团队执行力打造结果导向的狼性法则

对比一下上面所说的情况，为什么同样是劝告小心开车的话，在不 同的环境背景下却能带来巨大的效果差异？为什么开车的人的重视程度 一下子提高了成千上万倍呢？就是因为他在此时此刻产生了强烈的危机 感。组织当中的人之所以有执行力是来自于危机感的推动，而没有执行 力是因为没有危机感。
第六讲 结果导向的狼性法则
第六讲 结果导向的狼性法则
如果是态度的问题，或者是个性取向的问题，比如他本来做研发， 可能他的个性更适合做销售或管公关，在这种情况下公司会提出建议让 员工考虑到更合适的岗位上，然后在公司内部重新面试。 而且公司员工到了一定职务想要离开的时候，公司有专门合作的猎 头公司，会主动帮助这样的员工联系猎头公司寻找更合适的职位，并且 帮助员工承担费用。 所以淘汰制度是主旋律，但是要注意方式方法，如果人没有得到尊 重、愿望没有得到满足的时候，公司处理不得当，会导致后面一连串的 问题影响公司的运转和绩效，给公司带来消极的影响。
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员工们满脸阴云，垂头丧气，拖着沉重的脚步一个个离开了工作多年的工厂，厂内高挂着" 厂房出售"的招牌，扩音器传来"今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车 间……"这种模拟公司倒闭后的惨状在员工中产生了巨大的震撼和深思。强烈的危机感使员工们 意识到，只有全身心地投入到企业的生产革新中去，企业才能在竞争中永立不败之地。否则今 天的模拟倒闭将成为明天无法逃避的事实。常言道，有压力才会有动力。同样，作为一个企业 要想自己在激烈的市场竞争中取胜，就不能对市场变化熟视无睹。而要时刻胸怀危机感，时刻 保持清醒的头脑。只有这样才能斗志旺盛地参与竞争，才能永远驾驭市场，成为"常胜将军"。
其实狈这种动物根本就不存在，它是一种发育不完全的、残疾的狼， 它的身体有缺陷，行走不便利，所以它们会爬在健康的狼身上，老天是 很公平的，没有赋予狈良好的身体，却赋予了它比普通的狼更加智慧的
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头脑。人类看到它们在一起出没就称为“狼狈为奸”。 如果我正在跟学员讲课，在课上对即将下课开车离去的人们说“小 心驾驶，开车注意安全”，或许学员们在下课的一秒钟之后就把我的话 忘记了。就像上级跟下属小王说：“好好干，我这个位子两年之后就是 你的。”下属表面上会客套地说：“谢谢经理的信任。”但是底下自己 却在想“还不是骗我努力干活，鬼才相信呢！” 所以当一个人不相信，在内心产生怀疑的时候，他就不会好好做事 情。如何提高人们的信任度，促使他具有做事的动力和信心呢？下面这 个案例可以给我们一点找到有效办法的启示。
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从“活力曲线”这个名字我们不难看出这套评估的方法在韦尔奇心 目中的位置，它被认为是保持GE活力的最重要根源。“经理们如果不能 对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类。”韦尔 奇就是这样在自传里表达他要把“活力曲线”进行到底的坚定决心。韦 尔奇的逻辑是企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让 他们拥有“终身就业能力”。 这就是韦尔奇的淘汰手法，但是公司不是为了淘汰而淘汰，对于GE 来说，在淘汰人的过程当中依然是以人为本，依然尊重人性。 中国很多企业模仿淘汰制度，但是往往没有达到想要的效果，反而 弄得公司内部人心不安，鸡飞狗跳。 GE的淘汰制度有几种情况分类：
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其他的牛群本来在奔跑，看到这四只狼围住了那头野牛，其他野牛没有一只跑过去救同伴， 不但如此，这些自认为脱离危险的野牛都停下来不跑了，在河边继续该吃草的吃草，该喝水的 喝水。 结果这四只狼跟那一只牛展开了战争，最多不超过两分钟的时间野牛就倒下去了，被四只 狼吃掉了。
狼是一种个体非常渺小的动物，但是它的团队战争力在动物界当中 是第一名。因为长时间的饥饿促使狼形成了一种危机感，正是这种危机 感引导它不断去获取食物。
团队执行力打造（结果至上）
2015.10.31
第六讲 结果导向的狼性法则
一、危机意识 在企业当中有五条以结果为导向的基因，有一部分内容跟狼性有密 切的关系。
2004年中国市场上出现一本书叫《狼图腾》，里面的故事情节深深 地感动很多的读者。这几年很多人对狼这种动物做了大量研究，我也通 过自己的研究发现狼性中有些是对中国企业的特点具有非常针对性的学 习价值的，实际上人们对狼充满了一种误解。比如当我们听到狼这种动 物的时候，会用“残忍”、“狡猾”等词语来描述它。再比如形容两个 人在一起做坏事，会用“狼狈为奸”这个词语来形容。但是不管我们怎 么形容狼的坏处，它都没有办法申辩，只有被人们误解。
车祸现场有一个七十多岁银发苍苍的奶奶，在那里哭天喊地，悲痛欲绝，她唯一的儿子在 这次车祸当中因为酒后驾车导致了汽车追尾，是这一次事故的主要责任人，也在这次事故当中 丧生了。他的母亲正在现场痛苦地心疼失去了唯一的孩子。 另外现场还有两个人，一个是死者的妻子，只有37岁，正处于风华正茂的年纪，另外一个 是死者唯一的七八岁的儿子，刚刚上小学。看到这一家人抱成一团哭得像泪人一样，如果这个 时候我对开车的司机老李说：“以后开车小心驾驶，一定要注意安全。”这个时候他肯定能够 听进去我的话。
第二种情况是员工上级的管理能力没问题，这时候人力资源部就会代表 公司跟员工来谈话，明确他之所以达不到公司的绩效考核标准的原因，第 一个原因是员工的能力确实欠缺；第二个原因是员工有能力，但是在观念、 态度、个性上或者跟上级的关系不好造成了较差的绩效。人力资源部会代 表公司和员工沟通，对员工进行必要的辅导和培训，如果仍然达不到公司 的标准就要淘汰。
华为的强大已经有目共睹，华为连续五年被大学生评为大学毕业之 后最想去的公司。在大学生的认识里，华为就是高薪的代名词，本科生 的起薪是十万，第二年之后是十五万到二十万。
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但是华为创始人任正非在2000年的时候写了一篇惊世骇俗的文章， 叫《华为的冬天》，被很多人批评是哗众取宠，公司经营得一向很好， 说这是无病呻吟的表现，但是他不这样认为。任正非的危机感绝对是发 自内心的，他不断给自己的公司灌输这种危机意识，才能保证企业能够 不断获得发展和壮大。公司内部的“床垫文化”就是在这种意识的影响 下诞生的，员工都在加班加点地工作，虽然很辛苦，但是员工有强烈的 成就感，这对员工和公司都是有好处的。评判一家公司的好坏有两个人 是最客观的：第一是员工，第二是客户。
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如图，以一定时期的业绩为横轴、同期组织内达到目标业绩的员工的数量为纵轴，可以得 到近似正态分布的曲线。其中，前面20%是明星员工，中间70%是活力员工，后面10%是即将 被淘汰的员工。员工的业绩不同，就应该区别对待，否则企业就会陷入十分严重的用人误区。
图：GE活力曲线
将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是美国 GE公司前总裁韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带 来无限活力的法宝之一。“活力曲线”不仅仅只是一个简单的划分工具， 其作用更体现在划分之后的严格区别对待：明星员工加薪加心加信；活 力员工也会得到奖励，同时鼓励他们“上进、上进、再上进”；即将被 淘汰的员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。
【案例】
“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好 的。” ——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇的这句话对中国的企业造成了很大的影响，他的三大用人理念就是： ①找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥； ②提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； ③毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
【案例1】 2007年的七月份，我从周总理的故乡江苏淮安讲完课程之后坐长途大巴士回上海，从淮安 到上海大概需要四个小时。结果在回来的路上快到苏州境内的时候，路上发生了一起严重的车 祸，塞车已经塞了将近两个小时的时间。司机告诉我们，以他的经验判断，现场估计至少死了 五到七个人。
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比尔盖茨说:“微软公司距离破产只有18个月的时间，任正非说距离 公司破产只有12个月，如果我们稍微松懈，就会面临公司的倒闭。这些 说法并非危言耸听，在激烈的市场竞争中，企业只有保持危机意识，才 能在发展的道路上前行。
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二、行动能力是淘汰出来的 每个人的行动能力不是与生俱来的，企业和管理者需要对员工的行 动能力进行激励，采取一定的措施促使他们的行动力越来越强大。
【案例2】 狼的团队十分厉害，我曾经在中央电视台的《人与自然》节目中就看到了一幅真实的纪录 片，在青藏高原上有一批野牛，至少有一两百头在河边悠闲的吃草、喝水，这时候在不远处的 草丛当中出现了狼的身影，大概有三四只，过了一会，大概只有三四十秒，这四只狼一起从草 丛中像离弦的箭一样冲向野牛群。这一两百只野牛的反应是四处逃窜，有的沿着河狂奔，有的 跑向草丛。 野牛是陆地上体积最庞大的动物之一，平均体重达到两千斤，结果让比它们体积小很多的 狼追得抱头逃窜。不到一分钟这四只狼就扎进了野牛群，四只狼并排把其中的一只奔跑速度比 较慢的野牛与其他的野牛群隔开了，然后四只狼集中力量围攻这一只牛。
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第一种情况是员工的绩效没有达到一定的标准，公司首先找到员工的直 线上级，因为在公司当中有一个观念，员工70%的能力都是从他的老板那里 获得的，所以员工没有获得好的绩效首先是他的老板的责任。 人力资源部代表公司找到员工的老板干，跟他谈话，同时要给他进行考 试测评，看一看他的管理方法、管理能力是不是达到一定的要求。经过公 司的测评和考试会有两种结果，第一种结果是上级的管理方法和手段、领 导力有问题，公司会给这位员工的老板进行培训，直到上级具备了带领下 属的能力再重新上岗。因为员工的绩效不好是他的直线上司造成的。
——张瑞敏
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机 感。 ——任正非
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【案例5】 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何 走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ——任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理 还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为 全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ——任正非《为什么要自我批判》