第三章 基于战略导向的绩效管理体系
基于战略能力的政府绩效评估体系构建研究
２ 基于战略能力的政府绩效评估提出的背景及研 ｎｙ ｅ ）和伯曼 （ ｅｍａ ）认为 ， “ Ｂｒ ｎ 通过 战略规划 ，公共组 织
究现状
２ １ 基 于战略 能力的政府绩效评估提 出的背景 ．
在传统行政模 式下 ， 政府 一般 很少 关注 自身的 战略问 题 。因为战略问题通常被认为是政 治家们 所应考 虑的问题 ， 这就导致了政府 自 经常处 于墨守成 规和照章 办事 的短期 身
行为中 ，这制 约了政 府绩 效水平 的提 高。 目前 ，政 府 日益
面临来 自国 内政 治 、经济 、社会方面 的种种 压力 。面对公
众对政府 日益增 长的期 望和需求 ，转 型时期 的政府 同企业
一
究方面， 存在两种极端的倾向； 要么过于关注影响效率或
绩效的其他相关 因 素，要么过于 关注绩 效评价 的具体技术
一
须把战略管理框 架纳入 自己 的视野 。同时 ，随着我 国市场
经济进程的不断深入 ，政 府这一特殊 组织 形式与企 业单位 出现了越来越多的相 似性 ，这也使得 战略管 理成 为政府应
种战略管理工 具 （ 国甫 ， ０４ 。 （ ）初步 阐述 了政 彭 ２０ ） ３
对环境挑战 、变革加 剧和实现政 府 目标 、衡 量责任 以及取 得最终绩效 的一条有效的整合途径。
制订长期的计划和 配置 各种力量 的行动 方案 ，以达 到最佳
的活动 。杰克 逊 （ａｋｏ ）和帕尔 默 （ ａ ｒ Ｊｃ ｓｎ Ｐｌ ）在考 虑到 ｍｅ 公共组织的复杂性 以及 在绩效定 义和 测量方 面存在着诸 多 困难的基础上 ，提出了 “ 于战略框架 的绩效管理模 型 ” 基 。
美国 行 政学 会 （ ｍ ｒ ａ ｏｉｙｆｒｐ ｂｉ Ａ ｍｉｓ ａ ｏ ． Ａ ｅｉ ｎ Ｓｃ ｔ ｏ ｕｌ ｄ ｎ ｔ ｔｎ ｃ ｅ ｃ ｉｒ ｉ
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
基于S-O-3P模式的现代医院绩效管理：医院战略导向的绩效管理体系
循环 。绩 效 管理 循环 如 图 １ 示 。 所
从 上 述 循 环 ，我 们 不 难 发 现 ，
绩效考 核只 是绩 效管理 的一个环
个 体 系 的构 架和 舞 台 ；职 位 （ｏｉ ｎ Ｐｓｉ ）分 析 与职 位 评 价 、绩 效 （ｅ ｏ ａｃ） 管理 、薪 酬 （ａ ｍ ｎ）设 ｔ ｏ Ｐｒ ｒ ｎ ｆｍ ｅ Ｐｙ ｅ ｔ
计 及 管 理 则是 这 个 体 系的 核 心 技 术 。
以 医 院 战略 为 导 向 的 绩 效 管理 ， 医 院 战 略 落地 的 载 体 、 构 建 和 强 化 医 院 文 化 的工 具 。 效 管 理 是 是 绩 与 薪 酬 管 理 密 切 配 合 ， 以 有 效提 升 薪 酬 的杠 杆 作 用 ， 发 员工 的 积 极 性 ， 发 员工 的 潜 能 ， 续 改 进 可 激 开 持 员工 和 组 织 的 绩 效 。 时 ， 过 绩 效 考 评 可 以 为 医 院 员工 培 训 、岗位 调 整 、 业 发展 提 供 方 向和 路 径 。 同 通 职
行 和 管 理 则 是 由 人 的 具 责 任 体 系 。 绩 效 目标 体 系 是 围 绕 “ 织 组 （ 括 流 程 ） 进 行 的 ， 定 的 目标 包 ” 设 或 ＫＰ 指 标 都 是 针 对 “ 位 ” Ｉ 职 ，也
就 是 针 对 “ 织 ”而 言 的 。没 有 直 组
改 进
谈
、嘲 豳 ＿
４０ 中国医院院长 ・ 半月 刊
维普资讯
图 ２ 绩效管理与传统意 义上的绩效考核主要 区别
绩效考核以战略为导向
绩效考核以战略为导向绩效考核以战略为导向以战略为导向，系统制定绩效规划现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。
一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。
因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。
笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。
可见，目标对于绩效的重要性。
绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。
这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。
针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。
本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。
一、绩效规划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。
当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。
其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
基于战略的企业绩效管理研究
对企业绩效实现过程中各要素的管 是， 我们可以借鉴平衡记分卡的思想 的 目标 体 系 ，
理 ，是 通过建立 或明晰企业 战略 、 分 进行指 标的分解 ， 吸取两种 方法 的优 必须 是能 够从
解 目 沟通与宣传 、 标、 业绩评价， 并将 势， 全面改善我国企业的管理水平。
绩效 考核 结果 应用 于 企业 日常管 理
卡（ａ ｎｅ ｃｒ Ｃ ｒ。 Ｓ ） 略导 国 的制造 型企业来 说 ， 以改 变以往 有 机 联 系 起 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ等战 ａ 可
向绩效 管理 理论 。总的说来 ， 几种 这
“ 重生产 ， 轻管 理”的状 况 ， 升企业 来 ， 提 形成协 同和标 杆 的内部管理水平。第三 ， 其 标 以价值链为
的有力工 具和手 段 ， 是具有 战略性高 效管理体系 ， 其战略绩效管理体系的 统 筹 起 来 ， 使
度的管理制度体系。
一
建立不能仅考虑一种方法， 而需要多 员工 执行 行 为
、
基于战略的奠效管理的理论 种 方法融会 贯通 、 取长 补短才能 建立 与公 司的长 期
最 早 出现 的战 略 导 向的 绩 效管 适 应 企业 内外 部环 境 变化 的 战略 绩 战 略 目标 、 企 理 方法是管 理学家德 鲁克于 １ ５ ９ ４年 效 管理体 系。 首先 ， 目标分解 为基 业 文化 等相 联 以
活动 中 ， 以激励员工 业绩持续 改进并 的思路
动态性、前瞻
角度 出发 ， 将
＝、 企业战略■效管理体系构ｔ 性 、逻辑 性 的
从我 国企业 管理现状 出发 ， 须 人员 、 必 战略 、 运
最终 实现 企业 战 略及 目标 的一种 管
实现战略导向的绩效管理
解 决 方 案
我们 多次 与Ｂ 烟 草 公 司 高 层 领 Ｙ 导 、政 工科 及 相 关 部 门负 责 人 进 行
沟 通 ，从 整 体 上 把 握 了Ｂ烟 草 公 司 人 Ｙ
性 ，以解 决 绩 效 考 核 的 战 略 导 向 问
题 。 二 是 设 计 关 键 业 绩 指 标 考 核 方
１绩 效 管 理 的 战 略 导 向 作 。
用 没 有 实 现
第一 ，ＢＹ烟 草 公 司在 设 计 绩 效 考核 体 系的 时候 就 没 有 充 分考 虑
绩 效 管理 的战 略 导 向 问题 ，无 论 对
部 门还 是 对 岗位 的考 核 ，指 标 设 定
太 多 ， 不 能 突 出 重 点 ， 缺 乏 可 操
于奔命 、 无 所适 从 。很 多事 情 一 抓
一
案 ，强 化 绩 效 考 核 的导 向 作 用 。在 分 析 公 司工 作 流 程 和 各 岗位 说 明 书 的基 础 上 ，提 出烟 草 企 业 员 工 的核
心 素 质 及 能 力要 求 ，构 建 了个 人 能 力素质模 型。
阵风 ，过 去 就 完事 了。 在 这种 情
制 品 的 专 卖 专 营 批 发 业 务 。 公 司 绩
效 管理 已经 推 行 多年 ，先 后 采 用 过
促 使 员 工 自 我 开 发 、提 高 能 力 素 质 、 改 进 工 作 方 法 ，从 而 达 到 更
高 的个 人 和 组 织 绩 效 水 平 。 影 响 绩 效 的 主 要 因 素 有 员 工 技 能 、外 部 环 境 、 内部 条 件 以 及激 励 效 应 （ 图 １ 示 ）。 员 工 技 能 是 如 所
关键 绩 效 指标 考核 （ Ｉ ＫＰ ）、３ ０ ６ 度
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建【摘要】目前，在我国高校教师教学绩效管理中，普遍存在两大问题：一是，教师绩效管理体系的设计缺乏战略导向；二是，教师绩效管理体系可行性不强。
鉴于此，如何增强高校教师教学绩效管理体系的战略导向性与可行性，是一个非常现实而重要的课题。
【关键词】战略；KPI；高校教师；绩效管理体系1 高校教师绩效管理体系现存问题及改革的必要性一个科学的教师教学绩效管理体系对提高教师教学绩效具有非常关键的作用。
为了构建科学而切实可行的高校教师教学绩效管理体系，笔者对我国部分高校教学管理者及相关专职教师进行了调研，包括问卷调查与深度访谈，结果发现，目前，在我国高校教师教学绩效管理中，普遍存在两大问题：1.1 教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向调研结果显示，有57%专职教师表示对高校的发展战略目标不太清楚；只有22%的教学管理者表示在制定本部门工作计划时会考虑高校的发展战略目标，但与高校的发展战略目标结合得不是很紧密，教师教学绩效管理体系的设计缺乏战略导向。
由于高校教师教学绩效管理体系的战略导向性缺乏，使得不少高校教师个人工作虽然很努力，个人绩效也较高，但学校的整体业绩却并不好。
1.2 教师教学绩效管理体系可行性不强在教师教学绩效考核的指标设计及考核的实际操作方面，大多数教学管理者认为考核的因素太多了，而要做到全面考核很难，导致绩效管理工作遭到教学管理者与教师的抵触，最终教师绩效管理成了一种形式，没有实效。
鉴于此，如何通过改革增强高校教师教学绩效管理体系的战略导向性与可行性，是一个非常现实而重要的课题。
2 战略导向是高校教师绩效管理体系设计的必然选择高校整体绩效体现为高校的教育产出，是对教师绩效的有效整合，而不是教师绩效的简单相加。
如果高校没有明确的发展战略，或者高校的教师绩效管理体系缺乏战略导向，即便教师个人绩效很高，学校总体绩效也不一定高，甚至会很低。
而现实情况是，当今我国不少高校教学管理者把眼光集中在教师个人绩效，注重对教师个人绩效的考核，认为只要教师绩效高，学校绩效也一定会高，而恰恰忽略了对教师个人绩效的有机地整合，导致基层管理部门虽然付出了极大的努力，对教师的管理严格、到位，专职教师也都觉得自己已经对本职工作做到了尽心尽力尽责，但校长却埋怨学校总体绩效差，战略目标难以实现。
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第三章基于战略导向的绩效管理体系一、战略及其相关概念（重点）识记内容：1、战略的定义：战略的定义大体上可以从以下四个角度把握：（1）目标+手段。
这是最传统的定义。
该定义战略为两件事情，一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。
（2）问题+问题解决方案。
该定义战略也是两件是：一是寻找一个企业在经营过程中可能存在的问题，二是找到解决这些问题的方法。
（3）基于核心能力。
该定义战略为三件事：一是寻找一个企业的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向。
三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。
（4）差异化的选择与定位，这是美国哈佛大学战略家迈克尔‧波特教授提出来的。
包含两件事：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。
2、战略性人力资源管理的涵义：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
3、战略性人力资源管理的特点：1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
2）在管理内容上，重点地开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
4）在管理方式上，采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值。
5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供觉策依据。
6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划于决策。
4、战略性绩效管理的涵义：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
领会的内容：1、战略与绩效管理的脱节：1、观念上误区。
2、战略自身的空洞性。
3、部门间的目标冲突。
简单应用：战略性人力资源管理与传统人事管理的区别：1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属服务中心，管理的出发点着眼于人，达到人与事的系统优化、是企业取得最佳的经济和社会效率之目的。
传统认识管理以事为中心，将人视为一种成本，把人当作一种工具。
强调事的单一方面的静态控制和管理，属权力中心，其管理的形式和目的是控制人。
2、战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。
传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理。
4、在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。
在人力资源规划方面：战略性人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。
传统人事管理只能按照老版的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
在招聘与选拔方面：战略性人力资源管理是在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。
传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通桥梁的作用。
培训与开发方面：战略性人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展几乎提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。
传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训，限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。
在绩效管理方面：战略性人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程，更关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的螺旋式上升。
传统人事管理只能关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
在薪酬管理方面：战略性人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业的薪酬状况等因素，再结合企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀的人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。
传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，且绝大部分工作是由财务部门负责，在此状况下，难以根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系。
5、战略性人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大，关系比较密切的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是财务部门负责的。
6、战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略。
传统人事管理价值的体现主要是规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制得住企业员工等，绝大部分工作还只停留在事物的表层。
7、战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属于预警式管理模式，机采取前瞻态度，防患于未然。
传统的人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。
战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。
综合应用：使战略性绩效管理成为现实：1、建立战略目标体系。
2、上下结合制定公司战略。
3、战略实施过程的适时绩效考核评价。
4、多指标半透明的评价方式。
综述所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。
二、绩效管理的环境分析（重点）简单应用：影响绩效的个体和环境因素分析：1、个体因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，譬如性格、能力等，被认为受其他因素的潜在前提。
个体因素对于绩效管理的重要性在于这样一个事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效表现。
2、环境因素：环境因素包括的内容很多，如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会环境的特点、组织的特点等等。
环境因素又可分为制约因素和促进因素。
制约因素主要指工具与设备、时间以及工作环境等因素，制约因素会阻碍个体发挥他们于工作相关的知识、技能及能力，削减个体工作努力的总程度。
促进因素和制约因素会影响个体的某些方面，进而间接影响绩效。
综合应用：绩效管理的组织环境分析：1、企业目标和战略。
企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略。
2、企业管理者对人性的认识。
3、企业的治理结构。
4、企业的动力机制。
5、企业规模。
6、企业文化。
7、组织结构。
三、绩效管理在人力资源管理中的低位（重点）领会内容：1、如何确定企业的核心竞争力：1）企业过去地靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？2）使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？3）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们可能具备吗？如何培育这些成功的因素？2、绩效管理与多元主体：1、企业组织需要绩效管理。
（1）绩效管理是企业实施其战略的载体。
（2）绩效管理是构建和强化企业文化的工具。
（3）绩效管理是企业价值分配的基础。
（4）绩效管理是提升企业管理的手段。
2、企业管理层需要绩效管理。
3、企业员工需要绩效管理。
3、绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
综合应用：利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统：绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中药注意以下几个问题：1、确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。
2、因为企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
3、最后因为外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中，所以，企业的绩效标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变。