2019年商业零售公司发展战略和经营计划
【精品文档】2019年公司企业年度经营计划书
2019年公司企业年度经营计划书一、2019年度基本目标本企业2019年度的销售目标如下:1.销售额目标: 万元。
2.利润目标:2019年度实现利润达万元以上。
3.新产品的销售目标:新产品销售额达万元以上。
二、实现目标的基本措施市场营销部门应采取措施，如培训、定期的经验交流等，使所有人员都能精通业务，有危机意识并能有效地工作。
员工需全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配的方向发展，公司将加强业务管理。
为提高运营的效率，公司将大幅下放权限，使员工能够自主处理各项事务。
2为达到销售目标，建立岗位责任制，实行重赏重罚政策。
交易发生要签订合同，彼此应遵守合同约定，履行相应义务，保证合同的顺利执行。
公司为促进代理商的销售，建立销售管理体制，即将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能享有控制分公司、代理商、零售店的优势。
将主要销售目标放在分公司方面，培养、指导其促销方式，借此刺激需求的增长。
定期举办联谊会，进一步加强与代理商的联系。
3利用客户调查卡的管理来规范零售店销售实绩、需求预测等的管理工作。
除沿袭以往对代理商所采取的销售拓展策略外，再以上述的方法作为强化政策，从两方面着手致力于拓展新的销售渠道。
检查与代理商的关系，确立具有一贯性的会计制度。
三、市场营销部门工作计划市场营销部门包括内部、外部，具体的销售工作计划、措施如下表所示。
4市场营销部门计划四、代理商的促销计划(一)新产品的销售方式将全国有影响力的30家分公司店依照区域划分，在各划分区域内采用新产品的销售方式，即每人负责30家左右的店铺，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导和技术指导等工作。
新产品的库存量应努力维持在零售店有一个月的5库存量、代理店有二个月的库存量。
销售主管及销售人员的职务及处理基准应明确。
(二)新产品协作机构的设立与工作为使新产品的销售方式及所推动的促销活动得以顺利展开，还要以全国各主力零售店为中心，依地区设立新产品协作次级机构。
2019年休闲食品企业发展战略和经营计划
2019年休闲食品企业发展战略和经营计划
2019年4月
目录
一、行业格局和趋势 (4)
1、代餐化 (5)
2、健康化 (5)
3、个性化 (6)
4、礼品化 (6)
5、生鲜化 (6)
6、国际化 (7)
二、公司发展战略 (7)
1、发展战略 (7)
2、企业使命 (8)
3、企业愿景 (8)
三、公司经营计划 (8)
1、加强全渠道拓展，协调发力 (8)
2、严控质量安全，提升产品品质 (10)
3、扩大品牌影响力，打造有爱、有温度的品牌。
(10)
4、以信息化赋能，推进智慧零售 (11)
5、开启公司“3.0战略”，实施阿米巴经营 (11)
四、可能面对的风险 (12)
1、上游供应商原材料价格波动的风险 (12)
2、门店租金提高、人力成本上升所带来的经营风险 (12)
3、产品质量控制的风险 (13)
4、销售的季节性波动风险 (14)。
内蒙古自治区商务厅关于报送2019年工作总结和2020年工作安排的报告
内蒙古自治区商务厅关于报送2019年工作总结和2020年工作安排的报告文章属性•【制定机关】内蒙古自治区商务厅•【公布日期】2020.02.25•【字号】内商办字〔2020〕53号•【施行日期】2020.02.25•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文自治区商务厅关于报送2019年工作总结和2020年工作安排的报告自治区党委：按照《中国共产党重大事项请示报告条例》要求，现上报《自治区商务厅2019年工作总结和2020年工作安排》，请审阅。
2020年2月25日自治区商务厅2019年工作总结和2020年工作安排2019年以来，全区商务口岸工作坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧密结合贯彻落实习近平总书记关于内蒙古重要讲话重要指示批示精神，认真落实自治区党委、政府各项工作部署，坚持新发展理念，坚持稳中求进工作总基调，坚持“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，积极推动商务口岸事业高质量发展，商务口岸运行总体平稳，高质量发展取得新成效。
一、2019年商务口岸工作运行情况及取得的成效2019年全年社会消费品零售总额7610亿元，同比增长4.1%。
全区外贸进出口总值累计实现1095.7亿元，同比增长5.9%。
实际使用外资20.61亿美元，同比下降34.75%。
对外投资中方协议投资额8.3亿美元，同比增长5.06%。
口岸进出境货运量9102万吨，与上年度持平。
进出境中欧班列3657列，同比增长28.2%；自治区始发中欧班列318列，同比增长47.2%。
（一）促进消费提档升级。
一是落实商业消费政策。
牵头组织落实《国务院办公厅关于加快发展流通促进商业消费的意见》，建立了厅际联席会议制度，草拟了自治区落实意见。
落实国务院关于促进二手车便利交易的意见，督促盟市贯彻落实取消限迁政策。
二是促进企业上规提质。
两次召开全区消费品市场运行情况调度会，帮助各盟市特别是限上企业解决经营中存在的困难和问题。
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
【2018-2019】星巴克个人发展计划-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==星巴克个人发展计划篇一：星巴克的薪酬计划及人力资源体系星巴克的薪酬计划及人力资源体系由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。
本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。
该公司的文化。
价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。
公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美。
英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。
公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司目标是到201X年时在北美地区拥有超过201X家店铺的规模。
公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
2019年四川长虹公司发展战略和经营计划
2019年四川长虹公司发展战略和经营计划2019年4月目录一、2018年公司经营情况回顾 (4)1、加力提速技术创新工作 (5)2、以效率提升推动效益改善 (6)3、强化干部与人才管理 (6)4、持续推动制造服务转型 (7)5、积极增强品牌建设实效 (7)二、行业格局和趋势 (8)1、家用电器行业 (8)2、冰箱压缩机行业 (9)3、IT综合服务业 (9)三、公司核心竞争力 (10)1、公司黑白电产业布局完备、相互协同，且产品与市场能力较为均衡，可为消费者提供一站式高品质家庭生活服务方案 (10)2、公司在军民融合领域拥有独到的技术和工艺、以信赖为基石的品牌形象、长期友好的军企关系及完备的军工业务从业资质 (11)3、公司具备整合全球产学研资源，在产业基础前沿技术与产品竞争性技术领域形成独特优势的竞争能力 (11)4、全球化运营及产业布局更趋坚实 (12)5、公司具备先进的智能制造能力并加速向服务型制造转型 (12)四、公司发展战略 (13)五、公司经营计划 (13)1、推动营销体系变革 (14)2、加快构建一核多极产业阵列 (14)3、加快低效产业清退 (15)4、增强技术创新引领 (15)5、加快服务转型步伐 (16)6、持之以恒提效率 (16)7、坚定不移强盈利 (17)六、可能面对的风险 (17)1、宏观经济增速放缓导致的消费需求下行风险 (17)2、汇价波动导致的汇兑损失风险 (17)3、贸易壁垒带来的市场风险 (18)四川长虹是一家全球化科技型工业企业，主营“以电视、冰箱（柜）、家用空调、洗衣机、扫地机器人等产品为代表的消费电器业务，以数码产品海量分销、云计算增值服务为代表的IT综合服务业务，以冰箱压缩机为代表的部品及材料业务，以电子制造（EMS）为代表的精益制造服务业务，以陆军近程防空雷达整机、军用航空电源系统等核心配套为代表的军工业务，以动力和储能电池为代表的新能源业务”等。
公司秉承“产业报国、开放创新”的价值传统，致力于通过持续变革、技术革新等手段不断提升产品和服务品质，以更好为全球不同地域、不同文化背景、不同类型的广大用户、客户创造价值。
中长期战略发展目标规划范本(2019年-2022年)
中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。
一、战略规划目标：（一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标：XXXX有限公司中长期发展目标规划（二）规划思路：1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。
以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。
2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最具影响力压铸件生产厂商；3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节；4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。
完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。
二、指导思想：全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。
按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。
三、行业概况与市场分析自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。
14年来，中国铸造业取得了飞速发展。
“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。
2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。
按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。
2019年阿里、小米、京东、美团~从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁
随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接 班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。 管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
➢ 基层部门：合伙人制 对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行 晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进 行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也 更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
序言（续）
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造 张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小 前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也 很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。 “小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东 战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大 多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性 需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代 更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
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2019年商业零售公司发展战略和经营计划
一、行业格局和趋势 (2)
二、公司发展战略 (2)
三、公司经营计划 (3)
1、找调结合 (3)
2、扩汰结合 (3)
3、挤创结合 (3)
4、研改结合 (3)
四、可能面对的风险 (4)
1、宏观经济结构调整深入给行业带来冲击的风险 (4)
2、行业竞争加剧的风险 (4)
3、财务风险 (4)
4、重组整合风险 (4)
一、行业格局和趋势
虽然2018年国内宏观经济增速低位运行，零售行业增速也相较2017年呈放缓态势，但2018年，政府出台了一系列逆周期的调控政策，包括深化增值税改革、实施个人所得税改革等减税降费的措施，上述政策的刺激效果将在2019年内逐渐释放，预计2019年政府还将进一步出台系列货币、财政等调控政策，2019年社会消费品零售总额增速预计将弱势趋稳。
同时，虽然消费分层日趋明显，但长期消费升级的趋势不变，随着广大低线城市的消费升级、以及零售行业集中度的持续提升的浪潮来袭，将给予整合能力更强、经营效率更高，同时深入低线城市布局的跨区域性、多业态布局的百货零售企业更多发展空间。
二、公司发展战略
公司将本着“美好生活方式缔造者、幸福人生传递者”的企业使命，积极进取，务实创新，继续坚持公司自2015年起确立的外延式发展和内生式增长相结合的发展路径，在提高经营管理质量和效益的基础上，继续对现有门店进行升级改造与转型，并机会性把握行业并购、整合的机遇，通过主力店辐射推进模式，并购成熟门店。
同时，在未来的经营发展上，做到三个坚持：1、坚持持续提升坪效；2、坚持持续提升商品力；3、坚持自有物业为主、租赁为辅。