁公司的看法是，如果按职能进行优化，其结果将会不可避免地创造出职能部门壁垒，从而带来行为错乱的风险。
而通过将所有这些服务部门整合到一个组织中，宝洁公司就能按工作流程(而不是按职能)对它们进行管理，并更好地发挥规模效应的杠杆作用和创造协同效应。
例如，对于供应商，可以采用采购一支付(P2P)流程管理。
在这项工作中，有的部分过去通常属于采购部门，有的部分属于会计部门，还有些部分属于财务部门。
宝洁公司可以让一组人员来处理整个流程，从而避免了多个职能部门之间的繁缛交接，这些部门每一个都有自己的管理方式，或许还有不同的目标和动机。
宝洁公司首席信息官、公司全球业务服务部总裁菲利普·帕塞里尼(Filippo Passerini)在谈到如何将支持服务部门转化为宝洁公司业绩增长的重要贡献者时指出：“一切都与在运营层面上的创新有关，这种创新体现在全球业务服务部的构建方式和工作流程设计上，创新还体现在流程上游，我们可以为支持宝洁公司品牌而提供由IT推动的解决方案。
”宝洁公司现在的业务服务平台是分阶段建立起来的。
1999年，宝洁公司将其规模较小、大都相互独立的业务部门重组为具有战略联系的若干个全球业务单元和地区性营销组织。
与此同时，该公司也将其地区性的支持服务部门(IT部门除外)合并为一个单独的全球单元——全球业务服务部(GBS)。
2003年，宝洁公司开始进入发展的第二阶段，它将IT基础设施、财会、人力资源和设备管理等价值42亿美元的业务外包给了合作伙伴。
当时，惠普公司(HP)接管了宝洁公司IT应用软件的开发、数据中心的运行管理、IT支持以及应付账款的关键业务；IBM公司赢得了提供员工服务(如工资发放、差旅支持和海外派遣任务服务)的合同；仲量联行公司(Jones Lane La Salle)则接管了宝洁公司在60多个国家的办事处和技术中心的管理(包括维修和保安)。
选准时机，建立双赢合作之路既然宝洁公司全球业务服务部在那个阶段做得很不错，为什么还要将它的许多服务业务外包出去呢?“因为外包业务的时机已经成熟。
”帕塞里尼说。
为了削减成本和提高服务质量，宝洁公司已经将自己的内部服务能力最大化。
通过对宝洁公司的服务业务进行合并和标准化，宝洁公司已经为顺利转型做好了准备。
转型后，宝洁公司能获得更大规模的杠杆效应和外包合作伙伴独有的专业技术，还可以与他们协商签订具有吸引力和双赢效益的协议。
“我们认为，这一过程有一个先后顺序，只有在完成了内部优化以后，才能将业务外包。
那种指望外包去解决问题或帮助改进工作流程的想法是错误的。
”帕塞里尼说。
宝洁公司的目的不仅仅是进一步削减成本和提高服务水平。
通过将更多重复性的日常工作外包，而将具有战略性的业务保留在企业内部，就能有效地将自己的共享服务业务“非日常化”，就能专注于创新并为宝洁公司培养新的业务能力。
例如，分布在48个国家的大约2,000名宝洁公司员工转移到惠普公司去从事诸如基础设施管理、应用软件编程等工作。
宝洁公司IT部门其余的员工则留在企业内从事IT系统设计和体系构建、新技术开发以及培养与IT相关的新的业务能力。
帕塞里尼说：“当时，这是市场上最大的一笔打包外包交易。
由于宝洁公司拥有高超的内部业务技能，因此我们能够向承包商提出具有吸引力的建议，从而使我们的合作伙伴为我们所有的业务人员都提供了工作岗位。
”宝洁公司自己的业务人员变成了自己的服务提供商，并向宝洁公司提供相同的服务。
曾经有人问过宝洁公司的内部业务合作伙伴(宝洁公司的不同运营单元)，他们是否知道宝洁公司是什么时候将自己的许多服务业务转交给外包合作伙伴的，他们回答说，他们没有注意到有这么一回事。
这种事情或许并不奇怪。
“与宝洁公司的外包合作伙伴进行协作和建立战略关系起到了很大的作用”。
针对供应商的采购一支付业务流程，其中的应付账款部分目前已经外包，其余两个部分(采购和财务)则留在企业内。
但是，宝洁公司管理这一流程的人员仍然作为一个团队在一起工作。
即使当他们不再在同一地点办公，他们也仍然在构建稳定的关系和专业技能，这些只会是一种竞争优势。
宝洁公司的这种外包模式也独具特色，因为它并不是一种完全外包方式，完全外包通常是通过削减人员来降低成本。
宝洁公司正在向它的每一个外包合作伙伴提供各种独特的能力——技能、知识、工作流程和技术，这些能力使它们能够去开创新的业务机会。
这是一件好事情，因为宝洁公司的业务人员有用武之地。
这些供应商将一部分工作进一步离岸外包，但受此影响的全球业务服务部业务人员仍然留在工作岗位上为供应商的其他客户服务。
宝洁公司拥有近3万名员工、在全球200多个国家销售产品的吉列公司运营的所有系统都转移到宝洁公司的运营平台上，使两股销售力量整合到一起。
现在，当你去见一位客户时，就可以带着包括所有吉列和宝洁公司产品的综合定单。
帕塞里尼说：“为了使吉列和宝洁公司产品能一起发货，还需要整合双方的仓库和分销中心。
”所有这些都削减了成本。
宝洁公司公开宣布的因协同效应而节约的成本达到每年12亿美元，约合每天400万美元，因此，成功的整合每一天都在创造价值，与花费3-4年时间完成整合相比，在15个月以内实现这一目标为企业节省了大量开支。
与之相比，在上世纪90年代，宝洁公司的员工前后花了6年时间才完成公司在北美地区的核心定货发运和支付系统的更换工作，尽管这是当时唯一的大规模系统性举措。
因此，宝洁公司正从花6年时间完成一项大规模全球性举措发展到用2-4年时间同时实施七项大规模全球性举措。
共享服务与IT技术的整合由IT推动的创新使那些能帮助宝洁公司获得竞争优势的服务成为可能。
但是，为了实现这些创新，并从这些创新中获取最大效益，宝洁公司就必须转变观念：从将IT视为技术提供者转变为解决方案提供者(通常需要与其他服务相互协作)。
如果仍然将IT局限于“职能壁垒的孤岛”中，宝洁公司就不可能实现对IT的这种再创造。
通过将所有宝洁公司IT员工集中到一个部门，并将其重新命名为“信息与决策解决方案部”(IDS)，然后将该部门整合到全球业务服务部中，宝洁公司就有了培养自己的IT人才、树立全新IT观念的组织基础，其效果很快就显现出来。
在新的信息与决策解决方案部的组织中，宝洁公司投入了各种资源来实现一些优先目标。
其中之一就是个性化服务——支持宝洁公司的品牌团队发展与消费者的一对一联系。
因此，如今宝洁公司设有数字服务经理，他们与品牌团队合作，创建了许多可以提供高水平互动的一流网站。
例如，在网站上，父母可以根据其子女的年龄定制自己的会员身份，并从宝洁公司的专家那里获得有关孩子健康和营养的适当建议。
“另一个IT应用领域涉及使用虚拟现实技术来进行建模和仿真”。
应用该技术的目的是在将创新产品推向市场的过程中降低开发成本、缩短开发时间。
例如，过去宝洁公司在开发新产品的过程中与消费者兴趣调查小组或零售商接触时，总是使用放在货架上的产品实物模型。
而现在宝洁公司则使用虚拟模型。
“在一个四面布满高分辨率屏幕的房间中央，装置一套技术可以创造出一个完整的三维世界。
通过使用一个指示器，你可以感觉到自己仿佛正从一个真实商店的货架通道中走过，虽然你站在原地并未移动。
这些放在货架上的产品虚拟影像看起来比实物还要逼真，这确实令人惊叹。
”帕塞里尼说。
利用这种技术，消费者对产品的了解变得更及时、更深刻。
更重要的是，它使宝洁公司能够迅速获得对产品的包装或式样的反馈意见。
“我们再也不需要花费5-6周时间去重新设计一个实物模型，我们只需几天就能完成设计，因为所有的产品模型都是虚拟现实的。
它使我们能对产品设计进行反复修改，从而以更低的成本、更快的速度向市场推出质量更好的创新产品”。
如今，宝洁公司几乎80％的产品开发项目都在使用自己的虚拟解决方案工具。
一个传统的IT组织可能会在企业内部自行开发虚拟现实技术，或者购买一套现成的技术，并将其配置到各运营单元去使用。
各运营单元可能会以不同的方式来使用这项技术，但它们很难使它实现价值最大化。
考虑到这里的关键是速度，宝洁公司必须在几小时或几天之内就构建出一个虚拟商店，如果只由各个数字部门来从事这项工作，就需要有一个庞大的高质量三维图像库，还必须不断对图像库进行补充更新。
这些工作正是可以由全球业务服务部专门来做的。
“这样一来，宝洁公司就有集成IT服务的能力，运营单元就可以找到我们说，‘有一个零售商马上要来了，这些是我们想要向他展示的产品。
’我们可以通过创建虚拟商店和召开真实的讨论会，从头至尾完成整个工作流程。
我们管理与供应商的关系，确保这些技术正在为我们工作。
”帕塞里尼说。
果敢改变企业文化这里就出现一个问题，宝洁公司需要有一种商业导向的企业文化，而在专注于成本的服务型组织中，往往缺乏这种文化。
宝洁公司又是如何处理这一问题的呢?“一方面，我们希望降低日常基础设施的运营成本；但另一方面，我们也希望继续为创新而投资。
因此，我们将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能会影响业务能力建设的风险。
”帕塞里尼说。
每一年，宝洁公司职位最高的400名高级经理都要对每个业务单元对集团的贡献度进行打分评比，全球业务服务部是从6年前开始参加评比的，当年的总得分是5.2分(10分制)，而现在我们的得分在8.5分以上。