决策管理学课件
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《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
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Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
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按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 确定型决策：线性规划法、量本利分析法 • 风险型决策 • 不确定型决策
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7
高 业 务 增 长 率
低
明星 转变 金牛
幼童 放弃 瘦狗清算
高
相对竞争地位
低
图4-1 企业经营单位组合图
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8
强
经 营
1
4
7
单
位 的
中
2
5
8
竞
争
能 力弱
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
图4-2 政策知道矩阵
• 决策的原则
• 满意原则 • 有限理性
• 决策的依据
• 适量的信息
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3
二、决策的类型
• 从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 • 从决策的重要性看：战略决策、管理决策和业务决策。 • 从决策的主体看：集体决策与个人决策 • 从决策的起点看：初始决策与追踪决策 • 从决策问题出现的频率看：程序性决策和非程序性决策。 • 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确
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9
量本利分析法例题
例4-1 某企业生产某产品的总固定成本为 60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格 为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件， 问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为 30000元时的产量？
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10
风险型决策方法例题
例4-2 某企业为了扩ห้องสมุดไป่ตู้某产品的生产，拟建设新厂。 据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。 有三种方案可供企业选择：
定型决策。 • 从决策问题的多少看：单级决策和多级决策。 • 从决策目标的定量程度看：定性决策和定量决策
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4
三、决策的理论
• 古典决策理论
• “经济人”经济假设、20世纪50年代以前
• 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而 下的组织体系、经济利益最大化
• 行为决策理论
• 20世纪50年代赫伯特.A..西蒙的《管理行为》提出 “有限理性”标准和“满意度”原则
• 主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对 性、风险与收益的均衡、只求满意结果
• 文化现象、渐进决策模式
• 当代决策理论
• 贯穿于整个管理过程、是古典决策理论与行为决策
理论的综合
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5
四、决策的过程
• 识别机会或诊断问题
• 识别目标
• 拟订备选方案
• 评估备选方案
• 作出决定
• 选择实施战略
第四章 决 策
企业总裁是一个职业的决策者，不 确定性是他的敌人，克服它则是他的使 命。
——约翰.麦克唐纳
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1
主要内容
• 决策的定义、原则与依据 • 决策的类型 • 决策的理论 • 决策的过程 • 决策的方法
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2
一、决策的定义、原则和依据
• 决策的定义
• 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
10.你认为在决策制定过程中哪一步最重要？说明理由。
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13
案例应用
阿迪达斯与耐克
• 阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年 蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验— —高质量、创新性和产品多样化。
• 20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了 慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技 用鞋而放弃开发此市场。
表4-1 各方案在不同情况下的收益
单位：万元
收益
自然状态
方案 a. 改进生产线
销路好 180
销路一般 120
销路差 -40
b. 新建生产线
240
100
-80
c. 与其他企业协作
100
70
16
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复习题
1. 在决策过程中，实施决策具有什么重要性？
2. 什么是满意决策？
3. 为什么组织的高层经理愿意为中层和基层经理制定范 围广泛的程序化决策？
4. 为什么管理者倾向采用简化的决策模型？
5. 在 完全理性还是有限理性假设下，方案的优先次序更 为关键？为什么？
6. 讨论题
7. 为什么决策被描述为“管理者工作的本质”？
8. 组织文化可能回如何影响管理者决策的方式？
9. 描述你在完全理性假设下作过的一个决策。将它与你 选择大学相比较，二者有差别吗？试说明之。
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。 服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路 好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。
方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。
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11
不确定型决策方法例题
例题4-3 某企业打算生产某产品。据市场预测，
产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生 产该产品有三种方案：a. 改进生产线；b. 新建生产线；c. 与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益 见表4-1。问企业选择哪个方案？
• 20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额下降为4%。
问题：阿迪达斯的决策？纠正措施？耐克的决策？
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14
风险型决策方法习题
习题4-1 某研究所为某厂进行产品研制，有 两种方法可供选择。老方法要花费30万元，成功 的概率为80%；新方法只需花费20万元，但成功 的概率仅为50%。如果研制成功，厂方将付给该 所70万元技术转让费；如果研制失败，按规定该 所付赔偿费15万元。 问该所该如何作决策？ 要求：画出决策树，做出决策。
• 20世纪70年代出现一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、 新布兰斯(New Balance)和虎牌（Tiger）。其中耐克(Nike)最富进取性和 创造力。1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
• 耐克在1975年设计出“夹心饼干鞋底”。1976年销售额达1400万美元，而 1972年为200万美元。20世纪90年代末，销售额超过35亿美元，占有运 动鞋市场份额的26%。成功源于研究和技术改进、风格和样式的多样化。
• 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 • 确保接受和了解 • 分解落实 • 了解与调整
• 监督和评估
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6
五、决策的方法
• 集体决策法
• 头脑风暴法 • 名义小组法 • 德尔菲法
• 有关活动方向的决策方法
• 经营单位组合法：波士顿咨询公司 • 政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司
• 有关决策方案的决策方法
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高 业 务 增 长 率
低
明星 转变 金牛
幼童 放弃 瘦狗清算
高
相对竞争地位
低
图4-1 企业经营单位组合图
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8
强
经 营
1
4
7
单
位 的
中
2
5
8
竞
争
能 力弱
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
图4-2 政策知道矩阵
• 决策的原则
• 满意原则 • 有限理性
• 决策的依据
• 适量的信息
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二、决策的类型
• 从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 • 从决策的重要性看：战略决策、管理决策和业务决策。 • 从决策的主体看：集体决策与个人决策 • 从决策的起点看：初始决策与追踪决策 • 从决策问题出现的频率看：程序性决策和非程序性决策。 • 从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确
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9
量本利分析法例题
例4-1 某企业生产某产品的总固定成本为 60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格 为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件， 问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为 30000元时的产量？
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风险型决策方法例题
例4-2 某企业为了扩ห้องสมุดไป่ตู้某产品的生产，拟建设新厂。 据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。 有三种方案可供企业选择：
定型决策。 • 从决策问题的多少看：单级决策和多级决策。 • 从决策目标的定量程度看：定性决策和定量决策
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三、决策的理论
• 古典决策理论
• “经济人”经济假设、20世纪50年代以前
• 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而 下的组织体系、经济利益最大化
• 行为决策理论
• 20世纪50年代赫伯特.A..西蒙的《管理行为》提出 “有限理性”标准和“满意度”原则
• 主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对 性、风险与收益的均衡、只求满意结果
• 文化现象、渐进决策模式
• 当代决策理论
• 贯穿于整个管理过程、是古典决策理论与行为决策
理论的综合
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四、决策的过程
• 识别机会或诊断问题
• 识别目标
• 拟订备选方案
• 评估备选方案
• 作出决定
• 选择实施战略
第四章 决 策
企业总裁是一个职业的决策者，不 确定性是他的敌人，克服它则是他的使 命。
——约翰.麦克唐纳
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1
主要内容
• 决策的定义、原则与依据 • 决策的类型 • 决策的理论 • 决策的过程 • 决策的方法
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2
一、决策的定义、原则和依据
• 决策的定义
• 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
10.你认为在决策制定过程中哪一步最重要？说明理由。
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案例应用
阿迪达斯与耐克
• 阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年 蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验— —高质量、创新性和产品多样化。
• 20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了 慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技 用鞋而放弃开发此市场。
表4-1 各方案在不同情况下的收益
单位：万元
收益
自然状态
方案 a. 改进生产线
销路好 180
销路一般 120
销路差 -40
b. 新建生产线
240
100
-80
c. 与其他企业协作
100
70
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复习题
1. 在决策过程中，实施决策具有什么重要性？
2. 什么是满意决策？
3. 为什么组织的高层经理愿意为中层和基层经理制定范 围广泛的程序化决策？
4. 为什么管理者倾向采用简化的决策模型？
5. 在 完全理性还是有限理性假设下，方案的优先次序更 为关键？为什么？
6. 讨论题
7. 为什么决策被描述为“管理者工作的本质”？
8. 组织文化可能回如何影响管理者决策的方式？
9. 描述你在完全理性假设下作过的一个决策。将它与你 选择大学相比较，二者有差别吗？试说明之。
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。 服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资140万元。据初步估计，销路 好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。
方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
问那种方案最好？画出该问题的决策树，做出决策。
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不确定型决策方法例题
例题4-3 某企业打算生产某产品。据市场预测，
产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生 产该产品有三种方案：a. 改进生产线；b. 新建生产线；c. 与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益 见表4-1。问企业选择哪个方案？
• 20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额下降为4%。
问题：阿迪达斯的决策？纠正措施？耐克的决策？
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风险型决策方法习题
习题4-1 某研究所为某厂进行产品研制，有 两种方法可供选择。老方法要花费30万元，成功 的概率为80%；新方法只需花费20万元，但成功 的概率仅为50%。如果研制成功，厂方将付给该 所70万元技术转让费；如果研制失败，按规定该 所付赔偿费15万元。 问该所该如何作决策？ 要求：画出决策树，做出决策。
• 20世纪70年代出现一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、 新布兰斯(New Balance)和虎牌（Tiger）。其中耐克(Nike)最富进取性和 创造力。1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
• 耐克在1975年设计出“夹心饼干鞋底”。1976年销售额达1400万美元，而 1972年为200万美元。20世纪90年代末，销售额超过35亿美元，占有运 动鞋市场份额的26%。成功源于研究和技术改进、风格和样式的多样化。
• 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 • 确保接受和了解 • 分解落实 • 了解与调整
• 监督和评估
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五、决策的方法
• 集体决策法
• 头脑风暴法 • 名义小组法 • 德尔菲法
• 有关活动方向的决策方法
• 经营单位组合法：波士顿咨询公司 • 政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司
• 有关决策方案的决策方法