华为绩效管理案例
【管理好文】3个人干5个人的活,拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天
3个人干5个人的活，拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天组织管理绩效考核，越复杂越好？谁应该为绩效负责？绩效考核，要公平，还是要效率？话不多说，快到文中找答案吧~一、到底需不需要绩效考核？1.什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。
我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。
我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。
三、绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？1.绩效，是创造出来的吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。
如下图：通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。
企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。
华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：•机会在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？•增长解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？•投入未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？•回报未来做什么，能帮助客户增加新的价值？•效率未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？•风险有哪些风险会影响客户的长期价值？这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。
2.谁为绩效负责？一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。
所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。
如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。
在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：① 企业负责人绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。
一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。
华为的绩效管理体系(上)
现代企业绩效考核与激励面临的主要问题
1. 绩效管理体系不能支持公司战略的执行，很多部门缺乏战略级指标； 2. 缺乏系统的绩效管理体系； 3. 绩效考核缺乏科学的评价体系； 4. 绩效指标不能体现对公司战略的支持； 5. 绩效考核指标设计不合理，考核指标没有量化； 6. 没有PDCA绩效循环，没有绩效沟通和绩效改进； 7. 绩效结果没有和激励体系挂钩，没有发挥促进内部管理的作用； 8. ……
中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对 考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度 严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。
轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本 单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
公司 愿景远景总/行战略战略
第一层KPI
KPI
公司整体 KPI
基于平衡记
分卡的分解 指 标 分 配
财务
客户
学习
指标关系
内部运作
绩 效
体
现
第二层KPI
产品KPI 区域KPI
部门KPI
第三层KPI
员工KPI及活动
建立了公司活动的关联
战略目标 （Strategic Objective）
关键活动关联
监控
一级目标
研发管理委员会
产品线管理办公室
研究管理部
总体技术办 产品计划处
市场技术处 产品经理管理处
业务部 总体组 管理办
中间试验部 业务中心
总体组 管理办
业务部产品线管理部 项目管理处
PDT PDT PDT
软件部 硬件部 测试部
技术支援部
文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。
华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。
华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。
今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。
每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。
每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
华为PBC管理的流程第一步，目标设置。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
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目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
公司绩效考核的成功案例
对于表现优秀的员工，微软公司 会给予相应的奖励和激励，如晋 升机会、奖金和股票激励等。
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微软公司每年都会与员工进行绩 效评估和目标设定的讨论，明确 员工的工作要求和目标。
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评估结果会以量化的方式呈现， 并作为员工晋升、薪酬调整和奖 金发放的重要依据。
04Leabharlann 绩效评价体系的效果与影响微软公司的绩效评价体系有效地提升了员工 的工作积极性和工作表现，促进了公司整体
阿里巴巴的KPI制度
阿里巴巴作为中国电商巨头，其KPI制度是其成功的关键因素之一。该制度强调以结果为导向，注重员工个人和 团队的整体绩效，通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工为实现公司目标而努力。
KPI制度的具体实施
1
目标设定
阿里巴巴根据公司的整体战略目标，为 每个部门和员工设定具体的、可衡量的 目标。这些目标与员工的日常工作紧密 相关，以确保公司整体战略的有效实施 。
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提升管理效率
KPI制度简化了管理流程，使得管理者能够更加清晰地了解员工的绩效
情况，有针对性地进行指导和改进。这有助于提升管理效率和员工的工
作满意度。
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THANKS
2
绩效评估
阿里巴巴采用定期（如季度、半年度、 年度）的绩效评估方式，对员工的绩效 进行评估。评估结果与员工的薪酬、晋 升和职业发展挂钩，激励员工提高工作 绩效。
3
奖励与惩罚
阿里巴巴根据绩效评估结果，对表现优 秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工 进行惩罚。这种机制有助于提高员工的 工作积极性和整体绩效。
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成功案例一：谷歌公司的OKR制度
OKR制度的简介
OKR（Objectives and Key Results）制度，即目标与关键成果法，是一种以目标为导向、以关键成果为衡量 标准的绩效管理方法。它强调目标的明确和可量化，通过关键成果的达成来衡量目标实现的情况。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。
华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。
以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。
公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。
目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。
评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。
同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。
A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。
绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。
A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。
案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。
在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。
在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。
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华为绩效管理案例
华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也
是全球最大的电信设备生产商之一、在其快速发展和全球化扩张的过程中，华为一直致力于高效的绩效管理。
以下是华为绩效管理的案例。
华为的绩效管理体系是基于业绩和能力的评估体系。
整个评估过程基
于一套标准的评估指标，包括核心业务指标（如销售额、市场份额等）和
软实力指标（如团队协作能力、创新能力等）。
该体系涵盖了全员员工，
从高层管理人员到普通员工，对所有人员进行公平公正的评估。
评估结果
会直接影响员工的晋升、薪资增长以及公司的培训和发展计划。
在华为，绩效评估是一个年度的过程。
每年末，员工需要填写一份自
我评估表，这份表格会对员工的业绩和能力进行自我评价。
此外，员工还
需要选择几位同事作为评估者，他们对员工的工作表现进行评价。
这种
360度评估的方式确保了评估结果的客观性和全面性。
在绩效评估过程中，华为注重员工的能力培养和发展。
根据评估结果，华为会为员工提供相应的培训和发展计划，帮助他们提升自己的能力和技能。
此外，华为还设立了一系列的奖励机制，用于激励和奖励在绩效评估
中表现优秀的员工。
这些奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括一些非金
钱奖励，如奖金、旅游等。
华为的绩效管理体系在许多方面具有独特之处。
首先，它根据员工的
实际表现和能力进行评估，而不是纯粹按照职称或资历进行评估。
其次，
它采用了360度评估的方式，不仅评价员工的直接上级的评价，还包括同
事和下属的评价。
这种综合评估能够更全面地反映员工的工作表现。
最后，
华为的绩效管理还注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和
发展机会，帮助员工不断提升自己的能力。
华为的绩效管理体系在公司的发展中起到了重要的作用。
首先，它促
进了员工的工作动力和参与度，激发了员工的创新和潜力。
其次，它帮助
公司识别和培养高潜力的人才，为公司的长远发展提供了人才储备。
最后，它提高了公司的整体竞争力，通过锻造高效的团队，推动了公司业绩的持
续增长。
总之，华为的绩效管理体系建立在客观公正的评估标准基础上，注重
员工的能力培养和发展，并激励员工取得优秀的业绩。
这种绩效管理体系
在华为的快速发展和全球化扩张中发挥着重要的作用。