第八讲 一种新的管理工具：PONC方法(下)
第八讲一种新的管理工具：PONC方法（下）情景练习（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？【案例1】处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。
实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作6个多月了。
会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。
点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。
【案例2】苏珊在7 月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。
有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。
点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。
【案例3】当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。
他花了15分钟扔下原来的议程，打印了一份新的。
经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。
点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。
【案例4】工程变更通知平均每一次要花12500美元。
当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。
吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。
【案例5】一家农场平均年产75吨农作物。
今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到63吨。
点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。
（二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被削减，如表4-1所示：表4-1 选择PONC并估算其价值【表析】找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。
顺便列出PONC值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。
PONC评估指南（一）PONC评估指南的具体步骤PONC计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下：分层次评估PONC因素；选择由多部门人员组成的评估小组；对确定标准的PONC因素的审查和修正；召开评估筹备会议；收集PONC数据；管理信息的输入与假设；进行面谈；整理和分析信息；划为可控或不可控两类因素；汇总部门PONC信息；报告PONC信息。
评估以汇总部门的PONC，把报告做出来，作为结果。
（二）标准列表做法实际操作中，可以参考下面的标准列表做法：1.评估内部损失把内部损失定义下来。
内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本；由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本；员工错误成本；生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩，其他的内容措施。
【自检4-1】计算完PONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－12.评估外部损失外部损失定义是什么；投诉调查；退货；修整召回；担保的费用；责任的成本；罚金；维持客户忠诚成本；由于缺乏生产力和有效性而造成的销售损失；缺乏处理能力而造成的销售损失；由于生意受损或不好的形象造成的销售损失；其他的外部损失。
3.核定鉴定成本定义鉴定成本；已购产品和服务的鉴定成本；能力的鉴定成本；外部的鉴定成本；对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本；员工表现的评估；其他。
4.核定预防成本定义预防成本；内部和外部市场顾客使用者的分析成本；对产品和服务的要求；内部和外部供应商资格；对生产条件具备合适的成本定义；品质管理和经营成本；员工能力的测试成本；其他成本。
标准PONC要素以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许多无休止的争吵。
使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须：统一对不增值活动和浪费的定义；将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果；克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍；根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售/市场营销等部门。
品质成本报告品质成本报告由财务人员负责报告，原因在哪里？管理会计师在各国企业管理中一直都发挥着重要的作用，国际上的管理会计师是有职业资格认证的。
但由于历史的原因，中国企业中管理会计很少。
美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求；所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以应时品质和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高的品质收益努力。
美国管理会计师协会要求每一个管理会计师都要担负起这些职责来。
PONC的目的（一）了解使用数据目的的作用有的企业有疑问，建立了财务报告制度，建立了质量成本制度，但是为什么没有效果？实际上，了解使用数据的目的将有助于避免：为了计算而计算；求多求全；误用数据；用威胁的方式衡量，把数据进行对比，作为奖惩的依据。
（二）PONC的目的PONC的目的如下：引起管理层的注意；排列问题的优先顺序；展示与分享改进的成果；促进品质文化的变革。
【案例】Bama Pie公司靠内部挖潜，无须上市融资而提升竞争力。
在美国的西部，有一家中小企业叫Bama Pie公司，发展得非常健康。
有一天，公司CEO楠西感到非常紧张，因为在南美出现了竞争对手，开始挖掘他们的渠道和市场。
如何来迎接挑战呢？他们认为需要更新设备，改造工厂，但这需要钱，融资当然就想到了上市，当时美国的企业是不愿意上市的，因为上市就会失去自我控制，但没有更好的办法。
在这个节骨眼上，楠西碰上了克劳士比，就想请他来诊断公司。
克劳士比提出要每个管理者填写管理成熟度评估表。
在约定的时间，克劳士比来到公司，把填完的评估表拿来查看。
结果除了质保部门的经理把自己定义为第三个时期启蒙时期外，大部分经理都把自己都定义为第二个时期觉醒期，个别的把自己定义为第一个时期不确定期，楠西自己没有填。
克劳士比看过就召集这些管理层人员开会交流。
他说，每个人都已经做了自我的评估，分析自己所处在阶段，我发现有几点问题：公司基本上对质量本身没有定义，在很多情况之下，大家对于一个问题是不是好，会争吵不休，最后只有靠争吵来解决问题；客户服务人员和现场服务人员，基本上都是处在救火状态，根本没有时间去考虑如何提供更多的客户服务；公司为了节省成本，在选择供应商的时候，往往是谁的便宜选谁；你们虽然觉得自己问题很多，可是在本行业里面去比较，觉着自己做得还挺不错，还很自满；你们公司整个的PONC，高达公司销售额的20%，换句话说讲，也是有把握地说，你们公司可节省的钱高达800万元。
只要拿回来一半，买设备足够了，根本不需要上市融资冒风险。
员工受到了很大震动，发现他们原来的很多管理思路出现了错误，然后大家决定：不上市了，要把钱拿回来，我们要拿回400万来。
然后重新审视他们的政策，重新制订他们的要求，有序地组成几个项目组，按照标准顺序逐一推进。
半年下来，整个的员工流动率降到了最低，利润增加了8%，销售额增加了10%。
没有增加任何设备，没有增加任何人手，确实整个的PONC一步步降下来。
他们节省了500万，PONC从20%降到了15%，然后进一步努力，又降到了7%和8%之间。
再压一下，降到了5%，然后反弹到了8%，当时已经过了一年半，实在降不下来了。
管理层说，我们是制定一个员工改进分享计划地时候了，也就是说，从今天开始，我们所节省的每一分钱，全都按一个权重，分配给大家。
计划一出来，从8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之间。
第四年就获得了质量奖。
CEO楠西一下成为明星，他苦恼的是没有时间，因为邀请他去演讲的人太多了。
【自检4-2】采用PONC的目的是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－2。
有效实施PONC方法(三)
有效实施PONC方法（三）PBM工具的实施步骤（一）弄清概念，统一思想用自己的汇报材料先开始现场的培训，从品质零缺陷的培训开始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做对，如果第一次做不对会有什么代价。
然后问自己，为什么不想第一次做对？再往前推，原来人性有很多假设，这种假设告诉人们，不可能第一次做对，因此必须要有空间，有空间就要修修补补，就回到传统的观念，就有了救火式的管理。
第一次就做对的理念，要求从现在开始，把传统的想法全部抛掉。
所以，应该用以下思维来看待问题：质量思维，只有0和1的关系，判断的标准只有Yes或No；数量思维，就是有数量大小的概念，凡事判断有空间。
企业家的思维应该是质量思维，而不应是数量思维方法。
决定企业持续发展的原因之一，就是质量思维和数量思维。
统一思想就是统一思维，就是应该用什么样的思维来看待我们的工作。
尤其是高层管理者要统一思想，特别要强调每一个Yes或No。
基层人员会在心理上产生影响，因为每个基层人员做事，都是在上司许可的范围内，虽然规定了很多行为手册，但实际做的时候，很多人一靠经验习惯，二靠主管的指令。
【案例】有一家生产家具的公司，某天发现在家具的不起眼处有一个划痕。
质量经理说No，不通过；生产经理说没关系，可以发走，质量经理和生产经理各执一词，就把研发经理叫来，研发经理劝了半天，质量经理还说No，没办法又把营销经理叫过来劝说，结果质量经理还是说No，没办法了，就只能报告老板。
老板一开始说No，这怎么行，要对客户负责，结果把问题一摆，东西一放，老板就说，这好像也没什么，我们一样挣钱，客户也等着要呢，几个经理都在，这件事正好你们认真讨论，只此一次，下不为例，你们几个签字，通过就行了。
而作为生产一线的员工来说，假如这件事是员工A做的，突然经理说质量不行，员工A就等待宣判了，到底有没有错，有错的话工资就没了。
这时经理突然告诉说，行，通过。
员工就会想，这就是质量，下次即使再有这种情况也没问题。
[品管工具七大手法]新七工具教材
![[品管工具七大手法]新七工具教材](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/9d74d4f7dd36a32d727581a4.webp)
（品管工具七大手法）新七工具教材质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLSVantarfH.L.Wang1999.12.20Page.1.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLSVantarfH.L.Wang1999.12.20Page.2.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----关联图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.3.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----关联图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.4.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----关联图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.5.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----关联图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.6.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----亲和图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.7.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----亲和图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.8.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----亲和图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.9.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----系统图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.10.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----系统图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.11.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----系统图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.12.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----过程决策程序图法(PDPC法)VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.13.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----过程决策程序图法(PDPC法)VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.14.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----过程决策程序图法(PDPC法)VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.15.质量管理系列培训教材-----NEWQCSECVENTOOLS----矩阵图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.16. 质量管理系列培训教材-----矩阵图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.17.质量管理系列培训教材-----矩阵数据分析法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.18.质量管理系列培训教材-----矩阵数据分析法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.19. 质量管理系列培训教材-----箭头图法VantarfH.L.Wang1999.12.20Page.20.。
7个经典管理工具ppt课件
3、房地产调控加强，影响空调市场的快速发 展
4、国际贸易摩擦增大，面临反倾销风险，反 面影响趋烈，对空调出口带来较大的冲击
7
PDCA循环规则
PDCA循环规则 定义？ 意义及用法？
8
PDCA循环规则
Plan
制定目标与计划
Do
任务展开，组织实施
1
7个经典管理工具概览
1、SWOT分析法 2、PDCA循环规则 3、5W2H法 4、SMART原则 5、时间管理 6、任务分解法【WBS】 7、二八原则 自我管理工具----MKASH
2
SWOT分析法
何为SWOT分析法 ？ 使用意义？ 使用方法？
3
SWOT分析法
翻译：
Strength：优势 Opportunity：机会
意义：
Weakness：劣势 Threat：威胁
帮您清晰地把握全局，分析自己在资 源方面的优势与劣势，把握环境提供的 机会，防范可能存在的风险与威胁，对 我们的成功有非常重要的意义。
4
应用
Strength（优势） 内部因素
Weakness （劣势） 内部因素
11
5W2H 法
5W2H法 定义？ 使用意义？ 实例
12
5W
what why who when where
5W2H 法
工作的内容和达成的目标 做这项工作的原因 参加这项工作的具体人员，以及负责人 在什么时间、什么时间段进行工作 工作发生的地点
13
2H
How How much
用什么方法进行 需要多少成本
23
二八原则
构型管理
构型管理（Configuration Management）构型管理（CM，又称为配置管理，Configuration Manageme nt）是项目变更控制的一个重要工具，它涉及所有的技术和组织措施，包括构型项的确认、控制、记录和审计，因此，在这里我们作为单独的一节来介绍。
构型管理，是一种分辨不同时点的系统配置的方法，它处理工作项或系统的物理特性和功能特征，并对这些特征的任何变更实施控制，审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致，以确保项目产品描述的正确和完整。
构型管理的目标是系统地控制此构型发生的变化，并在系统的整个生命周期中保证此配置的完整性和可追溯性。
构型管理必须在项目刚开始的最早阶段就确定，最理想的时间是——项目开始。
确定之后，在系统的整个生命周期内都要始终保持存在，以便在系统拆散之前，它仍可用于系统的维护。
一、构型管理的由来要了解一个陌生的事物，最好的办法就是追本溯源，从它的产生及演变的历史入手，这样会得到一个比较全面的认识。
构型管理的概念最早来源于制造工业，尤其是在美国的国防工业中。
当时开发的产品规模是比较小的，复杂程度也不高，在整个生产过程中所有的生产开发、设计和变更常常是由一个人或一组人来管理。
但是后来，产品的复杂性开始增加，例如产品中增加了飞行器、坦克、枪支等等，此时，就不可能再由一个人或一组人来控制设计和生产。
更重要的是，设计在不断地变化。
此外，这些产品的开发可能经历几年，并由不同的人负责进行。
当控制权从一个交给另一个人时，很可能丢失了一些相关的信息，因为没有正规的方法要求将文档、设计和在开发期间所做的修改记录下来。
在1962年，美国空军在做它的喷气飞机设计时，为解决控制和通讯问题，制定和发布了一个标准用于构型管理——AFSCM375-1，这是第一个用于构型管理的标准。
美国军队和国防部的很多其它标准（MIL和DoD标准）都遵循这一标准而制定。
二、构型管理的基本概念1．可辨体构型管理中的可辨体，是在项目的开发中得到的某一部分组成了可辨体的构型，这种可辨体可能只有经过系统的批准和记录后，才能有所改变。
pdac管理方法
pdac管理方法PDAC管理方法。
PDAC（Plan-Do-Check-Act）管理方法是一种持续改进的管理工具，它可以帮助组织不断提高绩效，实现持续改进。
下面将详细介绍PDAC管理方法的具体步骤和应用。
首先，PDAC管理方法的第一步是计划（Plan）。
在这一阶段，组织需要确定改进的目标和目的，明确需要改进的范围和内容，制定改进计划和时间表。
在制定计划时，需要充分调研和分析现状，明确问题的根源和影响因素，确保改进计划的可行性和有效性。
接下来是行动（Do）阶段。
在这一阶段，组织需要按照制定的改进计划，采取具体的行动，实施改进措施。
这包括分配资源、指定责任人、制定详细的实施方案，确保改进措施得以有效实施。
在实施过程中，需要及时跟踪和监控进展，确保改进措施按计划进行。
第三阶段是检查（Check）。
在这一阶段，组织需要对改进措施的实施效果进行评估和检查。
通过收集和分析数据，评估改进措施的有效性和成效，发现问题和不足之处，及时调整和改进。
检查阶段是PDCA循环中至关重要的一环，它为后续的行动提供了重要的指导和依据。
最后是行动（Act）阶段。
在这一阶段，组织需要根据检查阶段的评估结果，采取相应的行动，对改进措施进行调整和完善。
这包括总结经验教训，制定改进计划，推动持续改进。
在行动阶段，组织需要形成良好的改进机制，不断优化和完善管理体系，实现持续改进的目标。
总之，PDAC管理方法是一种循环往复的管理方法，它强调持续改进和循环反馈，可以帮助组织不断提高绩效，实现持续改进。
通过不断循环的PDAC过程，组织可以不断发现问题、改进问题、优化流程，最终实现管理的卓越。
因此，组织在实施PDAC管理方法时，需要充分认识到其重要性和必要性，全员参与，持续改进，不断提高管理水平和绩效。
第八讲-一种新的管理工具：PONC方法(下)
第八讲一种新的管理工具：PONC方法（下）情景练习（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？【案例1】处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。
实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作6个多月了。
会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。
点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。
【案例2】苏珊在7 月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。
有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。
点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。
【案例3】当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。
他花了15分钟扔下原来的议程，打印了一份新的。
经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。
点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。
【案例4】工程变更通知平均每一次要花12500美元。
当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。
吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。
【案例5】一家农场平均年产75吨农作物。
今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到63吨。
点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。
（二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被削减，如表4-1所示：【表析】找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。
第二章质量管理与工程的一般工具
176
O缺陷不合格，×尺寸不合格，Δ加工不合格，材料不合格，其他
排列图
分析因素影响的大小，又名柏拉图。
概念与用途：
排列图是为寻找影响产品质量的主要问题，即在影响产 品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列 而采用的简单图示技术。 美国的朱兰博士(J.M.Juran)将质量问题分为“关键的少 数”和“次要的多数”。
调查表
应用注意事项：
必须按照一定的规则对调查项目进行分类，分类的规则 即考察事务的角度，如人的年龄、学历、收入状况等；不合 格的类别、位置、模式等，不可混淆。
常用类型
（1）缺陷位置调查表。 （2）不良项目调查表。 （3）不良原因调查表。
调查表
表面加工不合格情况调查表
零件代号（名称） 工序 检验总数 检查方式
排列图
应用注意事项：
（1）项目分类一定要按照同一维度。 （2）分类方法不同，得到的排列图不同。 （3）为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计 比率分为三类：0%~80%间的因素为A类因素，也即主要 因素；在80%~90%间的因素为B类因素，也即次要因素； 在90%~100%间的因素为C类因素，也即一般因素。 （4）如果“其他”项所占百分比很大，则分类不够理想。
人员：可按年龄、工级和性别等分层。 机器：可按设备类型、不同的生产线等分层。 材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分 方法：可按不同的工艺要求、操作方法、等分层。 测量：可按测量设备、测量人员和环境条件等分 时间：可按不同的班次，日期等分层。 环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层 其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。
排列图
• 排列图的原理是意大利经济学家帕累托在分析 社会财富分布状况时得到的“关键的少数和次 要的多数”的结论。
零缺陷-现代质量经营新思维
零缺陷-现代质量经营新思维【本讲重点】零缺陷概念的发生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的中心零缺陷管理的误区零缺陷概念的发生被誉为〝全球质量管理巨匠〞、〝零缺陷之父〞和〝伟大的管理思想家〞的菲利浦 克劳斯比〔Crosbyism〕在20世纪60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中失掉了片面推行，使日本制造业的产质量量失掉迅速提高，并且抢先于世界水平，继而进一步扩展到工商业一切范围。
零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺陷ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性来停止运营管理，消费者、任务者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量规范的目的而妥协。
它要求消费任务者从一末尾就本着严肃仔细的态度把任务做得准确无误，在消费中从产品的质量、本钱与消耗、交货期等方面的要求停止合理布置，而不是依托预先的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和进程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品契合对顾客的承诺要求。
展开零缺陷运动可以提高全员对产质量量和业务质量的责任感，从而保证产质量量和任务质量。
菲利浦 克劳斯比与〝零缺陷〞1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生坚持了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的任务。
从一无所知末尾，克劳斯比先生谦逊地向同事们学习牢靠性、抽样等技术。
在学习的进程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的任务没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着任务阅历的不时添加，克劳斯比先生对质量管理的看法也在不时深化，并逐渐提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。
图1-1 克劳斯比对质量管理看法的开展进程1.医生的视角：预防发生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生以为：制造业的组织方向走错了，对产质量量停止分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能发生质量，只要预防才干发生质量。
QC七种工具
修整项目 尺寸不良 表面斑点 装配不良 电镀不良
次 数
其他
第五种方法 检查表
例如：管理人员日常点检查检表
日期 项目 人员服装 工作场地 机器保养 机器操作 工具使用 ---查核者 异常处理 1 2 3 4 5 6 ---31
（接下页）
记录用查核表（计数用）
第五种方法 检查表
• 点检用查检表 步骤1：明确点检项目 ●明确工作步骤； ●就各步骤分别确定4M（人、机、料、法）所需条件； ●针对影响工作结果较大的条件（要因）设定为点检项目。 步骤2：决定点检顺序； 步骤3：决定点检周期； 步骤4：决定点检表格式。
第五种方法
检查表
有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作， 一个是改善管理，一个是维持管理，并持续进行。 古云“逆水行舟、不进则退”。这句话用在市场经济环境下的管 理 工作再恰当不过了。试想一个企业的营运假如一直维持现状，此所谓 “适者生存，不适者淘汰”。 谈到改善，就要有计划，然后全体动员去做。进行改善，进行突 破，得到好的成果，这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法， 这些好成果得来不易，而要让这些成果能维持不再掉下来，那就得在 维持管理方面下功夫，也就是所谓的“标准化”工作了。 的确，管理工作犹如爬山一样，爬上一段就得休息一下，补充体 力，准备下一段的工具，一段一段地爬，总是有机会达到山顶的。
第二种方法 柏拉图
4、注意事项 ●横轴上各项目依大小顺序排列，其它项位于最末位。 ●横轴各柱形距离要相同。 ●柏拉图上需标示累积影响度。 ●勿将两个以上的角度混杂于一起分类。 ●对于不良品分析，可尽量以金额表示，优先对金钱损失 大的不良项目采取措施。 ●一般把欲优先解决之项目标示出（累积影响度占70-80% 之项目） ●柏拉图第一项若难采取措施，则可从第二项开始采取措 施。
企业管理培训课件：七大管理工具及应用技巧
欢迎参加我们的企业管理培训课程！在本课件中，我们将介绍七大管理工具 及其应用技巧，帮助您提升管理能力，实现持续改进和竞争优势。
1. Gantt图：项目进度管理的重 要工具
Gantt图是一种强大的项目进度管理工具，它可以帮助您跟踪任务的开始时间、 结束时间和持续时间。通过可视化项目进度，您可以更好地分配资源、优化 进程和确保项目按计划进行。快速搜索：项目管理、时间线。
6. SMART目标法则：制定明确 可行的目标的方法
SMART目标法则是指制定具体（Specifievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）的目标。SMART目 标法则帮助您设定明确、可行并且具有挑战性的目标，并推动团队朝着共同 目标努力。快速搜索：SMART目标设置、目标管理。
7. 价值链分析：寻找企业竞争 优势的工具
价值链分析是一种用于评估企业活动及其与竞争优势之间关系的工具。通过 分析企业内部各环节的价值创造和成本，以及与供应商和顾客之间的关系， 您可以找到提高竞争力的机会。快速搜索：价值链分析、竞争优势。
2. PDCA循环：持续改进的基本原则
PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）这四个阶段的循环过程。通过不断地反思 和改进，您可以优化业务流程、提高工作效率，并实现持续改进。快速搜索：持续改进、PDCA。
3. 五力模型：分析市场竞争的 工具
五力模型是一种分析市场竞争的框架，通过评估竞争对手、供应商和买家的 力量，以及新进入者和替代品的威胁，帮助您制定策略，找到竞争优势。快 速搜索：五力模型、竞争分析。
4. SWOT分析：评估企业内外 环境的工具
SWOT分析是一种评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过 识别潜在机会和威胁，以及发挥内部优势和克服劣势，您可以制定有效的业 务战略。快速搜索：SWOT分析、环境分析。