新型科研机构发展对传统科研组织的启示教学提纲

新型科研机构发展对传统科研组织的启示一、新型科研机构发展成效近年来，北京、深圳两地涌现出众多的新型科研机构，如北京生命科学研究所、北京协同创新研究院、北京蛋白质组研究中心、中科院深圳先进技术研究院、深圳华大基因研究院、深圳光启高等理工研究院、深圳市国创新能源研究院和深圳清华大学研究院等。

这些新型科研机构已经具备了与世界一流科研机构相媲美的特质，从科研水平、科研产出、人才培养和管理机制等方面，取得了全国乃至世界公认的成绩。

出成果新型科研机构是原创成果的产出高地，其科研成果不仅在国内学术界得到承认，而且也得到国际学术界的认可。

如：北京生命科学研究所近年来不断发表了一批国际一流的高水平学术论文，截止2016年7月累计在《自然》、《科学》、《细胞》三大世界顶尖科学刊物上发表论文54篇，其中作为第一作者和主要贡献人的论文有34篇；同时，在生命科学领域的探索研究取得了国际领先的原创性科学突破，如关于NTCP与乙肝和丁肝病毒的研究被学术同行们推举为病毒分子学领域的里程碑。

中科院深圳先进技术研究院在2015年全院申请专利651件，位列广东省科研院所第一位。

育人才新型科研机构通过搭建灵活的人才培养体系，陪养出众多优秀的科技人才和管理人才，为科学研究和产业发展提供了支撑。

中科院深圳先进技术研究院是中央“千人计划”基地，通过计划内招生、联合培养、设立“客座学生”等方式招收、培养研究生，打造出高水平研究和开发队伍。

深圳华大基因研究院与深圳大学合作成立“深圳大学医学院华大基因研究院”、与华南理工大学成立“基因组科学创新班”、成立华大基因学院等，通过联合培养、对外培训、在线开放课堂等方式培养了一批跨组学科及产业人才。

创机制新型科研机构大胆地突破体制机制的“藩篱”，在运行机制、管理机制、用人机制、创新机制等方面实施有别于传统科研机构的科研、管理模式和机制，在运行机制上，形成既不像企业又不像事业单位，既不像科研院所又不像高校的“四不像”；在管理制度上，采用合同制、匿薪制、动态考核、末位淘汰等企业化管理方式；在用人机制上，“不以年龄论资历，不以学位论英雄”，大胆任用具有创新胆识和创新能力的年轻人；在创新机制上，采用多种组建模式、合作模式、成果转化模式等，打开了科技体制改革的一片新天地。

带产业新型科研机构是带动战略性新型产业发展、促进传统产业转型升级的“领头羊”，它们紧紧围绕解决企业的技术难题、突破产业发展的关键技术等实际需要，开展基础研究、应用研究和产业化开发，较快地实现从源头创新到新技术、新产品、产业化的快速转换。

目前深圳华大基因研究院业务覆盖了全球55个国家，2016年产业化收入突破20亿元。

深圳清华大学研究院成立以来累计孵化企业1508家，产值超过200亿元,培育了20家上市公司。

促发展新型科研机构激活了存量科技资源，唤醒了传统科研力量的发展活力，像清华大学、中国科学院、香港中文大学等都建立了新型科研组织平台，将自身技术、人才优势与产业发展结合起来，真正实现了与市场需求的有效结合。

而且，新型科研机构已然成为科技发展、经济建设主战场的重要力量，有力地推动了创新驱动发展，增强了区域内生动力。

深圳光启高等理工研究院拥有全球超材料领域86%以上的核心专利，深圳华大基因研究院的基因测序产出能力占全球50%左右，新型研发机构正逐步推动深圳向源头创新、引领式创新跃升。

二、新型科研机构的共性特征北京、深圳两地的新型科研机构具有投资主体多元化、治理结构科学化、科研管理自主化、产学研一体化、科技成果资本化、管理制度现代化、发展机制国际化等鲜明特征。

建立科学化的治理结构新型科研机构一般由政府部门、企业、高校、院所等多元主体共同出资建立，实行投管分离，从治理机制来看，一般实行理事会领导下的院所长负责制。

理事会是决策机构，负责机构的发展方向及重大决策。

院、所长具有较强的科研能力、战略能力及管理能力，严格执行理事会决议，负责机构的经营管理、核心人员聘用等。

例如，北京生命科学研究所的理事会由北京市政府和国家8个部委成员共同组成，共同管理北京生命所的筹建和运行工作，政府通过理事会将决策意图贯彻到机构发展中去，避免了直接干预。

所长负责选聘副所长及各实验室主任，但不负责实验室管理，切实做到把握方向而不干涉科研。

中科院深圳先进技术研究院建立了代表中科院、深圳市政府和香港中文大学三方出资人的理事会，每年召开理事会议，讨论该院发展方向等重大事宜。

实行科研管理自主化在科研机构的项目实施中，按照国际惯例采用首席科学家负责的制度（PI制），由PI自主确定研究课题，自主选聘科研团队，自主安排科研经费使用。

PI 必须具有优秀的科研背景，并且能够高效管理科研项目。

这种赋予PI极大自主权的科研管理模式，很大程度上激励了科学家的积极性和创造性。

例如北京生命科学研究所的PI可以对其所在实验室的科研人员、科研经费进行全权支配，并全权负责实验室项目的实施和进展，保证了实验室的高效性和科学性。

同时，采用国际同行评议的方式对PI进行严格考核，续聘采用国际标准，参考10名同领域国际同行对每个研究室5年工作的全面评估意见。

北京蛋白质组研究中心同样也采用了PI制，并且聘用华裔美国人作为首席科学家。

创新产学研一体化发展路径新型科研机构几乎无一例外的走了一条“产学研”一体化道路，充分整合各种创新资源进行协同创新和开放式创新，打通了从基础研究到应用研究，再到商品化、规模化生产的创新链条，形成了一个“产学研政”合作共赢的创新生态系统。

深圳华大基因研究院以基因组学研究支撑基因检测服务这一商业科技服务，以商业科技服务支撑原创性科学发现和产业发展，走出了一条以研养商、以商促研的良性循环之路，目前形成了“总公司研究院国家基因库3家产业化公司”的发展格局，个人基因组检测服务成为华大基因的主要收入来源之一。

北京协同创新研究院内设18个协同创新中心，是按照行业由相关大学和企业组建，致力于产学研协同创新，通过试点“技术孵化”，形成四种别具特色的成果转化模式：“技术成果合作企业”模式、“技术成果创业团队”模式、技术成果中小微企业”模式和“技术成果龙头企业”模式，有效地解决了产学研结合的问题。

促进科技成果资本化、产业化基金、社会投资是确保市场化方向的核心引擎，新型科研机构通过引入社会资本来引导技术创新的方向和实现科技成果转移转化，并以股权关系为纽带，利用基金的股权投资，促进科技成果资本化，共同做强做大相关产业。

北京协同创新研究院组织相关大学和企业按照行业组建了若干协同创新中心，并由中心成员共同出资设立各中心专属的协同创新基金，采取独特的“协同创新中心-基金二元耦合”体制，即协同创新基金遴选项目及领投，政府投资及资助自动跟进，实现了产学研用紧密结合和市场配置资源，推动知识、技术、产品与产业的深度融合。

深圳光启高等理工研究院则通过“研究院公司”模式，引进企业和社会资金孵化科研项目，成立了光启科学有限公司、深圳光启空间技术有限公司、深圳光启智能光子技术有限公司等，同时通过资本运作，拥有3家分别在香港主板、深圳中小板和澳大利亚证券交易所挂牌的上市公司。

实施现代化企业管理制度实施目标一致的研发管理、绩效考核与成果分享的激励管理、知识产权战略管理，极大地提高科研创新效率。

中科院深圳先进技术研究院在人员管理方面采取企业化全员合同制管理，虽然中科院为其提供了事业单位编制和人员经费，但这些编制并不落到具体人员上，人员经费也由先进院统筹使用。

同时参考企业绩效管理模式，针对科研、工程、产业化和管理四类人员分别设计绩效考核指标，并建立末位淘汰制，每年约有5%-10%的员工面临减薪和淘汰。

此外，该院还按企业“五险一金”的形式为员工缴纳社保。

而北京协同创新研究院则是实施项目转化前签署收益分配协议的再激励机制，由理事会批准技术转移的收益由团队、基金和协同院按照50%、35%、15%的比例分配，提高了科技成果科研团队的收益水平，最大限度地激发了科研团队的积极性。

坚持国际化发展道路无论是在发展的任何阶段，新型科研机构都始终着力于通过集聚国内外创新资源，来构建开放性的科研体系。

在组建阶段，通过引进国际前沿领军人才和创新创业团队，为新型科研机构引入“灵魂”；在发展阶段，实施国际化人才招聘策略，积极参与国际合作与竞争，丰富新型科研机构的“血肉”。

北京生命科学研究所的领军人王晓东，是美国科学院最年轻的院士之一，从26 个候选者中选出，还带动了一批实验室主任等归国。

深圳市国创新能源研究院的主要创办人茆胜博士是美国劳伦斯伯克利国家实验室的终身研究员，是深圳“孔雀计划”（引进海外高层次人才和团队）重点引进人才。

深圳光启高等理工研究院则依托博士后科研工作站（深圳5个具备独立招生资格的博士后工作站之一），组建了一支国际化、多元化的技术研发核心力量，面向全球招聘包括非华语研究人员在内的博士后人才。

三、对传统科研组织的启示新型科研机构凭借灵活的管理体制和运行机制实现了快速发展，其在技术创新、科技成果转化、培育创新人才等方面所展现出的勃勃生机与活力，为传统科研机构创新发展带来了重要示范作用。

在国家逐步推动事业单位去行政化的背景下，新型科研机构也为传统科研组织改革提供了一种新的路径选择，对深化科技体制改革、加快建设国家创新体系具有积极的探索意义。

启示一：传统科研组织可以“节外生枝”有些大型传统科研组织由于成立年代久远，组织机构庞大和人事关系复杂，很难在短时间内构建起全新的管理、运行机制。

但是，这些大型科研组织一般实力雄厚，可以通过自建或与其他单位共建新型科研机构的方式，在新成立的科研机构内部按照全新的体制机制运行，实现“节外生枝”，逐步带动原来的传统科研组织进行改革和创新。

启示二：传统科研组织可以进行“内部优化”小型传统科研组织借鉴新型科研机构的内部管理制度和发展模式，结合自身实际，在人才管理制度、产学研发展路径、成果资本化模式等方面，进行内部优化。

公益性科研组织主要在人才引进、聘用、评价和激励方面，以谋求全球化发展的国际视野，探索引进高层次外籍人才担任理事、院所长等职务，面向全球招聘外籍科研人才；人员编制和经费由单位统一管理，不按人头划分，实行企业化的人才聘用、考核激励及流动方式；创新人才评价机制，完善原有职称评价方式，实行人才分类评价，注重人才能力、实绩和贡献。

技术开发型科研组织，可积极参与产业技术联盟或组建产业技术研究院，同时建立起对技术研发和市场经营活动进行分类管理、分类考核制度，推动产学研一体化发展；通过引入社会资本或整体上市，积极发展混合所有制，促进科技成果资本化、产业化。

启示三：传统科研组织可以进行“内部改革”小型传统科研组织还可以借鉴新型科研机构灵活高效的管理体制和运行机制，改变原有的组织架构和管理架构，进行“彻底性”的内部改革。