麦肯锡-业务单元战略基础
麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
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用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
麦肯锡是做什么的麦肯锡的简介
1、麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
2、麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
3、麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
麦肯锡管理流程手册
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
传达分解目标
形成战略
接受股份公司目标;向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作
以五年目标为指导;依据自身情况;市场 顾客等现实数据支持;修正业务和产品规划;并制订本单位一年目标;;1 11 7 c
战略规划和经营计划切合点
提出疑问;要求解释
参考业务单位规划修正营业本部规划;形成初稿; 1 11 7b
1 4b 该营业本部五年战略方案;分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场 渠道及产品的发展重点 资源的整合 发展及共享 1 5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测含一年目标 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报ROIC 1 6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1 7b 和前一年战略规划的差异及总结
领导层/高层经理 从营业本部负责人至股份公司总经理
营业本部下属各业务单位/实体
牵头组织战略规划流程 起草 汇总公司的战略规划;提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措;汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析;并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提供关键资料如：市场分析 收入预测 利润预测供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联;可直接转化为经营财务指标;指导相应预算计划的形成
1 11 7b 营业本部战略规划主要内容
主要内容
1 1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1 2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1 3b 该营业本部现状分析 该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析国内外竞争者 营业本部内业务组合;资源的整合 发展及共享
麦肯锡完整版
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
麦肯锡-企业架构治理设计规划咨询项目
相关示意图
审批
监督
变更管理
验收
补救
EAM在项目管理中的参与
EAM在项目排序中的参与
提供架构路线图
1
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资料来源：麦肯锡
滚动修编
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资料来源：小组分析
企业架构管理需要专业化的架构角色来负责
业务架构
IT架构
业务流程架构
业务能力架构
应用架构
集成架构
总架构师
项目软件
资料来源：麦肯锡
流程架构
能力架构
应用/集成
软件架构
基设服务
基设硬件
科信部平均分（6份答卷）
总平均分（14份答卷）
平均
平均
1.低；2.中低；3.中高；4.高 答卷总数: 14
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XX企业架构管理流程现状
C
B
架构维护与
更新
A
相关流程
EAM团队直接管理的架构创建与维护流程
EAM团队参与的信息化项目管理流程
明确项目排序工作中的企业架构负责人，如总架构师与架构设计更新流程相协调，建立企业架构转型规划滚动修编流程加强架构服务管理流程，为信息化项目排序提供路线图依据
C
B
A
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下一阶段的企业架构管理的工作重点
设计、改进EAM流程，以及各流程的牵头人架构需求设计流程架构设计更新流程架构转型规划流程EAM在项目管理流程中的参与加强项目前、中、后的架构管控的具体措施制定架构缺陷补救措施EAM在项目排序流程中的参与举例：应用架构的路线图指导具体项目排序
架构规范
架构参考模型
设计输入
当前架构
【实用分析模型】麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
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业务单元战略基础
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO 培训材料 2001/6/8
• 如果无纸化社会推动打印用法减少将会使
利润受到威胁
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竞争力评价
主要问题 子问题 要考虑的问题
• 创造竞争优势的特有资产, e.g. 实物资产, 定
在这个产业里成功 所必需的能力使什 么? 位/”空间”, 分销/销售网络 • 创造竞争优势的独特的技能/能力, e.g. 革新, 人才开发
你的竞争优势 和劣势是什么?
将带来新的机会和风险的目前的和 将来的外部因素是什么?
– 规则/政府政策 的变化 – 技术创新
*可能也可能不适用于所有业务单元
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部门分析
说明
产业部门
产业边界
部门
• 相关不同的产业内部次级集团
• 市场在部门内部相关相似，但是
在各个部门之间不同
• 不同的产业动态在不同的部门重
要性不同
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SCP模式
产业 生产者
• 3M 的新产品 • 麦当劳的QSCV(质量，服务，清洁，价值) • 杰克琼斯 的顾客已经被烙上了它的品牌代表健康 的的痕迹 • 爱默生电气的最佳成产流程成本
人才开发 • 宝洁 的品牌管理流程 15
能力平台: 部门竞争优势资源的评价 (2/2)
说明
部门 所有的业务单 元 A
完全相关 稍微相关 不相关
市场 • 厂商主要是在价格上竞争 • 零售统治分销渠道 • 积极的发展和发行新产品 • 通过市场活动增强品牌意识 • Creative financing packages 内部效率 • 无情的驱使低制造成本 • 不懈的努力去创造更多的专 门化的功能和/或特色 其他 • 进入PC和周边产业的参与者 • 取缔假冒和再利用消耗品的 供应商
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业务单元战略在回顾交流
你能怎么样的迅 速改变你的商业 重点去捕获行业 机会?
你的突发事件 的计划有多可 靠?
你估计你的竞 争对手A会如 何反映?
你的商业模式到底 有多可靠? 它能被 轻易的复制吗?
对环境和内部能力 的理解为基础的事 实带来了高度地交 流争论
BU-CEO
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业务单元战略计划地发展
环境和内部评价 战略定义和含义
• 《业务单元战略计划模板教材》是该陈述的补充，它提供了业务单
元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束 缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业 务单元的行业背景
1
什么是一个业务单元的战略?
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下 方式:
• 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 • 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产
式的产品（如：套餐）
哪里?
怎样竞争?
• 发展高质量标准和优秀的操作程序 • 着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位 • 麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于:
一整套的行动
– 成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训 – 协调一致的在世界范围内传递高质量的食物和服务 – 大写”美国的”麦当劳的吸引力 – 成功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要
潜在进入者
5. 产业内的竞争者
1. 供应商 竞争强度
5. 竞争的决定因素 • 产业成长率 • 固定的(or 存储) 成本/增加的价值 • 间歇性的生产能力过剩 • 产品差异化 • 品牌识别 • 成本转化 • 集中于平衡 • 信息化的复杂程度 • 竞争对手的多样化 • 合作风险 • 退出障碍
3. 购买者
适用于 LEXMARK的能力平台
完全相关 稍微相关 不相关
部门 激光 特有资产 分销/销售网络 (销售网络) 喷墨 (分销)
建立优势 优势/ 劣势 • 巩固你的业务单元竞 争地位的资产/能力是 什么? • 削弱你的业务单元竞 争地位的资产/能力是 什么?
你的 BU
解决劣势
业务单元的外部因素引起 的表面的/潜在机会/威胁
可以用作一个竞争力分析 和内部评价的深思熟虑的 开始
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适用于LEXMARK的SCP
外部冲击
S
结构
C
行为
外部冲击
S
结构
C
行为
P
绩效
反馈
• 技术创新 需求经济 • 政府政策/法规的变 • 替代品的可得到性
化 – 国内 – 国际 • 产品差异化 • 成长率 • 波动性/周期性 供应经济 • 生产者集中程度 • 进口竞争 • 生产者的多样性 • 固定/变动的成本结构 • 利用能力 • 进入/退出障碍 产业链经济 • 投入品供应商的讨价还价能力 • 顾客讨价还价的能力
• 价格敏感性 – 价格/购买总额 – 差异化 – 品牌识别 – 品质观念的影响 – 买方利润 – 决定者的动机
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SWOT 分析
机会/威胁 抵消威胁 • 需求和供应被期待如何 发展? • 你预期产业链经济如何 发展? • 潜在的最主要产业铲断 是什么? • 你期望竞争对手会做出 什么反应? 转化机会
该报告仅售给私人客户使用. 任何部分都不能用于出版，引用，或者未经第一作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资 料是麦肯锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。
材料说明书
• 该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元CEO的
培训方案. • 该文件的主要目的在于指导这些新上任的CEO掌握发展业务单元层 次战略计划的基本要素.
者那里捕捉价值。
6. 竞争力 1. 识别商业系统中的 所有组成部分创造 和捕获价值的双重 角色
7. 最终目标，顾客驱动
4. 识别重要的 成本作为竞 争工具
3
真实战略的一般元素
麦当劳的例子
愿景
• “我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”
强大的商业 理念的组成
• “我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量" • 以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑
P
绩效
反馈
• 快速变迁的科
• •
技, e.g., 可携 带的, 手提的， 无线计算机的 诞生 快速改变的客 户偏好 日益增强的环 境观念和 internet使用的 上升带来无纸 化社会的可能 性
需求经济 • 在无网络的环境中喷墨打印机取代 激光打印机 • 高价格敏感度; 大多数产品差异化 的机会最小化 • 激光和喷墨打印机市场稳步增长， 但是都依靠PC的销售和替代程度 供应经济 • HP拥有 lion的打印机市场份额 • 生产能力超过了市场需求 • 假冒和可再利用产品特别是的消耗 品领域供应的出现 • 高退出障碍，源于资产密集 产业链经济 • 供应商讨价还价能力低 • 分销商讨价还价能力强 • 一体化程度低 (前向或者后向)
B
C
实物资产
定位/“空间"
特哟资产 分销/销售网络 品牌/名声 为了在产业中 成功必需的能 力 专利 和特许执照分配者的关系 革新 交叉功能的协调 独特能力 市场地位
成本/效率管理
人才开发 第一步: 确定这些能力是在产业里成功所 必需的. 用这个列表做为一个深思熟虑的 开始, 增加并且删除你觉得合适的能力 第二步: 评价你所有与在产业里成功必需的恩那管 理相关的职位. 同样，确定这些能力是否与你所服 务的部门相关。 16
• 电信/传媒公司有 无线电频谱的权利 • Avon的众议员 • 可口可乐
品牌/名声
• 制药公司有一种“奇妙的麻醉药” 专利 为了在产业中 成功必备的能 力 • “受到优待的民族“地位伴随这着一个自由经济 中的关键的部长 和特许执照分配者的关系
革新 独特能力 交叉功能的协调 市场地位 成本/效率管理
怎样比较这些必需 的能力?
• 你的竞争位置的优势和劣势 vs. 必备的能力 • 绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必
须的最小值之间的矛盾
* KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具
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能力平台: 对竞争优势资源的评价(1/2)
例如
实物资产
定位/“空间" 特有资产 分销/销售网络
• BHP 的低成本矿井
择的筹资/付款方法为基础的需求
• 任何PC销售的下降都意味着收益的下降 • 市场份额可能会随着竞争强度的的加大而
被侵蚀： – 目前的参与者推动品牌运作/市场营销 – 低成本制造商推动价格
• 通过程序增加打印的使用以培育消费需求
• 做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场
的参与者的打印机的供应商
• 扩张公司团体帐户的领导力
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“运作压力” 框架
1. 供应商力量的决定因素 • 投入差异化 • 在产业中转化供应商和公司的成本 • 替代投入的出现 • 供应商集中程度 • 供应商容量的重要性 • 在产业中购货总额相关的成本 • 成本或者多样化的投入的影响 • 在产业中公司的前向一体化的威胁相关的后向 一体化的威胁
2. 进入障碍的决定因素 • 范围经济 • 自有产品的产异化 • 品牌识别 • 成本转化 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 – 自有学习曲线 – 必须投入的通道 – 自主拥有, 低成本产品设计 • 政府政策 • 期望的报复行动
• 产业动态的主要变化和由
产业动态及影响
此而了带来的风险和机会 是什么?
• 在未来三年你的业务单元将最
战略描述
追求什么战略？
+
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• 你的竞争优势和劣势是什
竞争力评价
• 主要战略举措的影响是什么?