美的仓储管理及零库存案例分析
浅析美的公司物流仓库布局优化 物流管理专业
浅析美的公司物流仓库布局优化摘要企业物流仓库布局的不合理，减少了仓库的有效利用面积，造成仓库设施和空间的大量浪费；加大了作业流程难度，增加了仓库管理的成本和时间成本。
为了能更好地增强仓库在周转和存储货品方面的能力，进而令仓库作业可以有序开展，我们必须有效规划对仓库的使用，并采用生产作业和货物存储区分、技能专业化分工、功能区分类等，进而增强仓库的能力和效率，促进仓库效率的提升。
因此，对于物流仓库布局的优化是重要的且必须进行的。
本文以美的企业物流成品仓库的具体实例，借助SLP的学术理论，探析仓库不同功能区存在的彼此关联以及密切程度，并根据区域面积来探究仓库内各功能区的布局优化状况，最终再构建相应的模型，探究最佳的布局方案。
该方法对仓库布局的优化决策提供了科学的规划思路和依据。
再通过AHP方法对方案进行评价分析，最终得出应用方案。
探究物流仓库的布局优化状况，则对减少电商营运成本，增强公司生产效率，提升公司竞争力有着关键作用。
关键词：SLP 设施规划布局优化AbstractThe unreasonable layout of the enterprise logistics warehouse reduces the effective use of the warehouse area, resulting in a large amount of waste of warehouse facilities and space; increases the difficulty of the operation process, and increases the cost and time cost of warehouse management. In order to make effective use of the warehouse’s inventory capacity and the speed of turnover of goods, the warehouse’s operations must be carried out in a clear order. It is necessary to plan the warehouse’s use rationally, carry out functional zoning classification, specialized division of skills, division of goods storage and production operations, and improve The efficiency and capacity of the warehouse promotes the improvement of warehouse efficiency. Therefore, the optimization of logistics warehouse layout is important and must be carried out.This article takes Midea's logistics finished product warehouse as an example, uses SLP theory to analyze the relationship and closeness of the internal functional areas of the warehouse, and optimizes the layout of the internal area of the warehouse based on the area area, and finally selects the optimal layout plan by establishing a planning model . This method provides a scientific planning idea and basis for the optimal decision-making of warehouse layout. Then use the AHP method to evaluate and analyze the plan, and finally transform into an application plan. Research on the optimization of logistics warehouse layout is of great significance in order to reduce the operating costs of e-commerce, improve enterprise production efficiency, and enhance enterprise competition.Key words: SLP Facility planning Layout optimization目录绪论 (1)1 系统布局规划（SLP）概述 (1)1.1 SLP的基本思想 (1)1.1.1 SLP方法的基本要素 (2)1.1.2 SLP法的阶段结构 (2)1.2 SLP的方法步骤 (2)2 仓库布局优化的意义 (3)2.1 仓库布局不合理的影响 (3)2.1.1 减少了仓库的有效利用面积 (3)2.1.2 加大了作业流程难度 (3)2.2 仓库合理布局的必要性 (4)3 美的公司仓库布局分析 (4)3.1 仓库布局现状描述 (4)3.2.1 物流功能区不足和布局不合理 (5)3.2.2 仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低 (5)4 SLP方法在美的公司仓库布局优化的应用 (6)4.1 作业相关图法 (6)4.2 物流分析 (6)4.3 非物流分析 (5)4.3.1 非物流相关性等级划分 (7)4.3.2 非物流相关图 (8)4.4 综合关系分析 (9)4.3.1 作业单位综合相关表 (9)4.5 优化后的布局方案 (11)5 方案评价 (12)5.1 AHP方法评价 (12)5.1.1 建立评价指标体系 (12)5.1.2 判断矩阵 (12)5.2 评价分析结果 (13)5.2.1 综合权重分析 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)绪论随着互联网与物联网的不断发展，各大企业顺着电子商务这股浪潮，能更有效地推广和销售自家的货品。
对零库存极端理解的几个案例分析
对零库存极端理解的几个案例分析1.零库存只是一个象征性的目标，而不是真的要求库存绝对为零。
精益生产追求尽善尽美，作为万恶之源的库存自然是越少越好，降低库存的目的主要是为了暴露生产中存在的问题，主要是不连续流动的问题，然而，不要忘记，库存也是生产连续的保证，没有适当的库存，恐怕就要时刻面临没有成品可以交货，后工序无半成品或原料可用的可怕状况，所以库存应该逐步减少至合理的水平，而且应该越少越好，库存的降低也是伴随着生产的逐步改善而进行的，盲目的追求零库存只能导致灾难性的后果。
但就字面意义上讲，作为目标也只能说是零库存，因为行业不同，所以目标不可能是库存100或是库存200，只能是零，难道百货商店就一定要有100种货物吗？2.库存水平由生产方式决定而不是由经济体制决定。
有人认为计划经济下就能实现零库存，这显然是不正确的。
似乎对于库存的认知就仅限于成品库存，然而实际上，库存包含的内容很多，包括原料、在制品（WIP，Wait In Process）、成品等，即使在计划经济条件下，需求完全确定，那也只能保证成品库存几乎为零，可是在推式生产方式下，原料及在制品库存仍然可能高得吓人。
为了降低采购成本，企业往往会大批量采购，存在原料仓，为了提高设备利用率，各种设备开足马力生产，从而导致各工序间在制品库存增加，这样怎么可能实现零库存？因此所谓计划经济，只是消除了订单的波动性，但生产方式不变革，库存始终存在，所以计划经济并不能帮助实现零库存。
在制造企业中，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节。
盖勒普MES解决方案能够集中监控从物料投产至成品入库全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，通过不同的项目看板实时呈现给企业管理者及一线操作人员，让整个车间现场完全透明化。
通过全面提高制造执行能力，实现产品质量管控、有效控制库存、优化生产流程，并提供强大的集成化服务，最终为制造企业用户营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台，帮助企业减低库存成本及生产成本、提高产品的质量和服务质量。
仓储运作的SWOT分析,仓储管理过程中问题及解决方案实例PPT
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美的遇到的主要问题
——仓储资源布局不合理和稀缺
二、物流功能区不足和布局不合理 仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西 区间、楼上楼下等多作业区进行 ；新区厂房的构建，巨大增 加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。 仓库既是物料仓也是配套仓，线前没有合理的物料暂存区 ，回收物料也没有合理的存放区，没有理想的卸货区,致使厂 内、厂外定置管理很难到位;为了方便配送，建立自己的仓库 ，导致仓库数量众多，都在经济集中地区和交通便利的地方建 设仓库，以至于仓储布局极不合理，造成了部分地区仓储大量 剩余和部分地区仓储能力不足的两极分化局面。
•具有一定的商品学知识，根据商品的性能决定搬运的式； • Description of the contents 装卸人员和搬运装 Content Title 卸设备
•了解各种库存商品的包装单元和储存单元，根据搬运物资的形状、 • Description of the contents 大小、重量选择合适的集装搬运工具。
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美的针对这些问题的改进方法
——针对人才稀缺与人员考核
制定科学的考核标准。
• Description of the contents •了解现代商品学的基础知识并能熟练运用到仓库管理工作中；
仓管员的素质要求 Content Title
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美的遇到的主要问题
——仓储管理技术不成熟
二、经营管理理念的落后 美的仓储和配送是比较传统的单一的，新的服务理念没有 贯穿，供应链思想没有贯彻，与供应商，客户等的关系没有上升 到一个阶段； 三、没有对信息系统很好利用和与基本作业的结合 出入库等作业中还是包含很多不完整的因素，对于这些环 节没有很好了解。
零库存的案例
零库存的案例零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它的核心理念是在不影响生产和销售的情况下，尽可能减少库存存量，甚至实现零库存。
这种管理方式可以有效降低企业的库存成本，提高资金周转率，减少库存积压和过期损失，提高企业的竞争力。
下面我们就来看一个零库存管理的成功案例。
某电子产品制造企业在实施零库存管理之前，库存积压严重，经常出现产品过期、滞销的情况，造成了大量的资金浪费和资源浪费。
为了改变这种状况，企业决定实施零库存管理。
首先，企业与供应商建立了紧密的合作关系，实行“即需即供”的供应方式，避免了因为采购过多而导致的库存积压。
其次，企业采用了先进的生产计划和调度系统，根据市场需求实时调整生产计划，避免了生产过剩和产品滞销的情况。
同时，企业还加强了对产品质量的管理，减少了因为质量问题而导致的产品报废和库存积压。
通过这些措施的实施，企业成功地实现了零库存管理。
实施零库存管理之后，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的库存成本大幅度降低，资金周转率明显提高，大大缓解了企业的资金压力。
其次，产品的周转速度明显加快，滞销和过期的产品大大减少，极大地提高了企业的经济效益。
同时，企业与供应商之间的合作关系更加紧密，供应链的效率得到了显著提高。
另外，零库存管理也提高了企业的市场反应速度，能够更快速地满足市场需求，提高了企业的市场竞争力。
通过这个案例我们可以看到，零库存管理对企业的重要性和益处。
它不仅可以降低企业的库存成本，提高资金周转率，还可以减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
因此，对于那些有着大量库存积压问题的企业来说，实施零库存管理是一种非常有效的管理策略。
当然，实施零库存管理也需要企业在供应链管理、生产计划和调度、产品质量管理等方面进行全面的改善和提升，才能够取得成功。
综上所述，零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它可以帮助企业降低库存成本，提高资金周转率，减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
成本控制有问题的案例及分析
成本控制有问题的案例及分析案例一：美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%到40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%到20%。
运输距离长（运货时间3到5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
美的集团当前存货管理实践困境及策略思考
美的集团当前存货管理实践困境及策略思考引言存货管理是企业运营中至关重要的一环，对于提高运营效率、降低成本、增加利润具有重要意义。
然而，美的集团在当前的存货管理实践中面临一些困境。
本文将分析美的集团当前存货管理实践存在的问题，并提出相应的策略思考，以期为美的集团改进存货管理提供参考。
存货管理实践困境1. 存货过多美的集团作为一家规模庞大的家电制造企业，拥有众多产品线和品牌。
然而，在过去的存货管理中，存在着存货过多的问题。
这导致了资金被过度占用，增加了企业的库存成本，并且容易造成产品过期、陈旧等问题。
2. 需求预测不准确受到市场需求波动、消费者购买习惯变化等因素影响，美的集团在需求预测方面存在一定难度。
不准确的需求预测会导致供需失衡，进而影响到库存水平和运营效率。
3. 供应链协同不足美的集团的供应链涉及到多个环节，包括原材料采购、生产制造、仓储物流等。
然而，目前供应链各环节之间的协同性不足，导致信息传递不畅、物流效率低下等问题。
这使得存货管理变得更加复杂，容易出现库存积压或缺货等情况。
4. 存货损耗较大在存货管理过程中，美的集团也存在存货损耗较大的问题。
这可能是由于仓储条件不佳、运输过程中受损等原因造成的。
存货损耗会增加企业成本，并影响产品质量和客户满意度。
策略思考为了改善美的集团当前存货管理实践中存在的问题，以下是一些策略思考：1. 优化需求预测通过建立准确的需求预测模型，结合市场调研数据和消费者反馈信息，可以提高需求预测准确率。
同时，与销售团队和渠道合作，共享销售数据和市场动态信息，以便更好地了解市场需求变化，并及时调整生产计划和库存水平。
2. 建立供应链协同机制通过引入先进的信息系统和技术，实现供应链各环节之间的信息共享和协同。
建立供应链合作伙伴间的紧密合作关系，加强沟通与协调，提高物流效率和库存周转率。
同时，优化仓储设施和运输过程，减少存货损耗。
3. 实施精细化存货管理根据产品特性、销售周期等因素，对不同类别的存货进行分类管理，并制定相应的库存策略。
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析全维杰杜文斌王明进邹健李海波田智猛文浩林唐岁摘要：本文介绍了零库存的含义，优缺点，实现零库存的方法,以及提及影响企业实现零库存的因素。
这些因素对我国企业降低库存,增强竞争优势具有重要的借鉴作用。
关键词：零库存；实施方法；海尔；制约条件随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
成本控制的案例分析
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%〜40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称 VMI ）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有 3 万多种。
从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的 100多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP （企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（ WEB ）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
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美的仓储管理及零库存案例分析 指导老师：李荣 组员：于辉 余沅孟 邵楠 一：美的企业的背景介绍 创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。 美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。 展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。 二：美的企业零库SWOT分析
三：美的遇到的主要问题 ——仓储资源布局不合理和稀缺
一、仓储资源的不足 比如旺季： 1、旺季仓储资源严重缺乏 备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。 2、旺季物流设备资源配置不足 搬运设备，输送设备等设备的不足。电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现； 二、物流功能区不足和布局不合理 仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。 仓库既是物料仓也是配套仓，线前没有合理的物料暂存区，回收物料也没有合理的存放区，没有理想的卸货区,致使厂内、厂外定置管理很难到位;为了方便配送，建立自己的仓库，导致仓库数量众多，都在经济集中地区和交通便利的地方建设仓库，以至于仓储布局极不合理，造成了部分地区仓储大量剩余和部分地区仓储能力不足的两极分化局面。 三、仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低 周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低.不能很好的满足生产和销售的需求。例如在出库的时候与车辆衔接的区域不合理，导致出库时间增多。 ——仓储管理技术不成熟 一、信息技术的不完整性和落后 1、无法满足精确化货位管理新的管理要求,即产品放在那个货位上,及这个货位上的收发货顺序问题； 2、不能准确知道货物的库龄情况,有货物积压很久的情况；无法保证库存的准确性及发货的准时性,客户抱怨较大； 3、仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现 4、仓储技术发展不平衡，信息化状况不容乐观，企业对物流信息化认识和了解不足，物流信息化建设起步晚、推进慢，整体物流信息化水平较低，其信息化建设也很少从供应链的整体目标出发进行规划。 二、经营管理理念的落后 美的仓储和配送是比较传统的单一的，新的服务理念没有贯穿，供应链思想没有贯彻，与供应商，客户等的关系没有上升到一个阶段； 三、没有对信息系统很好利用和与基本作业的结合 出入库等作业中还是包含很多不完整的因素，对于这些环节没有很好了解。 ——仓储人才的缺少和考核不完善 一、仓储人才缺少 发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要仓储管理型人才，但是美的这几方面的人才都很匮乏。人才培养制度没有大大落实，只注重人才的管理技能但是忽略了人才的操作技能。 二、人员考核制度不完善 四：美的问题的改进方法及效果预测 美的针对这些问题的改进方法
——针对稀缺的仓储资源和布局不合理现象 1、仓储资源的不足 仓库网点的不足 仓储整合。 与第三方物流公司的集中业务联系。 2、设备的不足和不合理选择 物流设备选型配置仍遵循“最适合原则”，适当提高物流作业机械化程度，主要考虑平衡重式柴油内燃叉车、电动托盘车和手动液压叉车。装卸搬运这一类设备是商品出入库和在库堆码以及翻垛作业而使用的设备，它对于改进仓储管理，减轻仓储劳动强度，提高收发货劳动效率，减少操作中的商品损失具有重要作用。 3、物流功能区不足和布局不合理 按照货物的周转率进行货物的ABC分类。 在备货区设置备货区一和备货区二，这样可以进行双向作业，两个备货区，增加效率。 仓库的各项作业中，进出货是重要的作业项目，装卸作业平台的吞吐能力是影响此项作业的最大关键。 建议在仓库的另一侧修建一个同等规模的装卸作业平台，以提高装卸效率。 ——针对仓储管理技术不成熟 1、经营管理理念的落后 1）建立仓库控制中心，统一人员，设备的管理，改变任务管理分配方式 2）仓储货位实行单元化管理，由控制中心统一分配货位 3）对车辆装卸货物实行时间窗口制，并进行实时反馈对车辆实行限时装卸。 4）加强回收物流的理念，对于退货商品等进行好的服务 5）加强供应链思想，对于企业之间的合作应加强，不是封闭自己的信息。与自己的客户和供应商等设立专门的信息传递和共享讨论机制。定时进行信息分析和讨论。 6)为仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导 2、在信息技术的不完整性和落后 1)保证仓库的整体运作水平,有效的满足生产和销售的需求。 2)引入WMS及条码系统软件，解决物料回厂情况、所处物流状态以及迅速配套。 3)加快公共信息平台的建设，实现仓储管理信息化。 4)根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。 3、基本作业方式的管理与设计
---仓储人才缺少 加强仓储人才培养仓储人才的培养，尤其要注重实践能力的培养。 企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入实践，进行现场的指导和演示。 美的改进的效果预测 出库优化:按照实现配置好的指令进行自动出库拣配,并进行出库过程的优化 入库跟踪:从货物下线开始一直到货物上架的整个过程进行跟踪 入库优化: 按照实现配置好的指令进行自动入库上架配货,并进行入库过程的优化 出库跟踪:从货物发货指令开始一直到货物拣配出库的整个过程进行跟踪 分析和决策:充分利用存货、收发货数据对市场和进行分析,存储绩效分析 库信息透明:可以及时、准确和完整地获得整个参考运作的信息;也可把收发货指令及时和准确地传递给仓库龄追踪:追踪货物的库龄,方便管理层进行决策分析。实时管理控制:通过系统把仓库指令自动地传递到仓库,并可实时监控仓库的运作。 五：美的零库存运动 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。 零库存管理：它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存
仓仓收 采形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。 1、无库存储备 2、协作分包方式 3、采用适时适量生产方式 4、按订单生产方式 5、实行合理配送方式 (1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物 (2)采用集中库存的方法向用户配送货物 (3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物 供应链电子商务 供应链电子商务是指借助互联网服务平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。 供应链电子商务的作用 １、实现供应链业务协同：可以完善企业的信息管理，通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时，利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的资金周转。 2、转变经营方式：供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成，使得企业的经营模式也需要相应转变，借助供应链电子商务平台，可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务，从而解放了企业资源、显着提升企业的生产力和运营效率。 功能 1、在线订货 企业通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。 2、经销商库存 通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策 3、在线退货 企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。 4、在线对账 通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加快资金的良性循环 美的物流改革之路 1、98-99年虚拟物流中心 空调、风扇这样那个季节性的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国的100多个仓库里，有时一个仓库甚至是只存两三种的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。 为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999走出了物流完善的第一步：开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现代物流环节中不合理方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所以日常销售的仓储运输要求为最高目标。 虚拟物流中心的主要工作：