生产部减少浪费的方案
生产部减少浪费的方案
目的：
调动生产部全体员工的积极性和聪明才智，通过消除各种浪费加快流程速度，提高工作效率，挖潜增效，降低生产成本，提升生产管理水平，满足公司进一步发展的要求。
、改进小组及成员职责：
成立“生产部减少浪费工作小组”，改良活动责任到人，逐步推进
、重点改进的浪费领域及浪费分析:
1?时间的浪费：
造成时间损失的原因如下表:
2.品质不稳定的浪费
不良品、拒绝品、重加工、返工、重检、更换生产等导致的浪费。
3.设备的运用上的浪费
设备瓶颈导致的浪费。
机器设备的利用率、使用效率有待进一步提高。
4.原材料/半成品/生产辅助材料的浪费
生产/包装差异，造成不良品、拒绝品、报废增加，员工技术交流/生产中间控制有待
进一步加强。。
设备保养（磨损/老化）和设备缺陷导致的材料浪费，原材料/半成品的损耗多。。
原料/包材问题。（如：包材缺陷、原料/包材污染、包材混淆等）
生产辅助材料的使用管理有待进一步提高，减少人为性浪费。
5.能源的浪费
常流水、常明灯、开空车等现象导致的浪费。
6.员工的工作分配与潜能的利用上的浪费
工人的业绩波动（不稳定性），人工效率有待进一步提高。
人力资源配置和组合有待进一步提高。
四、实施计划及改进措施：
全员参与、持续不断地改进、生产管理加强和生产工艺提高是减少浪费，降低成本的关键因素。
1、提升内部管理能力和管理水平，用制度进行管理，特别是一些薄弱环节上的管理工作要进
一步加强和完善。努力实现生产力的最佳组合，即最大限度地发挥劳动者、设备、材料的
作用。
加强生产进度管理，及时跟踪生产计划，掌握当前的成品，半成品，与原材料库存情
况，重点从以下几方面采取措施，减少浪费。
生产定额管理：生产定额、定岗、定员、切合实际，相对合理。
生产能力的评定：对各工序的人员、设备的配备进行合理调整。
关键工序、瓶颈工序的控制：做好人员调整及安排，避免人员能力浪
费，生产线出现瓶颈现象。
控制车间中间体库存，防止车间积累太多半成品，争取最低。
及时处理生产/包装中各种异常。
减低换模时间。
加强生产操作员工的培训管理，进一步提升员工的整体业务素质。
进一步推动和完善OJT的培训管理体系。
重点岗位适时安排储备人员。
培训多技能员工，合并工序。
力卩强现场管理人员技能提升，培训员工解决难题的技巧。
加强员工对品质的意识和知识，加强成本、效益观念，针对生产/包
装过程中产生的差异，加强人员培训，有效的杜绝差异发生，提高操作质量，减少人为差错。
观念更新，提升员工态度、素养，增强员工的归属感及凝聚力。
培训先进理念：5S、Lean Six Sigma、T PM JIT、TOC ABC成本管理法等。
加强绩效引导管理，设计指标，进行即时奖惩，形成以教育为主（树立团队、个人榜样），惩罚为辅的管理运作模式。
实施奖励制度。
公开比较每班的绩效。
全面实施5S现场管理制度
通过工业工程技巧（IE）进行一系列的流程改良，不断优化车间流程布局，减少不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）。
进一步规范现场、现物的管理，减少不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）。
品质异常管控制度
主管及时处理人员反馈的各类生产异常。
主管迅速得出改善方案实施改善。
完善各项质量内控指标及相应奖罚条例。
2、开展减少浪费活动，厉行节约禁止浪费
五个节约活动，即节约一克原料、一粒药片、一只瓶子、一个包装盒、一张说明书，并形成制度。
积极与员工沟通，讨论分析寻找浪费，针对关于保障产品质量、简化作业提高产能的合理化建议，制定改善方案。
3、全方位实施能源节约
调查分析本部门的耗能情况，寻找节能的空间。
减少浪费-（空调温度，发动机马力，节能灯，低峰期）
加强维修-（真空/压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）
严控能源消耗，车间主管人员以定期检查和随时抽查相结合，坚决消灭
常流水、常明灯、开空车现象，积极开动脑筋，深挖节能潜力
4、堵塞辅助材料消耗漏洞，把辅助材料的费用详细分解到各班组，做到限额领料，专人专线
对口，对一些易损材料施行以旧换新制度，备品备件单件超千元的，要经主管批准方可领用，从点滴做起，从细微入手。
5、通过技术攻关，改进工艺流程，提高生产效率/收率，减少浪费
清理流程中的瓶颈。
工作方法改良，缩短换模时间。
改良或引进新型设备/设施。
运用信息技术。
[车间现场管理工作整改]车间合理化建议100条
[车间现场管理工作整改]车间合理化建议100条 车间现场管理工作整改为了提高车间的现场管理水平，31车间 以新区建设为契机，按照车间“高起点、高标准、**求”的“三高”标准，加强现场管理工作，拟打造国内行业一流的表面处理车间。 目前，车间掀起了新一轮现场管理工作的整改热潮。 一、领导重视，全员参战车间的各项工作任务都是靠职工去完成，如果管理者在思想意识上不重视对员工队伍的管理，队伍松松垮垮，又如何召之能战？战无不胜？为此，车间领导专门召开干部会和班 组长会，对车间的管理者进行“洗脑”，首先根除管理者头脑中一 些落后的思想，转变“三个观念”，即：抓现场管理影响生产的观念；军品生产现场不能与汽车生产现场相比的观念；以表面处理现 场的特殊性为借口而在现场管理上不思进取的观念，杜绝过去拖拉 的工作作风，提高工作效率。通过对生产现场、管理现状进行了分析、梳理，并形成整攺方案，同时，根据各个职能人员的业务分管 范围，车间进行了“责任田”的划分，将现场管理整改内容划分到 了各职能人员，并明确要求，落实责任，要求各管理人员走入现场，不仅要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个正确的判断并迅 速采取相关的对策，不让问题继续恶化，从而形成一支目标明确、 团结向上、遵章守纪、战斗力强、职责分明的管理队伍。 二、制定标准，落实措施如何营造文明、**、整洁的生产环境？一进入31车间生产现场，就让人感到心情舒畅，不会有烦恼、厌倦 的感觉？这个难题一直困绕着车间。除针对表面处理车间的特殊性，车间给各工段、班组提出——“每天进步，天天提升”的**求。针 对各工段的生产特性，车间从三方面掀起现场管理工作整改的热潮，采取强有力措施，首先清理清除，从7月15日开始，按照“布置——整改——检查——考核”的步骤，彻底清除生产现场、办公现场 不要的物资；第二集中整顿，由于有生产厂家还未退出车间，致使 车间的生产现场还有许多施工及生活垃圾，未及时清理出生产现场，为此，车间加大了对施工单位的管理，并督促厂家加快生产线整改
精益生产管理八大浪费和解决方法(详细版)
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费企业管理问题解决-请点击 七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费简要版-请点击 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做
的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。 如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。 对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。 （3）产能不平衡及流程不顺方面。 1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、
“提升生产管理,提高生产效率,降本增效”合理化建议方案
“提升生产管理，提高生产效率，降本增效”合理化建议方案 “降本增效，提升生产经营管理能力”是公司2015年生产经营工作的重要举措之一，对提升公司整体效益有着重大意义，为确保公司效益指标的完成，由公司党支部、工会、团支部带头，在职工中开展“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”合理化建议活动，提高职工成本意识，关注每个工作环节。 一、活动目标： 降本增效活动重点内容实现六个目标，即： 1、在生产过程中，实现开源节流，减少浪费，提高产品质量的目标； 2、在销售过程中，转变经营理念，节约经营费用，拓展渠道和提高市场占有率的目标； 3、在物资采购过程中，对质量、性能、价格把关，加强“采购、入库、使用、报废”四关，做到物材去向明了，物尽其用的目标。 4、在人事管理过程中，实现优化流程，提高劳动效率，精细管理和降低管理费用的目标； 5、在安全控制过程中，实现进一步加强安全措施，消除各种安全隐患和安全死角，实现“零”安全事故目标； 6、在设备能源管理过程中，实现节能降耗，实现全员TPM管理的目标。 二、活动时间： 2015年8月15日~9月15日 三、活动要求 1、以个人或小组为单位，各职工、尤其党员同志优先带头，所提建议紧密结合本岗位工作和以上目标，围绕“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”主题，从产品原料、生产工艺、产品采购、产品营销、技术改造及行政管理等各个方面，提出问题及合理化建议。并于9月15
日将合理化建议征集表通过邮件gaoxingchen@avicglass、内部OA或书面等各种方式，递交至行政人事部高星辰处。 2、公司将对合理化方案进行评选，对优秀的建议方案实行奖励。 中航三鑫太阳能光电玻璃有限公司党支部委员会 2015-8-14
精益生产与八大浪费
作者：小江分类：精益生产管理类时间：2014-04-25 15:33:47 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费简要版请点击 [ 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 — 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
关于公司管理合理化建议
关于公司管理合理化建议 鉴于此前对本公司的观察与切身体验，以及对整个企业氛围的部分了解，根据现代传统制造业的发展趋势和总结经验，兹提出几条个人建议： 1.公司企业文化的重塑与发扬（企业价值观是企业员工所共同信守的理念，既是支持员工精神的主要价值观，也是企业生存发展的内在动力，无论企业外部环境如何变化，产品会过时，新技术会不断涌现，管理方法也会层出不穷，但是在优秀的企业中，企业价值观是不会变的，它代表着企业存在的理由和意义。企业文化是公司长时间底蕴积累的体现，代表着公司全员的精气神。） 2.公司组织架构的明确与落实（对公司各个部门的组成与管理情况进行有依据的监督和审核，确保公司的计划目标实施，企业经营效率和成果的落实，以及财务报告及管理信息的真实可靠性；明确公司各部门成员之间的相互关系性质，使每个成员在这个部门中，能够知道自己处于什么位置、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，也让全体员工对公司各部门有全面的了解。） 3.安全责任机制的制定与完善（安全生产是企业经济稳定、持续、快速、健康发展的根本保障，是维护企业稳定、员工安心的重要前提。安全管理是企业文化的一部分，是以企业安全生产为基础，事故预防为主要目的管理模式，所以搞好企业安全管理对于增强企业安全理念，提高安全防范意识尤为重要。企业安全主要包括人身安全、设备安全、物料安全、产品安全、生活安全、信息安全等等） 4.公司产品质量管控的加强（质量是企业的生命，是树立品牌的前提，是企业效益的保障，更是市场营销的后盾；公司的健康发展，必须树立品质意识，提升产品质量，不仅增加客户满意度，更是市场竞争环境中企业生存、发展的必要条件，而且产品质量与成本浪费成反比。所以要求每个人都要在自己工作职责范围内做好自检工作，并辅以质检部门进行监督，以降低各环节产品的缺陷错误率，也就是公司所有生产环节都向下道工序传送没有缺陷的中间产品，公司以此向市场提供高品质的产品。） 5.管理人员综合素质的提高（企业面临着复杂多变的竞争环境，公司管理队伍的人员素质不仅参差不齐，而且其结构是频繁调整的；对其一蹴而就、放任自流的管理方式是对企业的不负责任。只有持续有效地进行管理人员培训与交流，才能使企业不同素质的员工获得全面提升，从而有效的明确自己的职责，反思自身的不足；只有管理队伍综合素质提高，才能使企业获得全面进步，并且培训工作能够促进各部门之间的问题的沟通、协商与解决，增强凝聚力。） 6.新员工入职培训计划（作为新鲜血液的新员工在入职前，通过岗前培训工作可以进一步了解企业发展，认识并认同公司的企业文化、组织架构，坚定自己的目标，理解并接受公司的规章制度、奖惩条例、行为规范等；使新员工能明确自己的岗位职责、工作时间，提前掌握工作流程、岗位要领，能够更好更快的学习技能和融入团体，发挥其工作主动性、积极性，并营造重视感和归属感。） 7.生产车间的整理整顿（生产环境影响生产效率，决定产品质量，关系到车间的安全隐患。生产车间人员多、设备多、物品多，合理的规划各个区域使用空间，能有效改善和增加作业
精益生产之八大浪费篇
精益生产之八大浪费篇 1）提高质量 2）提高生产率 3）减少库存 4）减少生产线 5）减少机器停机时间 6）减少空间 7）降低生产交货 质量管理是不是一个部门或此人，而是对公司的所有成员的共同责任，需要了解的是：从每一个所有小部分来考虑，共同努力，以更好的产品质量知道：下一道工序是客户。 质量是管理出来的，而不是测试出来 精益生产质量管理强调从驾驶者对缺陷产品的发生的预防，机械，模具，工具，材料和生产工艺等，以确保没有不良品。 它强调从源头上保证质量 ■检查每一道工序，对员工的质量意识为重点，发现质量问题 如果一个进程的问题■因为在过程中，不能满足需求，生产线立即停止工作，直到问题得到解决 ■通常是解决问题的个人和集体 考虑设计质量 标准化的产品结构 减少零件数量 零件标准化 第一次是
不要隐藏的股票，以稳定的质量 什么是质量（辅酶Q）的费用 质量成本 访问前成本 评估成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自我和互检的工作通常被称为“双重检查”，主要是自我管理的实施。（1）自我和质证进程的实施 一，教育经营者自律，灌输“双检查”的重要性; 乙，在现场不定期抽查，监督的“双重检查”的执行情况; C，有一些问题，强调了“双检查”是符合双方的责任有关。 研发，建立明确的问责制，评估和实施奖励和处罚 一线主管如何与公司的质量好 一）强大的反应能力，以质量和加工能力; 二）了解，下一道工序是顾客; 三）按标准作业规范; 四）车间做自我检查;
f）设备，工具，检测设备的正确使用和维护; 克）组织材料的控制和环境; 八）热爱工作，有高度的责任感; 质量改进和提升网站 1）设施使用各种灯光，广告牌，以显示正常，生产过程 不，提高快速反应能力素质 2）质量信息反馈机制的建立异常 3质量，工程，采购等部门）紧密合作 4）跨部门小组成立，以改善质量 5）PDCA循环使用，以改善和提高质量 七大手法，以提高现场质量--- 清单 分层法 因果图 柏拉图 直方图 控制图 分散 六标准差工具 统计过程控制（SPC），质量功能展开（QFD） 失效模式与效应分析（FMEA），因果矩阵（原因和影响矩阵），英国标准（英国标准），过程能力分析（过程能力分析），
车间安全合理化建议
车间安全合理化建议 安全不是一个口号,更不可能是一阵风一阵雨的教条主义,而搞好安全生产关键在企业,重点在一把手,重中之重在于安全责任落实到位。 完善的质量管理程序 各班组应严格执行岗位操作法,认真履行自己的职责,相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺操作法的规定严格执行、控制, 对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定且受控的状态。发现质量事故时,做到责任查不清不放过,事故隐患不排除不放过,预防措施不落实不放过。车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格原材料不投产,不合格的半成品绝不流入下道工序。 严格的工艺管理制度 严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工
艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。 原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产。 严格执行标准、产品工艺要求,如需修改或变更,应提出申请,并试验鉴定,报请审批后可用于正式生产。 合理化建议、技术改进必须进行试验、审批后纳入有关技术、工艺文件用于生产。 合理的物品定置摆放管理:物品定置摆放,按区域分类放置,并做好标识 勤检查、勤转移、勤清理。安全通道内不得摆放任何物品。器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清还卫生,也实用方便。 行之有效的设备管理 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度,严格遵守操作规程,车间重点设备指定专人管理,实行重点岗位定岗操作,天天检查设备的操作控制系统、防护装置、油路畅通、油路油压、油位及蒸汽管道、气压等标准,做到设备管理日清扫、周维护、用保养。保持设备清
精益生产与八大浪费
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
员工合理化建议
员工合理化建议管理办法 第一章总则 第一条目的 为了鼓励全体员工积极参与公司管理，充分调动员工的积极性和发挥全体员工的集体智慧，特制定本办法 第二条适用范围 适用于公司员工或集体对公司生存和发展（生产、经营、管理）所提出的建议。 第三条定义 合理化建议是指任何员工个人或集体对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、具有可操作性的改进方法和措施。 第二章组织机构及职责（或职责） 第四条组织机构 （一）合理化建议管理委员会 公司成立合理化建议管理委员会（以下简称委员会）， 主任：总经理， 副主任：副总经理， 委员：各部门负责人， 委员会下设合理化建议管理办公室（以下简称办公室）
和合理化建议评审小组（以下简称评审小组）。 （二）合理化建议管理办公室 办公室设在综合部， 主任：综合部主任 成员：文书档案管理员，绩效、薪酬管理员 （三）合理化建议评审小组 评审小组为临时机构，每次评审不少于5人，由分管领导、部门负责人和提案相关部门工作人员组成。 第五条职责 （一）委员会职责： 1、委员会负责意见征集活动的策划、组织、监督、检查、指导工作； 2、负责对有争议合理化建议进行复审； 3、负责对合理化建议作出奖励方案的审批。 4、负责协调处理工作开展过程中的其他重大事项。 （二）办公室职责： 1、负责对合理化建议的宣传、动员。 2、负责对建议提案收集、整理。 3、负责对建议提案组织评审。 4、负责对建议提案评审结果反馈、归档。 5、负责对建议提案组织实施并跟踪落实。 6、负责对已实施建议案组织评价工作。
（三）评审小组职责： 1、负责对办公室提交的建议进行初审； 2、对可采纳的建议指定落实部门和责任人。 第三章管理办法 第六条提出和征集 1、公司员工均有权对公司的经营管理运作情况提出建议。 2、委员会也可公布若干经营管理问题或难题，征召建议,该建议可用较正规的提案表填写。（见附表1） 3、建议人（或部门、团队）填写“合理化建议提案表,填写要求： ①建议事由：简要说明建议改进的具体事项。 ②现状分析：详细说明在建议案未提出前，原有工作的基本情况和问题及应予改进的意见。 ③改进意见或实施方案及所需资源:应清楚说明为达到其目标，应采取的具体措施、方法、程序及步骤及所需资源情况等项。 ④可行性分析：对实施改进措施、方法具有合理性和可操作性。 ⑤预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获得的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
某生产企业合理化建议精选范例
某生产企业合理化建议精选范例 一、生产部（车间） 1. 福利待遇提高。 2. 如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。 3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。 4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。 5. 工作流程要明确。工作环境要改善。 6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。 7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。 8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。 9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。 10.新人比老人工资高。 11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。 12.环境的保洁非一人之力。 13.找料难（下料无标记，形成补料。浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。 15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。 16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。 17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。 18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。 二、订单中心 1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。 2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。 3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。 4. 发货单必须反馈给订单中心。 三、采购部 1、公司的工作中出现无用功。工资、待遇和付出不符。 2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用
精益生产之如何改善八大浪费
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
合理化建议汇总
十一、合理化建议 1、关于如何提高本项目建筑品质的合理化建议 根据对项目周边区位的分析,本项目应重点体现区域性、生活性、景观性、可持性。应充分了解自身及周围环境特点，发挥原有园林景观优势，强化环境，提高本区的品质，目标将本区规划为健康休闲的园林区，实施中应体现以下几种因素。 （1）本区布局，应综合考虑周边环境，路网结构、水系、公建、绿地系统。遵循因地制宜、合理布置、生态化的设计原则，以人为本，注重社区的人性化设计，突出绿化水景与人文康体景观相结合的自然生态健康环境，体现绿色健康的特点。空间组织应灵活多样，利用建筑体型的变化造就富于变化的空间形态，营造舒适宜人的物理环境与人文环境,促进人与自然及人与人之间的亲和关系，做好绿化水景环境设计,创造高品位的人居环境,使本区成为独具魅力的园林景观花园。 （2）建议停车场不设在住宅楼前，避免噪音及尾气对住户的影响，体现人文关怀设计理念。 （3）创造一个布局合理、设施完善、生活方便、利于管理、环境优美，具有时代精神的小区、注重项目运作可行性，充分挖掘本项目的商业价值，全面提升本项目的社会效益和经济效益。 （4）具超前意识，依靠科技含量，提高本区的舒适度，充分体现健康、绿色环境，打造优美舒适的休闲、健身场所。 （5）建议沿湖前河像东西河一样设亲水绿化坡。 2.关于拟定施工投标企业方面的合理化建议。
建议业主在施工招标文件中明确规定本项目的施工投标企业，在投标的技术文件中应包括以下内容： (1)有起重机械拆装资质的施工企业，必须附有省主管部门颁发的证书的拆装人员名单。 (2)无起重机械拆装资质的施工企业，必须附欲分包拆装单位的相关资料。 (3)针对本工程特点的专项施工方案。例如：模板、深基坑、外挑脚手架等。 (4)施工现场安全防护设施搭设方案或措施，临时设施规划建设方案。 (5)拟进入施工现场使用的施工起重机械设备包括塔式起重机、物料提升机的注册登记和备案登记手续。 (6)根据建设单位向政府相关部门报备的建设工程安全措施费用支付及使用计划而编制施工单位现场安全文明施工的实施计划和步骤。 (7)施工单位安全生产管理机械设置及专职安全生产管理人员配置方案。 3.关于工程质量控制方面的合理化建议: （1）由于装修及水电安装的原材料不同厂家、不同品牌的质量差异较大，因此应根据设计、施工合同、招投标文件把好原材料的质量关; （2）对主要的装修工程要求样板先行，样板经业主、设计、监理、施工等现场认可后，方可大面积施工相应工程; （3）目前外墙渗漏现象较普遍，为避免由于不同材料之间伸缩率不一样造成的墙体裂缝，建议在砼墙与砼柱及梁接处砂浆粉刷时，加贴200～400㎜宽的铁丝网（两侧各搭接100～200㎜），保证外墙防水效果。 （4）建议建设单位制定质量管理奖惩条例，作为施工承包合同的补充，以强化现场的质量控制管理。 （5）要求施工单位施工前事先绘制结构预留洞、预埋件汇总图，监理审核
精益生产之_八大浪费.doc
精益生产之_八大浪费1 1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4．搬运的浪费 从精益生产的角度看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、
堆积、移动、整列等动作浪费，由此带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5．库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益生产认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，工厂生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。 6．制造过多过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利
技改技措及合理化建议管理规定富岛
技改技措及合理化建议管理规定 1 范围 本标准规定了技改技措及合理化建议管理的部门职责、主要内容、提出程序、评审和批准程序、实施程序、考核验收程序和奖励工作的要求。 本标准适用于海洋石油富岛股份有限公司（以下简称公司）技改技措及合理化建议管理。 2 部门职责 2.1 生产调度部门： ——收集和汇总各生产装置存在的设计、操作及运行中出现的问题，组织、动员各部门提出技术改进措施及合理化建议； ——组织工艺技改技措方案或可行性研究报告及合理化建议的评审、审核、上报和设计联络工作； ——组织工艺技改技措方案及合理化建议实施、投用、考核验收工作。 2.2 设备管理部门： ——收集和汇总各生产装置设备在检修、维护、使用中出现的问题，组织、动员各部门提出技术改进措施及合理化建议； ——组织设备技改技措方案或可行性研究报告及合理化建议的评审、审核、上报和设计联络工作； ——组织设备技改技措方案及合理化建议实施、投用、考核验收工作； ——组织技改技措方案及合理化建议实施效果的评定工作； ——按类别建立技改技措及合理化建议管理台账。 2.3 设备维修部门： ——收集和汇总各生产装置电气、仪表设备在检修、维护、使用中出现的问题，组织、动员各部门提出技术改进措施及合理化建议； ——组织电气、仪表设备技改技措方案或可行性研究报告及合理化建议的评审、审核、上报和设计联络工作； ——组织电气、仪表设备技改技措方案及合理化建议实施、投用、考核验收工作。 2.4 其他部门: ——针对装置运行中存在的问题成立QC小组，开展QC活动； ——组织和动员本部门员工提合理化建议，参与技术攻关； ——向生产调度部门通报技改技措及合理化建议工作情况； ——建立技改技措及合理化建议台账。 3 主要内容 技改技措及合理化建议的主要内容如下： ——有效地利用和节约能源、降低消耗，采用新技术、新工艺，提高工效，节约原材料； ——改进设计、施工方案，压缩工期，节省投资，降低工程造价，提高工程质量； ——改进机、电、仪设备和工具，明显提高生产或工作效率； ——改进产品质量、产品结构，开发新产品； ——改进安全生产、检验方法； ——科技成果的创新与推广，管理制度的创新与应用； ——对引进技术、进口设备的消化和革新。
公司员工合理化建议奖励办法91313
员工合理化建议奖励办法 为鼓励公司员工积极提出合理化建议，推动管理创新、技术创新、工艺创新，增强内部活力，改进设备安全，优化工艺流程，发掘各类有利于公司业务管理的可行性改善建议，达到降本增效、促进企业健康发展，彰显“诚实，勤劳，博爱，规则”的企业文化精神，特制定员工合理化建议奖励办法。 1 适用范围 本办法所称的合理化建议，是指公司全体员工提出的节约成本、增加安全、提高效益、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术创新、工作方式改进等诸方面的构想和方案。 1.1 合理化建议的受理范围： 1、管理模式管理方式的创新与改进； 2、提高销售业绩及客户管理优化程序； 3、优化工作流程、工作标准及提高安全措施的改进。 4、技术创新、作业方式的改进。 5、新项目的引进及合作商的引进； 6、增强公司企业文化建设，提高公司内外部形象的建议。 7、提升客户满意度的改进措施和方案。 8、与其他有关降低成本与费用、提高效率和工作合理化等事项。 1.2 以下内容不在受理范围内： 1、抱怨、投诉； 2、对于个人工资、福利方面的要求； 3、关于人事任免方面的建议； 4、公认的事实或正在改善的；
5、已被采用过或前已有的重复建议； 6、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）； 2 组织机构与工作职责 2.1合理化建议小组成员：彭嵘、朱翔、李欣蕾、万师奇、杨顺 2.2行政管理部负责各类建议的收集、资格审查、登记、传递、督办、存档等日常工作； 2.3 领导小组批复合理化建议的最终审查意见，并确定奖励标准。 2.3各部门负责人负责本部门合理化建议的整改、反馈，以及接受行政管理部实施监督与领导小组效果评价等工作。 3 工作程序 3.1.受理 3.1.1员工可随时提出合理化建议，并填写合理化建议纸质文书放置合理化建议箱内或直接提交合理化建议电子版文书至项目小组成员； 3.1.2行政管理部在收建议单后，应即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则将意见转呈相关领导或合理化建议小组会签；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。 3.2 审查 3.2.1 行政管理部将受理的《合理化建议单》提交合理化建议领导小组批准立项，并及时传递和跟进相关部门负责人，部门负责人须在规定期限内提出审查意见。 3.2.2 合理化建议如涉及两个以上业务部门，则由提案列出的第一顺序部门负责协调，直至提出审查意见。 3.2.3 合理化建议如针对公司整体，则由行政管理部呈公司领导会签。 3.2.4 审查部门负责人对不予受理或暂以保留的，应在及时填写《合
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)4.doc
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细 版)4 大纲： (一)制造过早(多)的浪费(二)库存的浪费 (三)不良修正的浪费(四)加工过剩的浪费 (五)搬运的浪费(六)动作的浪费 (七)等待的浪费(八)管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 （一）制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪 费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做 的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种间题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。
合理化建议实施方案
***生产岗位创新实施方案 为了进一步强化科技人员学习意识，提高我厂全体人员的专 业技能和业务素质以健全管理体系巩固创新成果、增强技术人员、 管理人员专业知识和生产岗位的创新意识，切实做好股份公司动力 保障。特制订动力厂生产岗位创新实施方案。 一、成立生产岗位技术革新和创新工作领导小组 组长： *** 成员： *** 活动小组办公室设在*** 生产技术科（ Tel ： **** ） 成员职责：具体负责各工段活动组织、合理化建议收集、合理化 建议档案建立及分析论证、采纳、呈报、实施、奖励等过程管理。 二、活动安排 活动小组办公室根据公司有关通知精神建立相应的实施及 考核细则； 1 月份至 11 月份开展活动； 12 月份生产技术科总结该项工作，并配合公司相关部门进行评比、考核。 三、实施方案 （一）合理化建议内容 围绕节能降耗、工艺技术改进、安全生产、工艺装备改进等工作，以“岗位创新创效合理化建议活动”为载体，开展生产岗 位技术革新和创新工作活动。具体内容包含以下方面： 1.机器设备、工具、工艺技术的改进； 2.安全技术、劳动保护技术的改进； 3.材料、能源的节约措施和办法； 4.工程设计的改进及工程质量的提高； 5.科技成果的推广应用； 6.引进技术或进口设备的消化吸收等等。（二）合理化建 议建档及管理流程“岗位创新创效合理化建议活动”要求水处理 工段、供电工段、配电工段、仪表科、机修工段以工段为单位组
步骤如下： 1.每月各工段根据所上报的合理化建议的价值和可行性进 行初步筛选对班组能解决的批注班组解决办法，对工段能解决的 工段批注解决办法，不能解决的汇总呈报分厂生产技术科管理员 处。 2.生产科管理员 3 日内根据各工段呈报的合理化建议的价值 和可行性进行初步筛选并按专业分类汇总后，交生产科长审核。 3.审核过后根据合理化建议类别，由生产科和办公室按类别 组织相关专业评议人对确定的建议可行性进行调查评议。 4.各专业评议人对合理化进行评议时，可采用电话沟通、现 场核查、召开讨论会等方式开展，好的建议评议人要拟出实施方 案、时间交生产技术科长审核，审核通过后，递交厂长批准给予 提议人奖励。 5. 厂长审核过后，将有价值和可行性的合理化建议每月25日报科技发展部。 6.对批准的合理化建议列入生产管理完善计划，由评议人监 督执行。每月对没有完成的建议列入次月月度工作内，直至被确 定实施的建议落实到位。 7.对未被采纳的合理化建议，各评议人员要给出不采纳原因， 生产科管理员及时汇总报生产科长审核，审核通过后将未被采纳 的建议返回各工段，工段在 3 日内给予职工答复。 8.评议小组对合理化建议档案的每个项目的提出、评审、论 证、实施、总结、评奖进行跟踪记录, 逐月更新和完善。 9.根据评议结果对建议进行分类整理建立档案。并将每一条 合理化建议通过微信群、全员会、班前会等形式反馈到全员，让 所有职工都能看到月度职工建议的进展情况，同时也能预防职工 重复提类似的合理化建议的目的。 （三）合理化建议的激励机制 1.对确定的合理化建议，属于本工段提议本工段可以解决的， 由本工段负责实施解决。 2.对确定的合理化建议，本工段无法解决的，由生产科指定