管理最危险的就是“管”与“理”的脱节
从管到理 如何管理
从“管”到“理”
中国人喜欢拆字，也喜欢拆词，比如把“危机”拆成“危”和“机”就拆得很妙，很得到认可，甚至有些不大懂汉语的老外也津津乐道。
管理也是可以拆开的——这当然不是我的原创，早有人干过这事，甚至入了书。
我想说的，一是我认同将管理拆开来说，这很有助于对管理的理解和运用；二是我也有点心得和说法与大家分享。
管理包含了管和理两件事：
管：指管制、命令、一对多的信息指令，着眼于通过集中化的权威实施控制。
理：意思更丰富，大致有三：一是理顺，即对企业各个范围、各个层次、各个时期进行梳理，寻求和揭示企业的时间和空间秩序，前者意味着明确企业的发展阶段和步骤，后者意味着明确企业内部和外部的各种关系，建立秩序感；二是理论，一个企业的战略即是这个企业的理论；三是理想，对企业来说，理想即愿景和使命，是企业所欲达致的最高境界和发展目标。
一个理字体现了三个意思——理顺、理论、理想，分别对应于企业发展的计划、战略、愿景。
随着企业规模的扩大，随着企业环境的进化，随着企业水平和员工素质的提升……管制式、命令式、欠人性化的管理越来越不适应于现代企业，管理的重心渐渐从“管”向“理”转变，一场从“管”到“理”的管理变革正在兴起。
也就是
说，管理者的首要职责不再是管，即不再是管制、命令和控制，二是理，即与大家一起做理顺、理论、理想的工作，以人性化的计划、战略、愿景，引导企业。
最大的安全隐患是管理者理念落后
最大的安全隐患是管理者理念落后
因为工作性质的关系，接触过总是抱怨员工素质低，执行力差，容易犯错误，包括安全事故。殊不知企业员工犯错误，出事故，主要责任在管理者，常常直接是高管。笔者拙作《精细化管理》就明确指出：“只有管理者，才会破坏管理。”
——此文刊发在2014年4月17日《中国安全生产报》第7版，内容略有删节。
没有改造不好的员工，只有不善于改造人的管理者。安全管理也是如此，员工违反劳动纪律是入职前的素质决定的，进入一个优秀的组织，一定能通过各种方式的培训、传帮带以及企业氛围影响使之成长为一名合格的职员，包括最终完全做到不违反劳动纪律。
当然，科学管理承认员工存在智力、体能、态度或品德的差异，在安全管理问题上员工需要承担起一个员工起码的责任但，深入分析最终责任更多在管理者。否则，安全管理非常优秀的企业就没有存在的逻辑。托尔斯泰说过，“幸福的家庭是一样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。”同样，我们也可以说安全管理好的企业理念方法是一样的，安全管理糟糕的企业各有完全不同的糟糕。只是，这些糟糕的背后有一点是共性的，那就是管理者的安全管理理念完全落后了。
我服务过的现在网上热议的管理非常优秀的苏州德胜洋楼公司，他们的《员工手册》就明确规定，生产现场带班干部或项目经理没有带领所有现场员工学习“安全生产条例”，或没有发放安全帽，任何普通员工都可以拒绝上岗，公司不予扣发当日工资。
安全管理要杜绝三惯
安全管理要杜绝三惯一、什么是“三惯”“三惯”是安全管理中常见的三种不良习惯，分别为：1.侥幸心理惯：一些人可能会因为习惯或者经验而低估事故的发生概率，觉得自己不会出事，从而放弃了安全预防和保护措施。
2.漠视规定惯：在工作生活中，有些人认为安全规定太繁琐、太麻烦，所以会忽视规章制度，依然采取不安全的行为方式，从而增加了事故的发生概率。
3.观念落后惯：有些人由于思想观念的滞后或者认识不足，容易忽略一些安全事项，甚至不了解危险因素，从而发生一些事故和意外。
二、为什么要杜绝“三惯”“三惯”对于安全管理来说，是十分危险的。
“三惯”不仅会造成人员伤害，还会给公司带来经济损失和信誉损失，因此，在企业安全管理中，我们要杜绝“三惯”。
1.杜绝侥幸心理惯侥幸心理惯在工作生活中非常常见，但这种想法非常危险，容易导致意外事件的发生。
因此，在企业中我们要加强安全教育和培训，提醒员工不能有侥幸心理，做到有预防意识和行动。
2.杜绝漠视规定惯企业中的规章制度是为了维护企业的秩序，保证工作的安全性，如果员工漠视规定，就会给公司造成很大的经济损失甚至信誉损失。
所以，我们要加强对员工的安全教育和培训，使员工在工作中严格遵守公司的规章制度。
3.杜绝观念落后惯随着社会的不断进步和发展，很多安全意识和安全知识已经得到了普及，但有些人的观念仍然停留在过去，对于新的安全要求缺乏认识，从而导致意外事件的发生。
因此，在安全教育中，我们不仅要讲解安全知识，还要让员工理解落后观念的危害，使员工的思想观念与企业安全管理的要求不断同步。
三、怎样避免“三惯”1.加强安全教育和培训企业中要加强对员工的安全教育和培训，让员工意识到事故的危害及其预防措施。
培训内容可以围绕企业的安全规章制度和常见的安全事故展开，让员工知道如何防范和应对各种危险。
2.强化管理措施企业中要建立科学的安全管理体系，通过建立规章制度、建立安全检查制度、加强安全检查等手段来强化管理措施。
同时要定期组织安全演习和应急演练，提高员工的危险意识和应急能力。
安全管理存在的问题和薄弱环节
安全管理存在的问题和薄弱环节当然，咱们可以聊聊安全管理方面的问题和薄弱环节。
首先，得知道啥叫安全管理。
简单说，就是为了确保大家的工作和生活安全，制定的一系列措施和规章制度。
但是，像很多人常说的，“事无大小，细节最重要”，在安全管理中，这句话也同样适用。
要是有地方出了问题，那基本上就是个“漏网之鱼”。
接下来，我就带你们看看在安全管理中常见的那些问题，看看大家是怎么犯迷糊的吧！1. 安全管理的普遍问题1.1 缺乏有效的沟通这事儿真是让人哭笑不得。
安全管理这玩意儿，不仅仅是写些规章制度，然后就拍拍屁股走人，大家都知道，这点儿小事儿，不光是要纸上谈兵，更要实际操作。
可是偏偏，有些地方的沟通就像那大风刮过，一点声音都没有。
比如说，安全培训的时候，讲师们的声音好像隔着万里长征一样，听不清楚；或者说，规章制度下发之后，大家像是没看见一样。
这种情况下，安全知识传递得不到位，难免就成了“空中楼阁”，谁也不在意。
1.2 规章制度执行不到位再有，就是这些规章制度啊，看起来都是金玉良言，可一到实际操作的时候，基本上就成了“纸上谈兵”。
就像有的企业，把安全手册放在桌子上，永远都是一摞灰尘，翻都没翻一遍。
再看看那些具体操作，有时候，大家就像没看到规章一样，依旧我行我素。
于是乎，虽然规定摆在那儿，可执行起来却是另一回事，安全隐患自然也就随之而来。
2. 安全管理中的薄弱环节2.1 设备维护不到位你看，那些设备就像咱们的朋友，得时常照顾它们。
不然，你不想象一下，如果你那台机器突然“罢工”，那可真是叫天天不应，叫地地不灵啊。
设备维护这事儿，往往被忽视了，结果一旦出了问题，才发现当初那点儿“小疏忽”原来已经酿成了“大麻烦”。
就像车子不按时保养，发动机一出问题，那真的是损失惨重。
企业要是把设备维护当成了“可有可无”的事儿，那真是大错特错了。
2.2 安全意识淡薄还有一个问题，就是安全意识差。
你不觉得吗，有时候人们的安全意识真的是“不值一提”。
日常管理中存在的问题和风险管控
日常管理中存在的问题和风险管控一、日常管理中存在的问题在现代社会中，随着科技的发展和人们生活节奏的加快，日常管理面临着越来越多的问题。
这些问题主要表现在以下几个方面：1.1 信息管理不善在日常生活中，我们需要处理大量的信息，如电话、短信、邮件等。
这些信息的繁多使得我们很难快速地找到自己需要的信息，从而影响了我们的工作效率。
信息的管理也是一个难题。
许多人在整理信息时，往往会将重要的信息遗漏或者丢失，导致后续工作的开展受到影响。
1.2 时间管理不当时间是每个人都非常宝贵的资源。
在日常生活中，我们常常会因为各种原因浪费时间。
例如，沉迷于手机、电视等电子产品，导致工作和学习效率降低；或者在安排工作和生活时，没有合理地分配时间，使得自己处于一种紧张的状态。
这些问题都会对我们的生活质量产生不良影响。
1.3 人际关系处理不当在日常管理中，我们需要与各种各样的人打交道。
如何处理好人际关系，是我们每个人都需要面对的问题。
有些人在处理人际关系时，过于圆滑，缺乏真诚；有些人则过于直接，容易引起他人的反感。
这些问题都会给我们的工作和生活带来困扰。
二、风险管控策略为了解决上述问题，我们需要采取一定的风险管控策略。
这些策略可以从以下几个方面来实施：2.1 建立有效的信息管理系统为了解决信息管理不善的问题，我们可以建立一个有效的信息管理系统。
这个系统可以帮助我们快速地查找到所需的信息，同时也可以对信息进行分类和归档。
我们还可以利用技术手段，如智能手机、电脑等设备，来提高信息管理的效率。
2.2 提高时间管理能力为了解决时间管理不当的问题，我们需要提高自己的时间管理能力。
我们可以制定合理的计划，将工作和生活分配到不同的时间段。
我们还需要学会拒绝一些不必要的事情，避免因为琐事而浪费时间。
我们还可以通过培养良好的生活习惯，如早睡早起、合理饮食等，来提高自己的时间利用效率。
2.3 学会处理人际关系为了解决人际关系处理不当的问题，我们需要学会与人沟通和交流。
管理的四个基本原则
管理的四个基本原则管理的四个基本原则2010-8-25 作者：闫明管理本身就是一个矛盾体，既要控制，又要有弹性，两难境地是管理的常态。
管理没有对与错，只有利弊的选择。
经多年的经验，总结出来做为一位合格的管理者应遵循四个基本管理原则：原则一：积极的东西是从上往下走、消极的东西是从下往上走。
在管理的过程中，由于在团队中角色的不同，分工的不同，导致了管理者和被管理者不同的心态，职位越高的人，越被人重视的人，他的状态就会越好：反之，被边缘化的员工，就会永远认为自己是陪角，状态也就会相差甚远。
做为管理者，是一面旗帜，就像打仗一样，不管遇到多少挫折，还是打了败仗，只要旗帜还在，一切都还有希望。
而打仗的士兵，面对的是要直接去送死（直接面对困难），难免情绪会有波动，这也是很正常的。
因此，在管理的过程中，积极的思想一定是从上往下下走，而消极的思想一定是从下往上走。
如果这一原则反过来，结果将不堪设想。
原则二：不以自己的喜好来用人。
做管理，不是个人的行为，管理者要为整个企业负责、部门负责、结果负责，因此就必须遵循大局原则。
一个能干的人，你可能不喜欢，但他却能推动企业绩效的提升：一个你很喜欢的人，结果是往往没有任何作为。
做为一个合格的管理者，不管你喜不喜欢这个人，并不重要，重要的企业需不需要这样的人才是管理中关键。
原则三：不带情绪来处理问题。
大家都知道，管理的对象就是人和事，其实，事情是很好做的，但如果把事情的问题转化成了人的问题，问题就没有底线了。
管事永远是管理的目的，而人却是达成做事的根本。
因此，在管理者处理事情之前，首先，要处理心情问题。
原则四：领导管人、流程管事前面我们说了管人和管事本身就是一个矛盾体，管事需要认真，较真，而一较真，人和人之间的关系就会紧张，可能迫于无奈，表面上服服帖帖，而私下就会顺而不从的事情就会发生。
因此，领导管人，流程管事，就是一个优秀管理者所必需掌握的。
管理者常犯的十一个毛病
1、我们来看看管理者所犯的第一个毛病，就是拒绝承担个人的责任。
问题到此为止。
2、管理者第二个常常犯的毛病是没有能启发工作人员。
主管不要觉得处处少不了他。
美国人在他职责范围之内，必定会主动去做的。
那么我有个启示，教育我们的部下，四句话，那就是：随时、随地、随人、随事的教育。
一个主管，调职、退休、死亡，都不应该使公司瘫痪。
最终的事情是培养你的接班人。
真正做一个领袖，和做一个领导，是一切都按照制度，谁立即上来接班都不重要，谁能够替代谁也是按照规定。
3、管理者常犯的第三个毛病是注重结果忽视思想。
成功与不成功，真正的差别，在成功的人很早就养成成功的方法，所以他一直是成功的。
思想实际是人通常是先有一个想法，有了想法以后就产生一个触动。
这个触动就变成一个行为，最后变成一个习惯，所以其实是这样子出来的。
在启发，不是在教条。
成功者与非成功者之间最大的差别就在于成功者有良好的职业习惯。
思想的建立在于启发而不是教条。
思想教育有助于习惯的形成。
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
4、管理者常犯的第四个毛病是在公司内部形成对立先研究自己，说自己是错的，再把人家的问题解决，回来检讨。
接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：（1）“不在”；（2）“不知道”；（3）“这不归我管”。
5、第五个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。
6、管理者常犯的第六个毛病：忘了公司的命脉：利润！一个老板如果太忙于自己的事情，而没有注意到其他的事情，就会犯了这个看病，这叫只看问题，不见目标。
7、第7个毛病，只看问题，不见目标。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。
真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。
只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。
8、第八个常犯的毛病就是不当老板只做哥们。
最怕大家以人性管理为出发，结果弄成个人情管理，最后弄得个败坏纲纪。
管理中的“管”和“理”分别是什么意思？
管理中的“管”和“理”分别是什么意思？管理中的“管”和“理”分别是什么意思？一、什么是管理之管许多管理者喜欢用和自己风格一致的人，以自己的行事风格为部门之“文化”，把员工简单分为“不好使”和“好使”的，往往会很有气魄的把不听话的和不顺眼的人赶走。
其实，这是“面对”而后的“选择”，决不是管！管理者之管指的是管人，而不是简单的把人分类或者筛选，管人是一个偏重于如何训练人和使用人的艺术。
管，你就得身先士卒，示范给你的员工看，并号召大家Follow Me；管，你就得打成一片，忘记你的好恶，只要员工人品上没有问题，甚至是只要他愿意为了大局而努力；管，你就得知人善用，哑吧送信、聋子站岗、瘸子擂鼓，许三多也能成为特种兵；管，你就得授权授压，放手的同时用压力去锻炼一个人，以帮助他成长；管，你就得学会激励，胡罗卜和大棒你得两手都要会，能用棒子砸出胡罗卜的享受，那才叫批评的艺术；管，你就得勇于承担，问题并不都是员工引发的，你也不是裁判，首先还得你去承担；管理者之管人，应该从大局去训练人、使用人、评判人。
所谓大局就是公司整体的利益、公司的核心目标的达成；以自我之风格去管人，以一事一城之得失看人，则就是小器局了。
管理之管，应该看着大局去管，以结果为导向去管，忘记结果的管，那只可能带领出礼仪兵而不是狼的团队！二、什么是管理之理管理者除了管人之外，最重要的工作是什么呢？就是理事，也就是管理之理！理事不等同于简单的指挥和下命令，也不是仓促的冲锋、补锅帮员工干事。
所谓理，就是是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
理就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
管的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；理的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题；如果管是灭火，则理就是防火。
基于以上讨论，管理人少和人多的Team以及简单和复杂项目，其实管的工作没有太大的区别，但是理的功夫却大不一样，要学会根据人员的规模和项目复杂性随时“调整规则”。
彼得·德鲁克：决策的五个要素[精彩]
彼得·德鲁克：决策的五个要素管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。
所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
浅谈困扰基层公安工作的难点和化解方法
浅谈困扰基层公安工作的难点和化解方法近年来，随着我国经济发展全球化趋势的加快，经济、政治等各方面飞速发展，人口的快速增加，基层公安民警工作的问题日益突出。
而人民警察作为国家武装性质的治安行政司法力量，是所有公务员中队伍最庞大、事务最繁琐、责任最艰巨、任务最危险、管理最严格的一个群体，在维护国家安全和社会稳定上发挥着不可替代的重要作用。
从当前的现状来看，基层公安工作或多或少还存在诸多难点问题，笔者就此问题作一探讨。
一、当前存在的问题1、管理职能较为泛化。
一是非警务活动增多，损害了警民关系。
个别群众对警察职能职责定位不准，少数地方在处理征地拆迁、企业改制、群众信访等问题，要求公安机关派车派警直接参与处置，直接把民警推向矛盾前沿，由民警直接与群众面对面接触，部分群众便将一些矛盾传嫁到民警身上，将一些怨气发泄到民警身上，加剧警民冲突，影响了警民关系和谐。
二是接二连三的专项行动，上级机关抽调、借调警力、大量无针对性的教育培训和征地拆迁等非警务活动挤占了公安主业，给基层民警增加了额外负担，添增了执法风险，基层民警长期超负荷工作、身心俱疲；“一乡一所”出发点很好，但实际中有些乡镇警情极少，造成了警力和警务成本的浪费，虽然分局开展了“大所带小所”模式，但并未从根本上缓解警力不足的问题。
2、专业人才相对缺乏。
随着信息化建设步伐的不断加快与深入，民警运用科技装备的水平在不断提高，但是许多基层单位即使配置了先进的科技装备也发挥不了应有的作用，主要原因就是人才已经成为制约公安民警效能发挥的瓶颈问题。
人才的缺乏主要体现在：一是基层民警知识层次偏低。
随着信息化建设和执法规范化建设的快速发展，群众法律意识的不断增强，各个岗位都对民警的文化、法律素质提出了更高的要求，尽管岗位培训已经成为提高民警素质的常态措施，但仍然有不会微机操作的民警。
从学历结构上可以看出，第一学历为本科以上的屈指可数，专科学历或者通过函授获得专科学历的占相当一部分，在全部人员中，警校科班出身的只占比例的极少部分。
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管理最危险的就是“管”与“理”的脱节
作者：范厚华
1、企业为什么要设置运营管理部？
运营管理部是承担业务运作支撑的重要部门，负责执行、监控企业的组织意志、战略意图和目标实现。
但必须澄清的是，运营管理部不是具体的业务经营部门，而是协助管理层进行运营管理，是对运营过程进行组织、协调和控制的部门。
2、初步诊断企业运营管理的健康度？
2.1 看运营管理有没有推动企业管理体系的建立和完善
华为在1998年3月定稿的《华为基本法》中，提出建设健康、系统和科学的管理体系，通过逐步完善科学的管理体系，作为公司的平台，支撑华为的发展。
事实证明，华为通过建设一套科学的企业管理体系，支撑公司从不到100亿，发展到今天的4000亿以上的世界500强，其方法是值得借鉴的。
运营管理部是企业管理体系建设的推动责任者，运营管理的组织根据企业规模要渗透到各个业务和区域部门。
2.2 运营管理是否推动产品在质量、创新和生命周期上的进步
产品的生命力、创新和质量，都需要一套机制和管理体系来保障，运营管理部要推进客户需求的管理机制、产品开发机制、产品创新机制和全面管理质量的
机制的建立，让产品相关的部门、流程、角色、职责等在任何一个环节的工作都不能打折，通过系统化的从用户定位、业务定位、产品定位、产品开发、产品制造、产品测试到产品上市等全业务流程的管控，确保产品的高质量、创新性和生命周期的延长。
2.3 看运营体系是否推进领袖的管理思想和企业文化落地
企业要建立自己的信仰体系和能量体系，信仰体系由企业的愿景、使命和核心价值观和组织文化构成，企业能量体系由客户需求驱动、坚持正确的价值主张、尊重商业逻辑和符合法律法规体现出来。
企业文化由组织的思想或企业家的思想驱动，良好的企业文化会形成一个积极向上的、很大的磁场，凝聚企业员工、驱动员工发展，让员工充满激情。
企业的能量由规则驱动，当企业形成以客户为中心的文化，以服务客户、为客户创造价值和让客户满意作为工作的目的时，干部和员工都充满了内驱力和能量，他们会为公司的愿景和使命去奋斗。
当企业大多数人都充满了使命感，他们为伟大的思想和理想着迷，就形成了组织的意志，领袖的思想就植入和融入到企业文化了。
这就是以客户为中心的文化落地，这些工作由人力资源部和运作管理部来支撑与落地。
2.4 运营管理部如何与人力资源管理的协同作战
人力资源战略和变革战略，是公司重要的管理战略。
很多时候我们都在抓业务战略或业务本身，而忽略了人力资源和变革是总裁管理工作中最重要的工作。
范厚华老师的观点是人力资源战略应该优先于财务战略，企业人力资本的增值大于财务资本的增值，组织才更有活力。
因为企业所有的工作都是由企业干部和员工共同完成的。
一旦人力资源跟不上业务的脚步，企业的运营就会出现问题。
人力资源的关键工作有两点，一是企业是不是任何时候都可以吸引到行业最优秀的人才加入到组织，二是企业各级组织是否永远充满活力。
这两点是互相作用的，吸引到最顶尖的人才，但组织没有活力，人才照样会流失。
组织的活力和人均产出的提升，是运营管理的重要业务。
2.5 运营管理是否跟得上市场变化的速度
在中国改革开放以来的三十年间，我们的市场供给和客户需求发生了逆转，这段期间的大部分时间，企业发展比较顺利、安逸、处于产品驱动期，原因是处于卖方市场，只要有产品就有客户。
今天，已经不是资源稀缺，只要有产品，市场就会接受的时代，市场经济发展太快、技术革新、产业结构发生了巨大的变化，市场已经转向客户需求驱动的
时代。
客户和用户的身份在发生转变，他们从被动接受产品，到由于产品的多样性、供大于求以及信息时代带来的信息透明度，让客户和消费者掌握了主动权和选择权。
今天的企业都必须学会改变，必须优先关注和满足客户需求，唯有以客户为中心、以用户为中心，虔诚地为客户和用户服务，并为客户和用户创造最大价值，才能持续的获得成功。
一句话，不以客户和用户为中心的企业只会被市场淘汰，这里指的用户是直接使用产品的人，或者是客户的客户。
3、运营的管理
管理的定义是对组织的资源进行有效计划、组织、领导和控制，以便完成既定目标的过程。
“管”和“理”是密切相关的，现在有些企业的问题是管理和业务脱节，只有“管”，没有“理”这个业务层面，这是非常危险的。
建议正确的方式是去管理化。
比如部门名称，不是XX管理部，而是XX部、XX支持部或者XX业务部，每一位主管80%的时间要用于业务辅导（理），仅20%的时间用于管控（管），这种观点可能颠覆我们对管理者的认知。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗曾对管理进行定义，认为管理就是确切地知道要别人干什么，并帮助他用最好的方式去干。
我们有太多的人，学会做管理了，他们的管理方法是只做评价、或者只做指责或只做否定，从不决策、也不给出建议和辅导，因为他们也不知道怎么干；正确的管理是给出建议和改进的
方法，帮助组织和员工找到改进点与提升业绩，培养和挖掘干部与员工的潜力，达成工作目标和达成结果，才是最好的管理者
4、运营管理的组织定位是什么
第一，运营的产品是数据。
运营数据支撑高层的领导决策，比如财务部门的决策、业务部门的决策，最重要的是运营部自身的决策，如何推进以客户为中心、如何提升组织能力和业务流程的健康度、如何达成经营指标。
运营部门是企业的决策落实部门，同时也是企业的过程保障、信息通畅和监督部门。
第二，运营部是管理体系的建设者，对支撑部门的组织、质量、流程起推动和监控作用。
第三，机制和制度性建设，通过机制保障实际操作层的工作目标、业务考核点和组织绩效。
5、运营管理的目标是什么？
运营管理有两大核心目标，一是提高运营效率，二是提升运营效益。
即：成本（低成本运作）、质量（高品质）、速度（高增长）、高产出（高盈利）
如何看运营效率？运营部门每年要输出对比数据，今年与去年相比，每个员工对公司的贡献是否在增长？绩效是否在增长？对全公司而言，人均产出和人均效率是否在增长？在人均产出和人均效率都在增长的基础上，企业才能创造高绩效的管理文化。
还有一个指标，要敢于与业界标杆比较运营目标，找差距才能进步。
简单来说，效率是管理，效益是业务，效率是达成率、及时率等，没有价值大小之分，而运营效益就是业务目标和价值贡献大小。
6、对运营管理工作的实施建议
6.1运营管理机制的建议
运营管理部首先要做的是根据客户的结构变化，即客户的需求变化，优化组织机构，协助企业的人力资源部和各个部门去发现问题，并向公司提出解决问题的机制，提高部门间的协调性和决策的效率。
用机制减少组织的内耗。
6.2推动业务与运营流程的持续优化的制度性建设
提高运营管理部及业务部门流程的合理性和健康度，提高工作效率，减少不必要的时间或人工成本。
6.3 推进公司整体运营低成本运作的管理体系建设
真正的成本体现在每个业务单元，运营管理部要构建每个运营流程对成本控制的关键点，构建成本控制的规则体系。
6.4 推动运营管理质量体系的完善
质量产生于过程，不是决定于监控。
要通过调整业务流程的目标和关键控制点，找到业务控制的本质，让一次性把事情做对成为业务部门的工作习惯，让质量在业务过程中自然生成。
6.5 人力资本的运营效率和效益的差距评估
通过树立标杆，看行业的平均水平与标杆企业的数据，找到自身差距，组织业务培训、技能大比武、实战演习等，提高运营管理部人员和业务线人员的能力、素质、工作积极性和创造性。
6.6 不断提高企业管理的信息化程度和管理工具的创新
信息化系统要支撑数据的共享、管理的决策，以及通过管理工具的改进，提升工作效益。
比如移动办公、在线审批、知识共享等，让工作更加轻松和快捷、容易获取。
以上摘要供参考。