公司治理案例分析
万科公司治理案例分析
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 案例：万通实业
01
案例：华润置地
职能制单项目组织结构
02
案例：万科集团
矩阵制多项目组织结构
03
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
长三角区域管理中心
成立项目筹备组推动 的策划 开展规划设计工作
进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）
组织营销小组在项目前期介入 对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度
建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市花园
四季花城
成都
武汉
城市花园
四季花城
天津
水晶城
美树丽舍
广州
中山
佛山
城市花园
四季花城
东海岸
温馨家园
花园新城
金色家园
东莞
青青家园
星园
西山庭院
北京
环渤海区域管理中心
金域蓝湾
大连
城市花园
鞍山
城市花园
经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理
经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本、进度、合同签订 运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理
公司治理案例分析1,2
2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。
安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。
一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。
安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为:1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。
美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。
为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。
然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。
2. 股票期权计划并不完美。
股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。
实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指公司组织结构、权责关系、决策程序等方面的制度安排，以及公司内部和公司与外部利益相关者之间的关系。
良好的公司治理是企业健康发展的重要保障，而不良的公司治理则可能导致公司内部管理混乱、风险增加甚至破产。
下面我们将通过一个实际案例来分析公司治理的重要性以及影响。
某公司在经营过程中出现了一系列的财务造假问题，导致公司股价暴跌，投资者遭受重大损失。
这一事件的发生引起了社会各界的广泛关注，也引发了对公司治理的深刻反思。
首先，公司内部存在的公司治理问题成为了造假事件的导火索。
公司高管在财务报表中故意隐瞒了大量负面信息，而董事会和监事会对公司财务状况的监督不力，导致了造假行为的长期存在。
这说明公司治理结构薄弱，内部监督机制不健全，缺乏有效的内部约束和监督，为违法违规行为提供了空间。
其次，公司治理问题也暴露了公司与外部利益相关者之间的关系紊乱。
在这一事件中，投资者的知情权和参与权受到了侵害，公司与投资者之间的信息沟通不畅，投资者无法及时了解到公司真实的财务状况，无法有效地行使股东权利。
这说明公司治理不仅仅是内部管理的问题，还涉及到公司与外部利益相关者之间的合作与沟通。
最后，这一案例也凸显了公司治理对企业长期发展的重要性。
公司治理不仅仅是对公司内部管理的要求，更是对企业文化和价值观的塑造。
良好的公司治理可以建立起企业稳健、透明、高效的经营机制，提升公司的竞争力和可持续发展能力。
综上所述，公司治理是企业管理中至关重要的一环，它关系到公司内部管理、公司与外部利益相关者的关系以及企业的长期发展。
只有建立健全的公司治理结构，完善公司内部监督机制，加强与外部利益相关者的沟通和合作，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
希望各企业能从这一案例中吸取教训，重视公司治理，规范经营行为，为企业的可持续发展保驾护航。
公司法律案例及案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司成立于2008年，主要从事房地产开发业务。
公司注册资本为1000万元，由张三、李四、王五三位股东共同出资设立，张三占股40%，李四占股30%，王五占股30%。
公司成立初期，由于业务拓展迅速，公司业绩逐年攀升。
然而，随着公司规模的扩大，三位股东之间的矛盾逐渐显现，特别是在公司分红、股权转让等方面存在较大争议。
二、案例经过2019年，甲公司完成了一项房地产项目，实现净利润1000万元。
按照公司章程规定，净利润的分配比例为：张三40%，李四30%，王五30%。
然而，在分红过程中，张三认为李四和王五在项目过程中存在违规操作，要求对他们的分红进行扣除。
李四和王五则认为张三无权干涉公司的内部事务，拒绝扣除分红。
由于分歧严重，张三、李四、王五决定召开股东会，就分红问题进行表决。
在股东会上，张三提出扣除李四和王五分红的议案，但遭到李四和王五的强烈反对。
随后，张三将李四和王五诉至法院，要求法院判决公司按照其要求分配利润。
三、法院判决法院审理后认为，根据《公司法》第三十七条的规定，股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
在本案中，张三仅占股40%，其提出的扣除李四和王五分红的议案未获得三分之二以上表决权的股东通过，因此，法院驳回了张三的诉讼请求。
四、案例分析本案涉及的主要法律问题包括：1. 股东权益保护《公司法》规定，公司股东享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。
在本案中，张三、李四、王五作为公司股东，均有权参与公司决策，并要求公司按照公司章程规定分配利润。
2. 股东会表决权《公司法》规定，股东会会议作出决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
在本案中，张三提出的扣除李四和王五分红的议案未获得三分之二以上表决权的股东通过，因此，其诉讼请求被法院驳回。
3. 公司章程的效力公司章程是公司内部治理的基本规范，对股东、董事、监事和高级管理人员均具有约束力。
公司治理案例分析报告
公司治理案例分析报告一、引言公司治理是现代企业制度的核心，对于企业的长期稳定发展具有至关重要的作用。
良好的公司治理能够提高企业的运营效率，增强市场竞争力，保护股东和利益相关者的权益。
本报告将通过对一家具体公司的治理情况进行深入分析，揭示其成功经验和存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、公司背景介绍（一）公司概况本次分析的对象是公司名称，一家在行业领域具有一定影响力的企业。
公司成立于成立年份，经过多年的发展，已成为行业内的领军企业之一。
（二）业务范围公司主要从事主要业务，产品涵盖产品种类，市场覆盖市场范围。
（三）组织架构公司采用了组织架构形式，包括各个部门的名称和职责。
三、公司治理结构分析（一）股权结构公司的股权结构较为集中，大股东名称持有持股比例的股份，对公司具有较强的控制权。
这种股权结构在一定程度上保证了决策的高效性，但也可能导致少数股东的权益得不到充分保障。
（二）董事会构成董事会由董事人数名成员组成，其中包括内部董事人数名内部董事和外部董事人数名外部董事。
外部董事的比例相对较低，可能影响董事会决策的独立性和专业性。
（三）监事会职能监事会在公司治理中发挥着监督作用，但在实际运作中，监事会的监督力度有待加强，存在监督不到位的情况。
四、公司治理机制分析（一）决策机制公司的重大决策通常由董事会做出，但决策过程中存在信息不对称和沟通不畅的问题，影响了决策的质量和效率。
（二）激励机制公司对管理层和员工的激励机制主要包括薪酬激励和股权激励。
然而，激励方案的设计不够完善，未能充分激发员工的积极性和创造力。
（三）监督机制内部审计部门在监督公司运营方面发挥了一定作用，但存在审计独立性不足和审计范围有限的问题。
同时，外部监督机制如证券监管机构和社会公众的监督作用尚未得到充分发挥。
五、公司治理中的成功经验（一）明确的战略规划公司制定了清晰的长期战略规划，并能够根据市场变化及时调整，确保了公司的发展方向明确，目标可行。
2024年《公司治理案例》学习心得范本(3篇)
2024年《公司治理案例》学习心得范本第一篇：公司治理案例分析在2024年《公司治理案例》课程学习中，我通过研究不同的案例，了解了公司治理的重要性以及不同的治理结构和实践方法。
以下是我对几个案例的学习心得和总结。
1. 案例一：公司董事会的角色与职责这个案例中，我了解到董事会作为公司最高决策机构，拥有监督和指导管理层的责任。
董事会需要制定公司的战略方向，监控公司的运营状况，并对公司的风险管理进行监督。
同时，董事会还应该确保公司遵守法律法规，保护股东的利益。
通过学习这个案例，我意识到董事会的决策对于公司的发展和治理至关重要，董事会成员应该具备丰富的经验和专业知识。
2. 案例二：独立董事的角色与责任在这个案例中，我了解到独立董事在公司治理中的重要作用。
独立董事不直接从事公司业务，独立于公司的利益关系，能够提供客观的意见和建议，并对公司高层管理层的过失进行监督。
独立董事需要具备独立思考和判断的能力，同时又要充分了解公司业务和法律法规。
通过学习这个案例，我认识到独立董事在保障公司治理的公正和透明方面起到了重要的作用，他们的独立性和专业性决定了他们能够为公司提供有效的监督和建议。
3. 案例三：激励机制与公司绩效这个案例中，我学习到了公司激励机制对于公司绩效的影响。
通过制定适当的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高公司的绩效。
激励机制一般包括薪酬激励、股权激励和职业发展等方面，通过学习这个案例，我了解到不同的激励机制适用于不同的公司和员工群体。
公司应该根据自身情况制定合理的激励政策，以实现公司和员工的共赢。
通过学习这些案例，我对公司治理的重要性有了更深刻的认识。
一个良好的公司治理结构可以确保公司的可持续发展和股东的利益，提高公司的竞争力。
我将运用所学知识，将公司治理理念和实践应用到实际工作中，不断提高自己的公司治理能力。
第二篇：公司治理案例学习心得在学习《公司治理案例》课程的过程中，我深入研究了多个案例，对不同公司的治理结构和实践进行了分析。
公司治理法律实务案例(3篇)
第1篇一、案例背景XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2010年，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司成立之初，由张三、李四、王五三人共同出资，分别持有公司60%、20%和20%的股份。
张三担任公司董事长兼总经理，李四担任公司副总经理，王五担任公司财务总监。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，市场份额逐年提升。
2018年，公司因市场拓展需要，决定引入新的投资者，扩大注册资本。
经过多轮谈判，XX科技有限公司与赵六达成投资意向，赵六将出资500万元，持有公司10%的股份。
随后，公司召开股东会，对增资事宜进行表决。
张三、李四、王五均同意增资，但赵六对增资后的股权分配比例提出异议，认为自己的股份比例过低，影响其在公司的话语权。
赵六遂提出退出增资，但遭到张三、李四、王五的拒绝。
此后，赵六与张三、李四、王五之间产生严重分歧，导致公司治理陷入僵局。
二、争议焦点1. 赵六是否有权退出增资？2. 公司治理僵局如何解决？3. 股权分配比例如何调整？三、法律分析1. 赵六是否有权退出增资？根据《中华人民共和国公司法》第三十七条、第三十八条的规定，股东会决定公司的增资、减资、合并、分立、解散或者变更公司形式等重大事项。
股东对增资有异议的，可以请求退出增资，但应当符合以下条件：（1）股东提出退出的时间应当在股东会作出增资决议之日起六十日内；（2）股东退出增资的，应当提前三十日通知其他股东；（3）股东退出增资的，应当依照公司章程的规定办理。
在本案中，赵六在股东会作出增资决议后，未在规定时间内提出退出增资，也未提前通知其他股东，因此，赵六无权退出增资。
2. 公司治理僵局如何解决？公司治理僵局是指公司股东会、董事会、监事会等机构在决策过程中，因意见分歧而无法形成有效决策，导致公司经营管理停滞不前。
解决公司治理僵局，可以采取以下措施：（1）协商解决：股东之间可以通过协商，达成一致意见，解决分歧。
（2）调解解决：股东之间可以申请仲裁机构或调解机构进行调解。
公司法法律案例分析报告(3篇)
第1篇一、案件背景本案例涉及一家名为“ABC科技有限公司”的公司（以下简称“ABC公司”）在运营过程中因股权纠纷而引发的诉讼。
ABC公司成立于2008年，主要从事电子产品研发与销售。
公司成立初期，由张三、李四、王五三位股东共同出资，张三担任公司法定代表人和执行董事，李四担任公司总经理，王五担任公司财务总监。
随着公司业务的不断发展，三位股东在公司管理、股权分配等方面产生了分歧，最终导致公司经营困难，李四和王五提出退出公司，引发了股权纠纷。
二、案情概述1. 股权结构：ABC公司成立时，张三、李四、王五分别出资100万元、200万元和100万元，持股比例分别为30%、60%和10%。
公司章程规定，公司重大决策需经三分之二以上股东同意。
2. 纠纷起因：随着公司规模的扩大，张三作为法定代表人和执行董事，在决策过程中逐渐独断专行，未充分尊重其他股东的意见。
李四和王五对张三的决策方式不满，认为其损害了公司和其他股东的权益。
在多次沟通无果后，李四和王五决定退出公司。
3. 退出方式：李四和王五提出以每股1元的价格回购其持有的股份，共计300万元。
张三同意回购，但要求李四和王五先偿还公司欠其的债务100万元。
4. 争议焦点：李四和王五认为，公司章程规定股权回购需经三分之二以上股东同意，张三未征求其他股东意见，其行为违反了公司章程；同时，张三要求李四和王五先偿还债务，违反了公司法和公司章程关于股东权利的规定。
三、法律分析1. 公司章程的效力：根据《中华人民共和国公司法》第十一条，公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。
本案中，公司章程规定了股权回购需经三分之二以上股东同意，张三未征求其他股东意见即同意股权回购，违反了公司章程的规定。
2. 股东权利的保护：根据《中华人民共和国公司法》第三十七条，股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告。
股东对公司经营管理有异议的，可以请求召开股东会会议。
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《公司治理》
案例分析
学院数学与计算科学学院班级信计1202班
姓名杜帅
学号************
成绩
《公司治理》案例分析
一、前言
近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例
华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净
利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。
华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。
相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。
而事实上，华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理，使得部分项目在不满足条件的情况下确认了收入。
三、基于公司治理角度的华锐风电财务重述的分析
1. 治理结构
在公司治理结构中，董事会是公司核心，对管理层的经营管理行为进行监督。
由于董事会缺乏足够的独立性，导致董事会的监督职能流于形式，使得公司治理机制存在缺陷，内部控制出现问题，最终造成财务重述的产生。
华锐风电于2006 年成立，韩俊良任董事长兼总裁。
公司2008-2010 年净利润分别为6.3 亿元、18.9 亿元和28.5 亿元。
随着企业迅速做大，极度自信的韩俊良在公司专权，甚至被称为搞专制的铁血君王。
韩俊良不但主导了公司的重大决策，也一手操控了公司的管理高层。
韩俊良是华锐风电的创始人，曾经担任大连重工起重设计院院长的职务。
华锐风电的高管多为韩俊良旧部，副总经理刘征奇、副总裁金宝年都出自大连重工起重设计院，副总裁于建军来自大连成套，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。
韩俊良的强势，使得其个人意志能够迅速在整个公司贯彻，个人意志成为整个公司的意志，公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。
孰料2011 年风电行业产能过剩、效益下降，而韩俊良仍
然执迷于数量和规模的扩张。
公司治理结构的不合理使得韩俊良的错误决策没能及时得到纠正，华锐风电仍旧继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。
没有及时遏制这种盲目扩张最终给华锐风电造成了严重影响：2011 年华锐风电市场份额降至全国第二，2012 年成第三；2012 年公司营业收入下降57.73%，亏损5.83 亿元，至2013 年上半年，公司营业收入下降55.02%，至13.88 亿元，净亏4.58 亿元。
韩俊良的专权无疑暴露出华锐风电的公司治理，特别是权力制衡机制、决策机制存在重大问题，这为独头式经营创造了空间。
作为公司经营决策机构的董事会，没有严格履行科学决策、财务监督和风险预防的职责，最终酿成大患。
2. 股权结构
适度的股权集中能促使公司大股东监督管理者的行为，一定程度上抑制管理层操纵盈余等违规行为。
然而机构投资者有较多股权却可能对财务重述产生负面影响。
基于战略同盟假说，机构投资者和所有者发现合作会带来好处，但这种合作会减少有效监督，产生免费搭车问题，因此会导致会计信息质量降低。
早在2010年，华锐风电上市前夕，公司就曾因“无实际控制人”的分散股权状态被证监会取消华锐风电发行申报文件的审核。
这一股权结构正是为了体现“制衡机制”：作为发起人之一的大连重工占30%股权，使公司能够以“国企控股”的面目出现在市场上；同时另外四家出资方分别持股17.5%，这意味着任意两家出资方的“结盟”都能形成对国企股东的有效制衡。
其后公司股权虽然经历一些变化，但一直呈现相对分散的结构。
客观地说，韩俊良确实没有独揽大权的股权基础，就董事会层面来看，他所占席位同样也是少数。
公司2011 年的
招股说明书披露，韩俊良方占1个董事席位、大连重工有2 个、新天域1 个、汇通丰达1 个、中恒富通1 个，另外的三个投资机构各提名1个独立董事。
然而，凭借创始人强大的掌控力，这些私募股权投资者（PE）由于急于套现的过重赌性，反而甘心众星捧月，搭起了便车。
在PE 过多、投资项目少的背景下，一些PE 只顾着投资项目，一旦所投公司IPO 后，PE 尽快套现走人的动机愈发强烈，根本无暇顾及公司治理。
对于华锐风电而言，在风电市场突然萎缩的环境下，PE 的目标在于尽快退出，他们把管理权委托给创始人，放弃参与公司治理。
然而，对企业而言，PE 带来的附加值包括公司治理方面的完善可能比单纯的钱更重要。
3. 内部控制
内部控制有效性是保证公司财务信息正确可靠的重要前提，内部控制存在重大缺陷的公司更容易发生财务重述，因此有效的内部控制对避免财务重述的发生具有积极作用。
在公司组织架构上，华锐风电董事会下设内控委员会，然而内控规范实施工作则由总裁负责。
在身兼董事长和总裁双职的韩俊良的把控下，内控委员会与监事会形同虚设。
长期以来韩俊良在华锐风电的独裁专权，使公司正逐渐丧失了民主、平等的文化氛围。
在控制活动方面，华锐风电没有贯彻执行内控规范，没有对公司内部可能存在的问题采取相应的控制措施。
华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理。
这充分暴露出公司没有有效执行控制活动和内部监督，使得高管能够利用会计舞弊来虚构利润，最终导致财务重述的发生。
其实，公司在上市之初，就初步建立起一套相对完整的内部控制制度。
但上述会计差错事项，显示出公司在内控制度的执行方面仍存在不
足，因此，需要进一步完善和加强监督。
4. 高管变更
由于公司董事会和外部经理人市场都会对财务重述公司的高管实施惩罚，因此发生财务重述的公司更容易频繁的更换高管。
2013年3月7日，公司披露会计差错公告后，公司董事长韩俊良因个人原因辞去公司董事长职务，同时辞去除公司董事以外的兼任的公司及各子公司的其他职务，公司董事会选举有“中国股市第一人”之称的尉文渊担任公司董事长。
然而尉文渊上任仅2 个月就辞去了公司董事、董事长、代理总裁等一切职务。
同年9月6日，上交所对韩俊良进行公开谴责，记入上市公司诚信档案。
随后，公司于9月29 日发布公告称，公司副总裁李乐成辞去公司副总裁职务，这家风电巨头再度出现了高管离职事件。
管理层变更的目的并不仅仅在于惩罚劣质经理人，而在于完善公司治理结构，形成有效的内部监督和激励机制，减少经理人的机会主义和自利行为，而这也正是华锐风电治理结构应该改进的地方。
四、完善华锐风电公司治理的建议
1. 完善公司治理结构
要加强董事会的独立性，改革现有由机构投资者提名独立董事的制度。
同时要切实落实审计委员会对公司财务的监督责任，保证监事会能独立地行使对董事会、公司高管及整个公司管理的监督权。
2. 改革“无实际控制人”的股权结构
不能一味地追求股权制衡，应当提倡合理制衡，在股权制衡和“一股独大”之间寻求合理平衡点，规范大股东对控制性股东的制衡行为。
同时，公司创始人、董事会要尊重契约精神，积极推动机构投资者参与公司治理，改善企业治理结构，。