战略形成概念框架
企业国际化一个理论与概念框架的文献综述
摘要
本次演示从博弈论的视角对企业人力资本投资理论进行探讨，旨在分析企业 人力资本投资现状、研究方法、研究成果和不足，以及未来研究方向。本次演示 首先介绍了博弈论的基本概念，然后阐述了企业人力资本投资的重要性，最后指 出了本次演示的研究目的。
引言
博弈论是一种研究多个决策主体之间行为相互作用的理论，适用于解释和分 析各种竞争与合作现象。近年来，博弈论在企业人力资本投资领域的应用日益受 到。企业人力资本投资对企业的发展具有重要意义，因为人力资本的投入可以提 高员工的专业技能和知识水平，从而提高企业的生产效率和创新能力。
一、银行监管的定义和目的
银行监管是指政府或监管机构对银行业的监督管理，以确保银行体系的稳定、 安全和公正。银行监管的目的在于防范金融风险、维护金融稳定、保护消费者利 益，以及促进银行业健康发展。为实现这些目标，银行监管机构需要制定和实施 一系列的监管政策和法规，对银行业进行全面的监督和管理。
二、银行监管的历程和监管技术 的演变
一些学者还从政策法规的角度探讨了博弈论在企业人力资本投资中的应用。 例如，孙八(2020)运用博弈论方法分析了劳动法规对企业人力资本投资的影响。 他指出，劳动法规不仅会影响企业的投资决策，还会影响员工的努力程度和企业 的绩效。通过建立博弈模型，孙八进一步研究了在特定劳动法规下，企业和员工 的最佳策略选择以及相应的博弈均衡结果。
文献综述
1、博弈论在企业人力资本投资 中的应用及其实证结果
一些研究表明，博弈论在企业人力资本投资中具有一定的应用价值。张三 (2018)运用博弈论方法，分析了企业与员工之间的投资决策行为，研究发现企业 对于员工人力资本投资的重视程度会直接影响员工的工作积极性和企业绩效。李 四(2019)则运用实证研究方法，验证了企业人力资本投资与企业创新能力之间的 正相关关系。
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
从数字素养到数字能力：概念流变、构成要素与整合模型
从数字素养到数字能力：概念流变、构成要素与整合模型数字能力被视为数字时代重要的生存技能和知识资产，是指在工作、职业、学习、娱乐以及社会参与中自信及创造性地使用ICT的能力。
数字能力包含工具性知识与技能、高级知识与技能、知识与技能的应用态度三个维度，这一概念框架聚合了从信息素养到数字素养等一系列相关子概念。
通过知识、技能和态度三维度将数字能力概念框架映射至教育领域，重构其构成要素，从而建立起数字能力的整合模型。
数字能力整合模型的建构为培养个体数字能力灵活考虑各种知识、技能和态度提供了基础，同时也勾勒了学习时代个人基本素养和教育目标的最新图景。
关键词：数字素养；数字能力；教育映射；整合模型一、引言数字技术尤其是社会性技术的日益发展并被各个阶层的人群所使用，极大改变了人们工作、学习、交流、获取信息及娱乐方式。
根据全球市场信息集团TNS对16个国家的2.7万名18至55岁网络用户进行的调查发现[1]：全球25岁以下的受调查者平均每天花36%的休息时间上网，美国和英国低于平均水平，分别是30%和28%。
而在中国，年轻人却把50%的空余时间都泡在网上，只将其作为娱乐的主要手段，应用于学习、创新乃至创造生产力方面非常少，年轻人对数字化的使用步入了误区。
数字技术使用并不能自动引导数字能力的发展或者提高，因此，世界各国都将国民的数字能力发展视为未来全球新经济竞争中的重要因素，把数字能力发展臵于关乎国家经济发展命脉的战略高度，冀望通过教育教学系统变革，鼓励发展国民数字能力，以确保未来确保他们能够积极参与社会和经济发展之中。
欧盟无疑是先行者，2011年，欧盟委员会发布了《映射数字能力：迈向一种概念性理解》技术报告，系统回顾和阐释了与数字技能相关的概念和理解，并首次为21世纪的数字技能的理解提供了一种全面的方法和建议①。
本文基于上述背景，在综述数字素养和能力相关研究的基础上，阐述数字能力的构成要素及概念框架，并通过知识、技能和态度三维度将数字能力概念框架映射至教育领域，重构其能力要素，建立数字能力的整合模型，为数字时代个体素质能力发展提供基础。
行为战略概念框架
全面认识企业“行为战略体系”的整体框架与构成1、什么是企业的“行为战略”。
“企业行为战略”，就是按照企业发展宗旨、战略竞争目标和核心理念的要求，根据企业骨干人员的实际情况和客观环境条件，对企业各级员工应当具备的价值追求、思想观念、行为规范、行为能力、行为实践、作风习惯等标准、要求和管理规则的长期规划，其构成包括基本纲领、标准规范、管理原则与一系列实施计划。
“企业行为战略”从员工行为的角度对企业骨干队伍的成员和特征进行衡量、选择、约束和淘汰，以确保本企业的战略目标、竞争策略能够得到各级员工协同一致地有效执行与实现，企业的竞争能力能够得到持续改善和提升的战略构想。
2、系统了解企业的“行为战略”。
因此，一个完整的“行为战略体系”包括了三个层面的基本内容，战略目标层面、执行体系层面、员工行为层面：l 战略目标层面。
根据投资人、利益相关者、企业核心优势与社会贡献的预期，将企业的愿景、使命等组织追求和核心价值理念等基本原则，转化成为与员工日常工作活动息息相关的行为标准、行为规范等明确、具体的行为预期与要求：1)对企业中高层管理者应当具备的价值追求、行为规范、行为标准、行为能力和领导原则作出明确的规范与指引，对各级管理者如何成为合格领导给出明确的行为预期，以确保各级员工能够看到具体、真实的学习模范和榜样，将企业长期的努力目标转化为当下活生生的行为实践；2)对于企业内部员工如何对待客户、股东、员工、和其他利益相关者的战略构想，以及员工彼此之间如何沟通合作、协同工作转化为明确的指引规范与标准，将核心理念、发展战略、价值主张对员工队伍建设的要求明确诠释为员工个体、员工团队日常工作中可以遵循的行为规范、行为标准、管理规则、方针指引，对员工如何做人的方式给出明确的行为预期；3)对于什么是对于实现企业使命宗旨、战略目标、竞争地位有价值的工作，员工应当以什么样的观念态度、行为方式、衡量标准来完成各自的工作、为内外部客户提供服务与支持才是符合企业要求，才是与企业核心理念、战略价值诉求、竞争力提升的要求相一致等内容作出明确具体的行为规范和衡量标准，对员工如何做事的方式给出明确的行为预期；通过这些明确的目标与规范，企业可以从战略的层面为企业的经营战略、业务战略、运营战略、人力资源战略、企业文化战略之间的协同一致与有效整合构建起一条清晰、稳定的管理主线，为企业管理工作中吸引、筛选、培养、重用什么样的骨干员工提供一个明确的标准和规范牵引，使得企业的存在价值、目标追求能够逐渐地与企业中各级骨干员工的个人追求、价值观念协同一致起来，纯化组织骨干的“品质”。
ITIL定义、目标与框架PPT(86张)
服务台构建方式
• 本地式服务台 • 集中式服务台 • 虚拟式服务台
本地服务台
用户1
用户2
用户3
服务台
一线支 持
第三方支 持
网络运营支 持
应用系统支 持
桌面支 持
• 定义：
– 每个地区或分部都创建了 自己的服务台以支持自己 的业务运作。
• 优点：
– 便于提供本土化、个性化 的服务，响应速度快。
• 缺点：
订 约： - 协商 - 草拟 - 修订 - 终止
监 控：服务级别
报告
评审
•识别 •定义 •订约 •监控 •报告 •评审
可用性管理 （Availability Management）
概念
• 可用性：是指一个组件或一种服务在设定的某个
时刻或某段时间内发挥其应有功能的能力； • 可靠性：是指IT基础架构可以无间断运作的能力
提高IT服务管理质量 提高业务系统的有效性 提高IT部门的服务水平
建立最佳实践规范
ITIL发展史
Version 3
2004~现在
Version 2 Version 1
1999~2006年 1986~1999年
目录
1. ITIL是什么 2. ITIL目标 3. ITIL框架 4. 为什么使用ITIL 5. ITIL能带来什么好处
为什么需要变更管理？
变更管理前
8% 38%
54%
变更管理后
A 计划时间 B 升级处理时间 C 变更处理时间
5% 25%
70%
• 注：此数据为虚拟数据，仅用于本图数据对比。
变更管理的目的
通过一个集中控制的标准化流程，批准、协调和控制可 能会影响IT服务的变更 尽量减少业务的负面影响，确保服务水平的承诺和达到 客户的期望 控制IT环境变更所带来的风险
MBA名校的10堂课
MBA名校的10堂课第一篇 MBA概述第一章谁应该读这本书？第二章 MBA课程综述2.1 “概念框架”的运用2.2 案例学习法的应用第二篇战略及策略类MBA课程第三章战略管理3.1 步骤一：设定公司目标3.2 步骤二：进行外部及内部分析3.3 步骤三：培养竞争优势3.4 步骤四：选择竞争战略3.5 步骤五：设计组织架构3.6 本章总结第四章宏观经济学与适时的商业战略4.1 真实商业环境中的宏观经济学4.2 宏观经济学的学派之争4.3 小布什和格林斯潘的过度刺激4.4 商业周期的定义4.5 从理论上来管理商业周期4.6 商业周期管理实践4.7 本章总结第三篇 MBA的职能类课程第五章战略营销5.1 市场导向5.2 识别并满足顾客需求5.3 发展营销战略——目标设定及市场细分5.4 发展营销战略——建立可持续的竞争优势5.5 设计营销规划（4P）5.6 关系的建立与经营5.7 本章总结第六章运营管理与供应链管理6.1 总体规划6.2 库存管理6.3 生产管理6.4 供应链管理6.5 作业排程6.6 项目排程6.7 设备布局及地点6.8 质量及可靠性作业规划第七章财务会计7.1 导言7.2 主要的财务报表7.3 会计问题7.4 财务报表分析第八章管理会计8.1 内部会计系统的目的与应用8.2 预算在战略及利润规划过程中的角色8.3 为不同的目的支付不同的成本8.4 分权化及责任会计制度8.5 本章总结第九章公司理财9.1 导言9.2 长期的资本预算9.3 个别投资者的最佳投资组合9.4 资本融资及资本结构9.5 短期现金流管理9.6 本章总结第四篇 MBA的组织与领导力类课程第十章组织行为学10.1 个人行为及过程10.2 团队过程及领导力10.3 组织过程10.4 本章总结第五篇 MBA的工具箱第十一章统计、决策分析及建模11.1 统计分析及数据评估11.2 决策和风险分析11.3 建模及分析11.4 本章总结第十二章管理经济学12.1 需求、定价和营销12.2 供给和生产理论12.3 市场进入、退出与市场战略第十三章结束语。
中国“双一流”战略：概念框架、分类特征和评估标准
中国“双一流”战略：概念框架、分类特征和评估标准①冯用军1，赵雪2（1.北京师范大学，北京100875；2.唐山师范学院，河北唐山063015）摘要：一流本科教育是培育拔尖创新人才的基石，世界一流大学和世界一流学科是提供一流本科教育的平台，也是支撑世界强国的核心力量。
中国和平崛起和中华民族伟大复兴“中国梦”的实现，客观上要求建成若干中国特色鲜明的世界一流大学、学科与专业。
在科学构建中国特色世界一流大学、学科与本科教育范畴架构的前提下，对中国大学进行客观分类和特征化，进而科学构建中国特色、世界接轨的“双一流”战略评估标准，有助于为国家公开遴选和动态评估“双一流”战略提供参考借鉴。
关键词：中国特色；世界一流大学；世界一流学科；评估标准；大学排名中图分类号：G640文献标识码：A文章编号：1674-5485（2018）01-0012-07世界一流大学、世界一流学科和世界一流本科建设已成为当代中国高等教育改革与发展的重大议题。
一流本科教育是一流大学的精气神，一流大学培育一流人才、一流人才成就一流国家，世界各国、各民族、各组织的博弈归根结底是人力资源的博弈。
世界一流大学、世界一流学科是世界一流国家、世界一流民族的重要品牌和核心竞争力。
建成若干中国特色鲜明的世界一流大学与学科是中国人的重大梦想，也是建成世界高等教育中心助力中国“和平崛起”的重大举措，更是在“两个100年”内加快实现中华民族伟大复兴“中国梦”及建成人类命运共同体的重要动力。
2017年5月14-15日，北京成功举办“一带一路”国际合作高峰论坛，世界开始进入“中国时间”，也标志中国高校比历史上任何时期都更接近世界一流大学的梦想。
建设和建成一批中国特色世界一流大学、学科，让中国高等教育真正由大变强、由强变优、由优变特，必须先扎扎实实建成高等教育强省，才能一步一个脚印建成高等教育强国和世界高等教育中心，并从中孕育出一批中国特色、世界一流大学与若干世界一流学科，而且毫无疑问首所中国特色、世界一流大学，就像西南联大、唐山交大、北洋大学等中国历史名校一样，必然诞生于“中国土壤”“中国空气”和“中国生态”“中国场域”，从而使得中国大学集团中能够成长出享誉世界、引领人类命运共同体的伟大大学。
肯德基的概念框架
肯德基的概念框架1. 概念定义肯德基（KFC）是一家全球连锁快餐公司，于1952年在美国创立。
其概念框架是指肯德基在经营和发展过程中所依据的核心概念和原则，以及这些概念在实践中的具体应用。
肯德基的概念框架主要包括以下关键概念：1.1. 品牌定位品牌定位是指企业为自己的产品或服务在目标市场中确定独特的位置。
对于肯德基而言，其品牌定位是“让每个人都能享受到美味可口的炸鸡”。
通过提供高质量、方便快捷、性价比高的产品和服务，肯德基成功地树立了其在消费者心目中的形象。
1.2. 产品质量产品质量是指产品能够满足消费者需求并具备一定可靠性、耐用性、安全性等特点。
对于肯德基而言，产品质量是其成功的关键之一。
肯德基坚持使用优质食材，并通过严格的生产工艺和质量控制体系确保产品的卫生安全和口感。
1.3. 顾客满意度顾客满意度是指消费者对企业产品或服务的满意程度。
肯德基非常重视顾客满意度，通过提供友好、高效的服务，以及不断改进产品和服务质量，不断提升顾客的满意度。
肯德基还通过收集和分析顾客反馈信息，及时调整经营策略，以更好地满足顾客需求。
1.4. 品牌形象品牌形象是指企业在消费者心目中所形成的知名度、认知度和好感度。
肯德基通过多年来的广告宣传、赞助活动等手段，成功地塑造了其积极向上、快乐美味的品牌形象。
这种品牌形象使得消费者对肯德基产生了信任感，并愿意选择其产品。
1.5. 市场定位市场定位是指企业在目标市场中选择并专注于特定的消费者群体，并为其提供独特的产品或服务。
肯德基将自己定位为适合各个年龄层次和收入水平的消费者，通过提供多样化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
1.6. 创新和变革创新和变革是指企业在经营过程中不断引入新的理念、技术和方法，以适应市场变化和满足消费者需求。
肯德基始终致力于创新和变革，通过推出新产品、改进菜单、提升服务等方式来不断吸引消费者，并保持竞争优势。
2. 概念重要性肯德基的概念框架对于企业的经营和发展具有重要意义：首先，概念框架帮助企业明确经营目标和方向。
2020年秋国开电大《管理学基础》形考任务四答案
2020年秋国开电大《管理学基础》形考任务四答案（注意：选项排序不一定一样，注意查看）一、名词解释（20分）题目1从教材中找出十个关键词，并加以解释答：1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.3．管理职能：即是管理的职责的权限。
管理职能有一般职能和具体职能之分。
4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。
5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。
6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。
7．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。
8．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。
9．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。
10.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。
二、撰写一篇小短文（80分）题目2管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。
任何一个组织，凡是有目标、有协调活动，都需要管理。
学完课程后，你有哪些收获？或者体会？请撰写一篇1000字左右的小短文。
答：在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
战略概述与基本框架
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
选择价值 理解 价值 取向 定义 选择 利益/ 利益 目标 价格
提供价值 生产/ 生产 获得 技术， 过程 技术， 分销 设计 生产 服务 价格
传递价值 销售 信息 广告 促销
第3章: 发展战略思考流程
发展战略思考流程
第3步 步
第1步 步
第2步 步
进行 环境 分析
第5步 步
第6步 步
第7步 步
设定 目标
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
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第二阶段：在股东价单值击相鼠对标重要性的基础上，决定目标和任务。 第三阶段：的在优战势略，范单即围击战形鼠略成标的若重干点备。选方案，确认在每个区域范围 第四阶段：资制源定、整控合单制战击、略鼠制实标造施、计营划销方、案研：究包开括发工、程社、会财责务任、等人。力 第五阶段：计划执行单阶击段鼠。标 第六阶段：控制执行单的击结鼠果标，与计划相比较，任何偏差都要考虑
3. 组织的适应性
环境扫描
——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。
——公司雇员拥有的共同的价 值取向，具有一流管理水平的 公司必须具有一种无形的、但 又为公司的每个成员所了解并 乐于实践的动力和信条。
2. 环境的变化
汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击 ”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府 有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。
是否需要调整战略。
二、变化环境中的公司效益理论
1. 组织——环境互适性
每个组织都和环境的某个部分相互影响， 相互作用，我们把这一部分成为相关环境。
一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买 者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公 众。
波特的三个总战略：
总成本方面领先
公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它 就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉 行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和 实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。
差别化
公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，
以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢
拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的
公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有
相当的实力。
单击鼠标
集中化
公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不 是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手 ，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化， 或者两者兼有的战略。
3. 组织的适应性
环境威胁
——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。
严大 重
程 度小
出现概率
高
低
1
2
3
4
威胁
1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车
2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令
图1 威胁矩阵
麦金西7-S构架
战略 技能
结构
共同价 值观念
人员
系统 作风
作风
——公司人员具 有的共同行为和 经营作风。
人员
单击鼠标
——在公司的每 一个岗位，应寻 求并雇用最优秀 的人员。
管理的四个软件
技能
单击— 技鼠— 能标公 ，司 如雇 财员 务应、具营备销和计掌划握实的施
所需要的操作技能。
价值观念
单击鼠标
战略形成——概念框架
环境
经济
社会文化
战 政治
略 技术范Biblioteka 市场 成本畴 竞争者
消费者
政府
组织
资源 / 能力 营销 财务 制造 工程 研究与开发
利益相关者
规模 / 增长 利润率 / 收益 地理 社会责任 审美 时尚 弹性
战略形成主要过程阶段：
第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。
3. 组织的适应性
营销机会
——对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。
吸大 引 力小
成功概率
高
低
1
2
3
4
机会
1. 公司发明一种高效电动小汽车
2. 公司发明每加仑行驶60英里的节 油汽车
3. 公司发明一种更有效的减震汽车
第三章 公司战略计划过程
• 在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企 业怎样求得生存和发展，在很大程度上取 决于企业的市场营销活动能否适应外部环 境的变化，并做出积极正确的反应，而连 接企业与环境的则是企业的战略计划。
战略的形成及基本概念的框架 变化环境中的公司效益理论 公司战略计划过程
一、战略的形成及基本概念的框架
4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统
图2 机会矩阵
三、公司战略计划过程
战略计划
——指在组织目标、资源和它的各种环境机会 之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战 略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司， 即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业 务受到损失时，它也能正常的运行。
公司战略计划过程
计划
公司计划 业务计划 产品计划
执行
组织 实施
控制
衡量结果 分析结果 采取修正行动
图3 战略计划、执行和控制过程
1. 公司任务
进入
2. 公司目标管理体系 3. 公司业务组合计划
(1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位
(2) 对战略业务单位的评估
进入
4. 公司增长战略
进入
公司 任务
公司的 目标和 目的
公司业务 经营组合 计划
图4 战略计划过程
公司新 的业务 计划
公司任务
当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候：