福特公司的战略选择分析
第八组一、福特公司简介福特汽车公司成立于1903年。
1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。
亨利·福特使美国工人的生活发生了革命。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。
1、汽车集团汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。
NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。
IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉丁美洲和亚太地区。
此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。
2、多样化产品集团（DPO）福特公司不仅生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团（DPO）中。
DOP的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名职工。
如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。
它包含以下各经营业务，既有与汽车有关的，也有与汽车无关的：气候控制事业部、塑料产品事业部、Rouge钢铁公司、铸造事业部、福特玻璃事业部、电子事业部（ED、电工和燃料处理事业部、福特新荷兰有限公司、福特太空公司、福特微电子公司等。
3、金融服务（FinancialServices）1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。
集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。
二、福特公司的战略选择（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年，就销售了10000多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
（二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。
下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
（三）福特新荷兰有限公司——相关多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
（四）金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
这可以说是实行相关多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事非相关多样化经营。
在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。
在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
（五）其它跨行业的非相关多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。
由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
（六）调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。
在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。
亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。
从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。
销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。
不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。
新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。
在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。
其次，质量成为头等大事。
管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。
以前，每一个工作单位是独立工作的。
现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。
从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。
一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。
在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
（七）放弃战略多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。
例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。
福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。
估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。
福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
（八）收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。
豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。
在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。
福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。
福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。
例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。
在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
三、福特公司的战略选择分析1、福特汽车在20世纪初期进入汽车工业，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。
而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求,降低产品的成本和价格。
基于这一情况，福特采取集中成产单一产品战略，将绝大部分的经营活动集中于一个业务。
创新性的采用“生产流水线”和标准化生产。
20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，主要表现为汽车品种的多样化方面。
而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又相继推出了A型轿车、V-8型汽车、Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
这种集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，但也存在着企业产品或服务的市场需求率下降的风险。
福特汽车公司通过开发新的品牌，突出产品特色，迎合大众的需求很好的规避了这一风险。
2、福特公司的纵向一体化战略，主要实施的是后向一体化战略。
福特公司增加塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门等这些纵向一体化战略的实施，可使企业对原材料的成本，可获得性以及质量等具有更大的控制权，降低对供应商的依赖程度；还可以从规模经济中获益，降低总成本从而增加利润。
但公司纵向规模的发展不仅需要较多的资金投入，还会造成生产能力不平衡、管理上的复杂化等问题。
3、在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一。
福特公司采取相关多样化战略，进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务，实现了范围经济。
采用这种战略企业级可以保持其经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
4、福特公司的非相关多样化战略，增加与现有产品或服务技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务，如成立福特汽车信贷公司、收购了国家第一金融有限公司和美国租赁公司，这一战略的实施，体现了福特开拓新领域的实力。
随着经济的发展企业间的相互依赖性增强，激烈市场竞争，外部因素的多变性和不稳定性，而企业内部尚存在潜力资源是的它又开拓新市场的能力，企业为了更好地发展而采取非相关多样化战略。
这一战略的实施分散了企业的经营风险，实现收益的稳定性；充分利用公司各方面的资源产生协同效应并从中获益；还对企业内部各个经营单位进行平衡，改善公司的整体盈利能力和灵活性。
但也会给公司带来资金上的负担和管理上的复杂性。
5、在福特公司的发展史上，也曾出现几次危机被迫实行了几次调整战略，扭转了公司财务状况欠佳的局面，提高营运效率。
6、随着社会的发展，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。
企业战略管理之福特案例
企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级：09物流班系别：管理系组员：***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
福特汽车公司的发展战略之欧阳理创编
目录引言2第一部分福特汽车公司的全球发展战略3一、公司概述3（一）公司现状及其发展3（二）企业愿景及使命——企业经久不衰的真谛3二、企业战略环境分析5（一）宏观环境分析51、各个环境因素对企业战略的影响52、企业利用关键外部因素的能力分析7（二）行业环境分析81、行业竞争主要力量82、行业内竞争能力分析9（三）企业内部环境分析101、福特汽车公司的SWOT矩阵分析102、福特汽车公司的内部因素评价分析11三、企业战略的选择12（一）企业总体战略转变121、通过集中生产单一产品的早期发展战略122、纵向一体化战略123、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多样化战略134、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样化战略135、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略136、在产品老化的经济环境下的放弃战略147、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略148、应对世界经济低迷，促进企业业内部资源整合——全球化品牌统一战略。
15（二）企业基本战略转变161、新兴产业下的低成本战略162、产业成长期迟钝的的差异化战略163、由“竞争”走向“竞合”17四、企业战略实施与控制17（一）福特公司组织结构的变化171、亨利·福特一世的直线型组织结构172、不断改善的事业部组织结构18（二）福特汽车公司的职能战略的形成201、营销战略202、制造战略203、人力资源战略204、研究发展战略20第二部分福特汽车公司的中国发展战略21一、福特汽车公司在中国的发展概述21二、市场环境分析22（一）宏观环境优劣比较22（二）国内汽车行业环境分析221、汽车市场概况222、中国汽车行业市场调查233、中国市场的主要竞争者244、机会与威胁26（三）福特（中国）公司内部环境分析271、企业人力资源分析272、市场和营销资源283、财务资源284、生产资源28三、福特（中国）战略选择29（一）全面建构以中国为基地、面向全球的战略29（二）着眼未来，展示最新节能解决方案301、福特汽车发动机节能技术302、整车节能技术30（三）将“新动力”引入中国31四、福特（中国）战略选择和实施32（一）经营战略与理念321、中国市场是全球战略的重要部分322．加强由政府，高校的联系323．打造沿长江战略布局33（二）促销组合策略331、召回制度332、环保汽车的典范343．对中国供应商的要求344、营销模式34（三）市场开发策略351.产品创新352.产能与市场扩张相结合36结论37参考文献38后记39引言二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。
福特SWOT分析
福特公司的做法：
• • • 优3：福特公司暂时关闭两家在美国的装配工厂，对于 美国汽车行业，市场份额都是不稳定的。 优4：设计应用计算机控制的机器人，配合使用于精确 检测为目的的红外线和超声波技术来辅助生产过程。 劣1：通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍在 汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每 年能持续增长。 劣2：求助于广告代理商以及诸如General Mill这样的日 用消费品生产公司以增强市场营销能力。 劣3：转向利用其他手段来提高其市场影响力，通过更 具创造性的营销和更具影响力的宣传，促使经销商支 持它的新式样和新设计。
• •
4. 政治环境：欧洲经济统一使全球市场潜力增大，抓住 了东欧及前苏联市场这一机遇。
5. 在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿 尔发工程。 6. 经济环境：影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个 经济因素有利率、汽车、价格的上涨、美元的价值和 美国总体的经济大环境。
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7.社会环境：20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明， 汽车工业会有大量购买者。 8.技术环境：未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智 能系统。
3. 当市场份额远远高于其他公司时，并没有因此去庆祝 一番。 4. 一直投资于生产设施以保持其竞争力，使得只需较少 的人员就能生产更多的汽车。
5. 业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样 化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。
6.福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司 生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特 信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大 众消费者提供信贷。 7.通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本 并提高了质量。 8.多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设 计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。 9. 福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更 新厂商技术并提高了产品质量。
最新福特汽车公司国际化战略分析
广西大学行健文理学院课程论文题目：福特汽车公司国际化战略分析学部：商学部二〇一七年六月目录摘要 (1)一、福特公司概况 (2)二、福特外部环境分析 (2)二、福特SWOT分析： (3)三、福特汽车公司国际化战略选择： (4)四、福特汽车公司国际化发展问题： (5)五、福特汽车公司发展建议： (5)参考文献 (6)摘要福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。
福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。
福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。
一、福特公司概况福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。
福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。
1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。
福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。
福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。
二、福特外部环境分析对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。
而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。
一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
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一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特汽车公司内外部环境分析
1.福特汽车公司成功的关键要素是什么？（1）产品多样化也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
随着市场经济的快速发展，汽车行业发展迅速，除了三大汽车巨头外，日系车以其自身优势进入美国汽车市场，这个福特汽车公司带来了一定的冲击。
为了在更大程度上占领汽车市场，满足消费者多样化的需求，产品多样化显得至关重要。
福特汽车公司成功的与外国公司合营是产品多样化，拓展了市场，占领了更大的市场分额。
（2）良好的市场营销能力也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
因为消费者对汽车推销员一直就有否定态度，所以福特汽车用超级经销商的出现解决了这个问题，而且这些经销商通常不愿意经销新的品牌，他们通常更愿意支持那些经受得住考验并被验证品质良好的汽车，这从另一方面也促使了福特汽车的产品质量的提高。
（3）投资生产设施也是福特汽车公司发展的关键因素之一。
福特汽车公司投资48亿美元用于建设新厂，因为新的生产设施可以保持着良好的竞争力，而且只需要较少的人员就可以生产出更多的汽车，也节省了一部分的人力成本。
对福特来说他的核心就是他的生产设施，所以大量的投资生产设施保持竞争力也是比不可少的。
（4）组织文化的改变。
20世纪80年代以前，福特汽车采取专权的管理模式，员工很少参与到管理当中，但是今天福特积极鼓励员工参与到管理中，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。
良好的组织文化也是企业凝聚力的体现，能够提升企业的竞争力。
（5）资本是福特汽车公司成功的关键因素之一。
对于汽车行业来说，资本投入量较大，资本对于福特启程公司的进步与发展来说至关重要。
对于潜在的竞争对手，资本也是他们进入这个行业的障碍，没有非常大的资本投入根本不可能进入该行业。
资本这个关键要素也为该行业屏蔽了竞争对手。
（6）规模经济是福特汽车公司取得成功的关键因素之一。
福特公司大规模生产史福特汽车公司达到了规模经济。
取得规模经济后，福特汽车公司降低了生产成本，取得了非常高的利润。
为公司累积资本，进行其他产业的开发和公司的发展。
战略管理案例分析
战略管理案例分析《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
福特汽车战略分析报告
精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。
福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。
二、环境分析a.（比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。
b.行业环境分析（一）与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。
所以竞争是较为激烈的。
1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。
2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。
案例9：福特汽车公司战略的评价
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
福特公司企业战略管理
福特公司销售每辆汽车的劳动成本 约占总成本的20%，在其竞争对手 中居第五位：
20%
22% 17%
18% 18 %
18%
克莱斯勒 本田 日产 丰田 福特 通用
四、福特公司的战略目标及选择
（一）福特公司的战略目标
全球投资计划
在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确 定、应用并改进最具效益的经营运作。
3、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
➢在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造 商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特 公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后 兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造 商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最 好例证。
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。