商业生态系统理论总结共33页
商业生态系统
商业生态系统商业生态系统（Busine ss Ecosystem）[编辑]什么是商业生态系统长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。
在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。
美国学者詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》一书，标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。
作者以生物学中的生态系统，这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。
后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。
而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。
穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。
商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。
在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，也就是说，他们更象是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。
商业生态系统也是一种企业网络，是“一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态”，但它不是一般的企业网络，它强调以企业生态位的思想来看待自己和对待他人。
商业生态系统理论的企业间战略协同
商业生态系统理论的企业间战略协同在当今竞争激烈的商业世界中，企业不再是孤立的个体，而是处于一个相互关联、相互影响的商业生态系统之中。
商业生态系统理论为我们理解企业间的关系和协同合作提供了全新的视角。
企业间的战略协同成为了在这个复杂生态系统中生存和发展的关键。
商业生态系统是一个由众多企业、组织和个体相互作用形成的有机整体，就像一个繁荣的生态群落，其中每个成员都扮演着特定的角色，并通过相互合作和竞争来实现共同的发展。
在这个系统中，企业之间的关系不再是简单的买卖关系或者竞争关系，而是一种更为复杂、动态和相互依存的关系。
企业间战略协同的重要性不言而喻。
首先，它有助于整合资源，实现优势互补。
不同企业往往拥有各自独特的资源和能力，通过协同合作，企业可以将这些分散的资源有效地整合起来，发挥出更大的价值。
例如，一家技术领先的企业与一家拥有强大市场渠道的企业合作，能够将先进的技术迅速推向市场，实现双赢。
其次，战略协同能够降低风险。
在充满不确定性的市场环境中，企业单独行动面临着诸多风险。
而通过与其他企业建立协同关系，可以分担风险，提高应对风险的能力。
例如，在共同开发新产品时，多家企业共同承担研发成本和市场风险，一旦成功，收益也将共同分享。
再者，战略协同有助于创新。
不同企业的思维方式、技术积累和市场经验的碰撞，能够激发新的创意和解决方案。
这种创新往往不是单个企业能够独立实现的，而是在协同合作的过程中孕育而生。
然而，要实现企业间的战略协同并非易事，其中存在着诸多挑战和障碍。
文化差异是一个常见的问题。
不同企业可能拥有不同的企业文化，包括价值观、管理风格和工作方式等。
这些差异如果不能得到妥善处理，很容易引发冲突，影响协同效果。
例如，一家注重层级管理和流程规范的企业与一家倡导灵活创新和快速决策的企业合作时，可能在决策过程和工作推进上产生分歧。
利益分配不均也是一个关键问题。
在协同合作中，各方都希望获得相应的利益。
如果利益分配机制不合理，可能导致合作的破裂。
关于商业生态系统之我见
关于商业生态系统之我见——谈企业竞争问题企业战略理论自20世纪60年代以来，主要经历了4 个发展阶段。
第一阶段，上世纪60、70年代的环境-战略-组织理论；第二阶段，上世纪80年代竞争战略理论；第三阶段，90年代的核心能力-核心资源理论；第四阶段，90年代后的商业生态系统理论。
这些理论都是根据组织与环境的演变关系与趋势不断发展的，商业生态系统理论作为现代管理理论进化和发展的产物在这其中独树一帜，在当今社会，企业建立竞争优势的重心由企业内部逐渐转向了企业集群，商业生态系统作为一种新型的组织架构，被国内外广大学者所接受，在现实中也被广泛地应用。
一、商业生态系统理论（一）商业生态系统的概述1935年，英国生态学家，阿瑟·乔治·斯坦利爵士受丹麦植物学家叶夫根·尼温的影响，首次提出生态系统的概念。
认为：生态系统是一个的“系统的”整体。
这个系统不仅包括有机复合体，而且包括形成环境的整个物理因子复合体，这种系统是地球表面上自然界的基本单位，它们有各种大小和种类。
随着对生态系统及社会组织结构认识的不断深入，人们发现，人类社会的组织、运转和生物学意义上的生态系统极为类似，并将“生态系统”这一概念大量引入到社会科学领域。
1993年，美国著名经济学家穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”概念。
在国内，陆玲(1995) 较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念，韩福荣(2002 )、杨忠直(2003) 也分别从生态系统的生物成分和非生物成分两大部分构成、企业与环境的构成角度阐述了类似的概念。
这这里引用穆尔的定义，所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。
是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。
它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。
商业生态系统理论的企业间战略协同
商业生态系统理论的企业间战略协同在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再是孤立的个体，而是相互关联、相互依存的生态系统中的一部分。
商业生态系统理论为我们理解企业之间的关系以及如何实现战略协同提供了全新的视角。
商业生态系统是由多个相互作用的企业和组织组成的，它们共同创造价值，并在一个动态的环境中相互适应和演化。
在这个系统中，每个企业都有其独特的角色和功能，有的是核心企业，引领着系统的发展方向；有的是配套企业，为核心企业提供支持和服务；还有的是关联企业，与系统中的其他企业有着间接的联系。
企业间战略协同是商业生态系统中至关重要的一环。
它意味着不同企业之间在战略层面上的协调合作，以实现共同的目标和利益。
这种协同不是简单的合作，而是深入到企业的战略规划、资源配置、业务流程等多个方面，通过整合各方的优势和资源，实现“1+1>2”的效果。
那么，企业间战略协同究竟有哪些好处呢？首先，它能够提升整个商业生态系统的竞争力。
当各个企业协同合作时，可以共同应对市场的变化和挑战，提高系统的创新能力和适应能力。
例如，在智能手机的商业生态系统中，芯片制造商、软件开发商、手机制造商等企业之间的战略协同，使得整个产业链不断升级，推出更具竞争力的产品，从而在全球市场中占据一席之地。
其次，战略协同有助于降低企业的风险。
在复杂多变的市场环境中，单个企业往往难以应对各种不确定性。
通过与其他企业合作，可以分担风险，减少因市场波动、技术变革等因素带来的损失。
比如，在汽车制造行业，零部件供应商与整车厂之间的协同合作，可以确保在原材料价格波动时，双方能够共同承担成本压力，降低经营风险。
再者，企业间战略协同能够促进资源的优化配置。
不同企业拥有不同的资源和能力，通过协同合作，可以实现资源的共享和互补，提高资源的利用效率。
比如，一家具有强大研发能力的企业与一家拥有高效生产设施的企业合作，可以将研发成果迅速转化为产品，实现资源的最大化利用。
然而，要实现企业间的战略协同并非易事，它面临着诸多挑战。
【转载】生态系统服务理论word资料9页
【转载】生态系统服务理论【转载】生态系统服务理论2019年09月08日星期三22：43 from生态系统服务(Ecosystem Services)是指人类直接或间接从生态系统得到的利益，主要包括向经济社会系统输入有用物质和能量、接受和转化来自经济社会系统的废弃物，以及直接向人类社会成员提供服务(如人们普遍享用洁净空气、水等舒适性资源)。
与传统经济学意义上的服务(它实际上是一种购买和消费同时进行的商品)不同，生态系统服务只有一小部分能够进入市场被买卖，大多数生态系统服务是公共品或准公共品，无法进入市场。
生态系统服务以长期服务流的形式出现，能够带来这些服务流的生态系统是自然资本。
生态系统是生命支持系统，人类经济社会赖以生存发展的基础，零自然资本意味着零人类福利。
载人宇宙飞行和生物圈Ⅱ号实验的高昂代价表明，用纯粹的"非自然"资本代替自然资本是不可行的，人造资本和人力资本都需要依靠自然资本来构建。
生态系统服务和自然资本对人类的总价值是无限大的，有意义的是生态系统服务和自然资本评价是对它们变动情况的评价。
在目前经济社会发展水平上，人们不得不经常在维护自然资本和增加人造资本之间进行取舍，在各种生态系统服务和自然资本的数量和质量组合之间进行选择，在不同的维护和激励政策措施之间进行比较。
一旦被迫进行这些选择，我们也就进入了评价过程，无论是道德方面的争论还是评价对象的不可捉摸都无法阻止我们进行评价。
以合适的方式评价生态系统服务和自然资本的变动有助于我们更全面地衡量综合国力，有助于我们选择更好地提高综合国力的路径。
以货币价值的形式表达不同的生态系统服务和自然资本变动尤其有助于我们进行比较、选择。
随着生态经济学、环境和自然资源经济学的发展，生态学家和经济学家在评价自然资本和生态系统服务的变动方面做了大量研究工作，将评价对象的价值分为直接和间接使用价值、选择价值、内在价值等，并针对评价对象的不同发展了直接市场法、替代市场法、假想市场法等评价方法。
商业模式创新的生态系统构建研究
商业模式创新的生态系统构建研究就目前的商业领域而言，商业模式创新已经成为企业获得成功和竞争优势的关键。
而要实现商业模式创新，需要构建一个完整的生态系统，包括本身的产业链，竞争对手，消费者，合作伙伴，技术支持等方面。
本文将对商业模式创新的生态系统构建进行研究。
一、商业模式创新的定义与发展商业模式创新是指企业在产品、服务、客户群体、渠道等方面进行调整和变革，以便更好实现企业目标的一种活动。
在21世纪初期，商业模式创新已经被赋予更多的积极意义和注意。
2002年，美国战略思想家奈特·奎德提出了“商业模式蜕变”的概念，指出企业需要不断变革自己的商业模式，以适应市场的改变和消费者的需求。
二、商业模式创新的生态系统构建商业模式创新的生态系统构建，对于企业的成功和发展是非常重要的。
下面我们分别对产业链、竞争对手、消费者、合作伙伴、技术支持这五个方面进行探讨。
1、产业链产业链是指产品或服务从原材料获取、到制造、销售、配送、售后服务等各个阶段的一种过程。
产业链的完整性对于企业的成功非常重要。
在商业模式创新时，企业需要考虑整个产业链的对接，比如在新产品推广阶段要考虑供应商和销售商的配合，以便最大程度地发挥新产品的效益。
2、竞争对手竞争对手是每个企业需要关注的因素。
在商业模式创新时，企业也需要考虑竞争对手的反应，以便在新商业模式的实施方案中充分考虑竞争对手的追赶和超越。
此外，企业需要考虑生态系统中新进入的竞争对手，包括新兴行业、新技术等的应用，从而形成新的竞争模式。
3、消费者消费者是生态系统中最为重要的角色之一。
在商业模式创新中，企业需要充分考虑消费者需求，进一步了解他们的需求和购买心理，以便能够在生态系统构建中更好地服务消费者，从而提高生态系统的整体效益。
4、合作伙伴在商业模式创新中，合作伙伴的选择尤为重要。
合作伙伴包括供应商、经销商、社会组织等，他们的加入可以为企业创新的商业模式提供很多支持和保障。
同时，企业也需要为合作伙伴提供各种资源和支持，从而实现合作互赢。
商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择
商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择一、本文概述随着全球化和信息技术的快速发展，商业环境正在发生深刻的变化。
传统的线性价值链逐渐被复杂的商业生态系统所取代，这种生态系统由多个组织、个体和资源共同构成，彼此之间相互依赖、相互影响。
本文旨在深入探讨商业生态系统的价值结构、企业角色与战略选择，为企业在这一新的商业环境中找到合适的位置和发展路径提供理论支持和实践指导。
本文将分析商业生态系统的价值结构，包括其价值创造、价值传递和价值捕获过程。
通过对商业生态系统中各个主体的价值活动进行梳理，揭示生态系统价值的来源和流动机制，为企业理解并参与价值创造提供基础。
本文将探讨企业在商业生态系统中的角色定位。
企业作为生态系统中的一员，扮演着不同的角色，如领导者、创新者、追随者等。
本文将分析不同角色的特点和要求，帮助企业明确自身在生态系统中的位置和发展方向。
本文将研究企业在商业生态系统中的战略选择。
面对复杂多变的商业环境，企业如何制定合适的战略以适应生态系统的变化，是本文关注的重点。
本文将分析不同战略的优势和劣势，为企业提供战略选择的参考框架。
通过本文的研究，我们期望能够帮助企业更好地理解和适应商业生态系统的变化，找到适合自身发展的路径和战略，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、商业生态系统的价值结构商业生态系统，作为一个复杂且动态的网络，其价值结构呈现出多层次、多维度的特性。
这个结构的核心在于价值的创造、传递和获取，它涉及到生态系统中的各个参与者和他们之间的互动关系。
商业生态系统的价值创造是一个集体过程，它依赖于生态系统中的各个组成部分，包括供应商、生产商、分销商、消费者以及各类服务提供商。
这些组成部分通过共享资源、知识和技术，共同创造出超越单一企业能力的价值。
例如，一个高科技企业可能通过与研究机构合作，开发出具有颠覆性的新技术，然后通过合作伙伴网络将其商业化，最终为消费者带来价值。
商业生态系统的价值传递涉及到生态系统中各个组成部分之间的连接和互动。
竞争合作`商业生态系统
时间：竞争合作理论是20 世纪90 年代以来产生的一种新的企业管理理论, 其主要代表人物是乔尔`布利克( Joel Bleeke ) 与戴维`厄恩斯特( DavidErnst ) 。
他们在协作型竞争一书的开篇就道出了这一理论的核心, 即对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。
背景：企业所处的内外环境发生了变化, 导致市场竞争加剧, 企业原有竞争优势的消失, 业不得不转向其他可能找到新的生产力与竞争力的层面。
在过去数年间, 这个问题的解答一直集中在企业内部程序的改善, 他们采取的方法大抵不出削减费用、减少管理层次、重大设计流程、改善信息决策系统, 以及例行事务的自动化等。
但内部效率的改善, 对企业而言是远远不够的。
原因之一是这些改善仅使企业同那些也经历同样努力的竞争者不相上下而已;原因之二是经过多年的内部改善, 企业内部的生产力源泉已开始枯竭。
解决的问题：企业的经常性开支一般不超过平均制造成本的3% , 劳动力成本也不会超6%。
这就是说, 即使企业尽最大的努力削减费用, 实行自动化等, 对总成本的改善也是微不足道的。
然而, 企业平均收益的55%是花在采购上的, 若能削减这部分费用, 对企业来讲, 是极为有利的。
于是, 企业采取各种措施, 如削减供应商数目, 实行大额采购逼迫供应商降低成本等。
实践证明, 这种瓜分“利益大饼”的做法并非长久之计。
一些有识之士便将思路转移到与供应商联手、共创“利益大饼”上来, 逐渐形成了竞争合作理论。
企业的合作竞争联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。
规模效应合作竞争使企业实现了规模经济。
首先，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的单位成本；其次，合作使专业化和分工程度提高，对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节的优势进行了优化组合，放大了规模效应；再次，企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。