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案例十会计师事务所的组织结构

天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一,现有员工130多人。与其它会计师事务所一样,审计业务是其主力业务,同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。天诚会计师事务所实行主任会计师负责制,现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业,担任此职位已经有5年。

天诚会计师事务所现有的组织结构可以分为两大块,委托服务部与支持部,如下图所示。

这种组织结构已经运作了五年,曾经大大推动了事务所的发展。不过今天,面对更为激烈的市场竞争,李东也感觉到有些问题需要解决。

1. 虽然营销对公司的发展至关重要,然而在现有的组织结构中,营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够,业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动,需要其为发展客户做些有成效的工作,但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解,他们的活动只限于对公司的宣传,而对具体业务却显然知之不多。

2. 在审计部,集中了公司一半的员工,业务量较多,部门主管不堪重负。员工开展工作的竞争气氛也不浓。

3. 李东感到,事务所现有大小事务都向他请示,由他负责,这对事务所长期发展极其不利。

思考题

1. 天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？

2. 解决天诚会计师事务所现有问题,其组织结构应如何调整？

3. 为使新的组织结构发挥作用,李东需要注意些什么？

知识改变命运

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【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

物业集团有限公司组织架构设计方案

西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+

职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各

审计学案例分析例题

例：中兴会计师事务所于2008年12月10 日接受甲公司的委托进行年度会计报表审计。据了解，甲公司原是华远会计师事务所的常年客户，经向甲公司负责人员询问得知，负责甲公司审计业务的华远事务所的注册会计师李峰离职，经李峰介绍，转而委托中兴会计师事务所。中兴会计师事务所的注册会计师要求在12月31日参与对公司存货进行的盘点，甲公司婉言拒绝，原因是公司曾于6月30日进行了盘点，当时李峰参与了盘点工作，且盘点时的所有资料均可以提供给注册会计师复核，现在刚刚接受一张订单，交货期限很短，如果停工盘点，则难以按期交货。对此，中兴会计师事务所的注册会计师做了大量的工作，现了解到下面这些信息：（1）李峰与甲公司的总经理私人关系甚好。（2）甲公司存货的内部控制有一定漏洞。（3）审阅6月30日的盘点记录，其中A产品期末盘存量是20 000件，查阅以前月份的存货明细账，A产品的期末库存每月都保持在10 000件至12 000件之间。（4）甲公司的生产经营特点决定了存货的比重较大，约占总资产的40%左右。请根据上述资料回答下列问题：（1）在这种情况下，注册会计师是否应该坚持对存货进行监督性盘点？请说明原因。（5分）（2）如果不能进行监盘，也无法实施替代审计程序，应该出具哪种类型的审计报告？请说明原因。（5分）（3）请写出该审计报告的导致出具该意见的事项段（5分）答：（1）在这种情况下，注册会计师必须坚持对存货进行监盘，主要考虑如下几个方面原因：第一，监盘是存货审计的必要程序，况且存货占总资产的比重很大。第二，存货的内部控制有一定漏洞，这种情况下只在期中进行盘点是不妥的，况且前任注册会计师与公司总经理私人关系甚好。第三，前任注册会计师李峰与公司总经理私人关系甚好，李峰的离职导致甲公司变更委托，在这种情况下，应考虑能否充分信赖前任注册会计师的工作。第三，6月30日的盘点结果与以前月份的期末存货数量有相当大的波动，更应提醒现任注册会计师不能充分信赖前任注册会计师的工作。（5分）（2）无法表示意见的审计报告。因为，如果审计范围受到限制可能产生的影响非常重大和广泛，不能获取充分、适当的审计证据，以至于无法对财务报表发表审计意见，注册会计师应该出具无法表示意见的审计报告。（5分）（3）导致无法发表意见的事项段：甲公司未对2008年12月31日的存货进行盘点，占期末总资产的40%。我们无法实施存货监盘，也无法实施替代审计程序，以对期末存货的数量和状况获取充分、适当的审计证据。（5分）（4）审计意见段：由于上述审计范围受到限制可能产生的影响非常重大和广泛，我们无法对甲公司的财务报表发表审计意见。（5分）

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

会计师事务所业务种类增多

会计师事务所业务种类增多会计师事务所作为现代经济社会的一种服务中介机构，不仅服务于各种经济组织，成为监管的重要辅助工具，更逐渐成为现代经济增长的动力之一，是经济社会不可或缺的成分。随着经济的不断发展，事务所的服务开始渗透于各行各业，且服务范围一直在不断扩展。近日，会计师事务所行业又迎来新的业务种类，即寿险公司动态偿付能力测试审核报告业务。日前，中国保监会发布了关于《保险公司偿付能力报告编报规则———问题解答第7号：寿险公司动态偿付能力测试的第三方独立审核》的通知。通知中明确规定：对人寿保险公司的动态偿付能力测试出具审核意见的外部机构，是指符合独立性要求和具备动态偿付能力测试审核所必需的专业胜任能力的会计师事务所、精算咨询顾问公司等机构。此外，除会计师事务所外，其他外部机构从事动态偿付能力测试审核业务，须事先报中国保监会备案。通知同时给出了动态偿付能力测试审核报告参考格式(无保留意见的报告）。新监管要求带来新机遇近几年，随着保险行业的快速发展，寿险公司的业务也推陈出新。首先公司的偿付能力成为保监会重点关注的问题之一。保监会监管动向表明，2008年，保险公司新会计准则转换将是一个重要议题。另外一个重要监管变化就是动态偿付能力测试审核报告的新监管要求。

早在去年，保监会提出动态偿付能力审核测试审核报告这一议题时，就曾引起注册会计师行业的高度关注和参与。安永会计师事务所全球金融服务合伙人文启斯分析认为：“动态偿付能力测试审核报告是新监管要求。动态偿付能力测试审核报告成为人寿保险公司强制性、定期性的报告，这会给我们带来新的业务。” 对于拥有大量保险客户的事务所来说，这是一个容易抓住的业务种类。据文启斯介绍，“四大”都在关注这一动向。新的业务产生也引起本土事务所的关注。记者在采访中发现，本土事务所关注程度相对比较低，有所关注的事务所都有保险客户，也是为满足客户的一种需求。2007年11月，上海立信长江会计师事务所就曾为此做准备，为了做好新业务，立信长江事务所还公开招聘了精算师。北京京都会计事务所首席合伙人徐华在接受记者采访时，也表现出了强烈的兴趣。据京都事务所高级经理邱连强介绍说：“保监会发布通知后，我们事务所就组织了学习，对于新业务我们也在积极准备当中。” 审核报告特性显著从保监会的通知上看，动态偿付能力测试审核报告与年报审计有本质的区别，二者之间存在很强的差异性,又相互影响、渗透。安永华明会计师事务所精算部高级经理卢展航分析说：“二者差异很明显，动态偿付能力测试审核报告是预测未来，存在许多假设，存在假设就会存在合理性问题，这与年报审计侧重于准确性截然不同。”

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

审计学案例分析

案例：“琼民源”案——注册会计师法律责任琼民源公司股票自1993年4月在深交所上市以来，股价表现平平。1996年下半年，民源海南公司（琼民源控股公司，以下简称琼民源）与深圳有色金属财务公司（琼民源股东财务顾问）联手炒作琼民源股票，大加渲染琼民源业绩，股价暴涨，致使众多投资者盲目跟进，最终蒙受巨大损失。琼民源在年度财务报告中公布“1996年度实现利润5.7亿元，资本公积金增加6.57亿元”，据此计算，该公司的利润将比上一年度增加一千倍。南海中华会计师事务所对琼民源1996年度财务报告出具了无保留意见的审计报告，海南大正会计师事务所为琼民源出具了资产评估报告。后经证券委、审计署等有关部门查实，琼民源在未取得土地使用权的情况下，通过与关联公司及他人签订合作建房、权益转让等无效合同虚构利润5.4亿元，对四个未经批准立项的投资项目进行资产评估，编造资本公积6.57亿元。1998年4月，中国证监会作出决定：鉴于琼民源原董事长兼总经理马玉和等人制造虚假财务收据的行为涉嫌犯罪，移交司法机关，依法追究其刑事责任（后马玉被法院判处有期徒刑3年）。对琼民源公司处以警告。对民源海南公司和深圳有色金属财务公司分别处以警告、没收非法所得6651万元和6630万元，并各罚款200万元，建议有关部门对深圳有色金属财务公司的主要负责人和直接负责人给予行政处分。建议有关主管部门撤销直接为琼民源进行审计的海南中华会计师事务所，吊销其主要负责人的注册会计师资格证书。对海南中华会计师事务所总所处以警告，暂停其从事证券业务资格6个月，对该事务所在琼民源财务审计报告上签字的注册会计师，暂停其从事证券业务资格3年。对海南正大会计师事务所罚款30万元，暂停其从事证券相关资产评估业务的资格6个月，对负有直接责任的注册会计师，暂停其从事证券业务资格3年。分析：会计师事务所和注册会计师在执业过程中，必须严格遵守职业道德规范和执业准则。否则，可能会给会计信息使用者带来损失，会计师事务所与注册会计师也要承担相应的法律责任。案例分析题 1、分析下列事项中注册会计师为保持独立性是否应该回避，为什么? （1）注册会计师刘海拥有华兴公司超过5%的股权，华兴公司聘请刘海审计其2008年度的财务报表。（2）注册会计师刘海长期为华兴公司代理记账和代编财务报表，华兴公司聘请刘海审计其2008年度的财务报表。（3）华兴公司聘请注册会计师刘海审计其2008年度的财务报表，刘海妻子的弟弟担任华兴公司的董事。（4）华兴公司聘请注册会计师刘海审计其2008年度的财务报表，刘海还为华兴公司提供资产评估服务。（5）注册会计师刘海已经担任华兴公司年度财务报表审计业务的项目已经7年了，2009年华兴公司华兴公司仍聘请刘海审计其财务报表。

会计师事务所质量控制制度

会计师事务所质量控制制度第一章总则第一条为了规范会计师事务所的业务质量控制，明确会计师事务所及其人员的质量监控责任，合理保证会计师事务所质量控制目标的实现，根据《会计师事务所质量控制准则第5101号—业务质量控制》、《中国注册会计师审计准则第1121号—历史财务信息审计的质量控制》，结合会计师事务所组织结构、质量与风险管理控制结构等实际情况，制定本制度。第二条会计师事务所的质量控制目标是：（一）会计师事务所及相关人员遵守法律法规、中国注册会计师职业道德规范以及中国注册会计师业务准则的规定；（二）会计师事务所和项目负责人能够根据具体情况出具恰当的报告。项目负责人是指负责某项业务及其执行，并代表会计师事务所在业务报告上签字的项目负责人或经授权签字的注册会计师。第三条本制度包括为实现会计师事务所质量控制目标而制定的质量控制政策，以及为执行这些政策和监控政策的遵守情况而设计的质量控制程序，具体包括以下七方面的内容：（一）对业务质量承担的领导责任;；（二）职业道德规范；（三）客户关系和具体业务的接受与保持；（四）人力资源；（五）业务执行；（六）业务工作底稿；（七）监控。第四条会计师事务所应当将质量控制政策与控制程序形成书面文件，并传达到全体人员。会计师事务所人员应当了解、掌握和执行这些政策和程序，及时向会计师事务所反馈其对质量控制政策和程序的意见和建议。第二章对业务质量承担的领导责任第五条会计师事务所实行主任会计师负责制，主任会计师对会计师事务所质量控制制度的建立健全和执行承担最终责任。第六条会计师事务所应致力于以质量为导向的内部文化的培育。内部文化的形成有赖于会计师事务所各级管理层特别是领导层的努力，各级管理层应当牢固树立质量至上的意识，避免重商业利益轻业务质量。第七条会计师事务所领导层及其作出的示范对于内部文化的形成有着重大影响。会计师事务所各级管理层应当通过清晰、一致及经常的行动示范和信息传达，向全体员工强调质量控制政策的程序的重要性以及质量控制目标的要求，促进优秀质量文化的形成。第八条会计师事务所可以根据规模大小设立技术与风险管理委员会（或委派负责人）。.技术与风险管理委员会（或负责人）的职责是负责会计师事务所业务质量控制政策和控制程序的制定、重大风险问题的决策等事项。第九条技术与风险管理委员会（如设置）应由3至5名委员组成，主任委员由

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

会计职业道德案例分析报告

会计职业道德案例分析报告案例再现拉瑞公司开创于1986年，是一家软件开发公司。1990年12月，拉瑞公司被其竞争对手指控侵犯专利权。 1991年3月，主管拉瑞公司审计业务的赖信会计师事务所合伙人托马斯完成了对拉瑞公司1990年财务报表的审计。当时该专利案件还处于初步的调查和审讯阶段，托马斯联系了拉瑞公司的律师，并获悉拉瑞公司败诉的可能性低于百分之五十。对于是否应该就该未决诉讼在审计报告中附加一个说明段加以解释，托马斯和拉瑞公司的CEO乔森各执一词。托马斯坚持认为该诉讼可能涉及到500万美元的重大损失，应该附加说明段加以说明该案件的不确定性。而乔森则认为说明段会对公司进行国内扩张的筹资能力产生潜在影响，因而不同意附加说明段。托马斯和乔森的的考量都有道理。对于托马斯而言，作为审计师，基于职业判断，事务所觉得该未决诉讼事关重大，应该附加说明段加以解释，这是审计师的责任与义务。如果审计报告中没有附加说明段解释该案件的不确定性，一旦该诉讼败诉，各方面利益相关者利益遭受损失，事务所将会面对各种诘难，甚至可能承担赔偿;对于乔森而言，公司扩张在即，如果审计报告中有此附加段，报表使用者可能会怀疑拉瑞公司的偿债能力，会考虑如果拉瑞公司败诉，在付出巨额赔偿的同时其重要产品也要下线，这会不会对拉瑞公司造成沉重的打击。有了这些顾虑，潜在投资者可能会不愿意投资拉瑞公司，这就会对公司的筹资能力造成不利影响，出于公司利益的考虑，乔森不愿意在报告中见到相应附加段。关于未决诉讼，案例中只提到托马斯联系了拉瑞公司的律师，通过从律师那里获得的信息做出了职业判断。但是在处理这类未决诉讼时，仅仅通过从被审计方的

会计师事务所质量控制案例分析

财会审计参考文献:：［1］欧群芳.?企业盈余管理行为对审计收费的影响——基于2010年上市公司的数据分析［J］.?企业经济,2012,31(08):156-159. ［2］何威风,刘巍.?企业管理者能力与审计收费［J］.?会计研究,2015,(01):82-89+97.［3］张俊瑞,刘慧,杨蓓.?未决诉讼对审计收费和审计意见类型的影响研究［J］.?审计研究,2015,(01):67-74. ［4］刘启亮,李蕙,赵超,廖义刚,陈汉文.?媒体负面报道、诉讼风险与审计费用［J］.?会计研究,2014,(06):81-88+97. ［5］马璐萍.?内部控制缺陷对审计收费的影响研究［D］.北京交通大学,2017. 会计师事务所质量控制案例分析朱顺熠（江西财经职业学院，江西?九江?332000）摘?要：除了《审计准则》，我国还制定颁布了《会计师事务所质量控制准则》，二者共同确保审计工作的质量。质量控制准则的基本内容包括：领导责任，职业道德规范，客户关系与具体业务的接受和保持，人力资源，业务执行，工作底稿，监控等七个方面。但是，在实际讲解教学过程中，由于缺乏实践，学生们很难理解质量控制的相关内容。因此，本文通过案例，试图给审计教学提供一个新的启迪。关键词：质量控制准则；基本内容；案例分析 1?质量控制准则的概述审计准则，作为注册会计师业务准则的核心，为注册会计师的具体审计工作提供了指导和依据，但期望审计达到真正的高质量水平，还必需对整个审计工作实行质量控制。因此，我国相关部门制定了《会计师事务所质量控制准则》。 1.1?质量控制准则的定义质量控制准则是指为了规范会计师事务所的业务质量控制，明确会计师事务所及其人员的质量控制责任，而建立和实施适用于执行历史财务信息审计和审阅业务、其他鉴证业务及相关服务业务等业务活动的控制政策和程序。 1.2?质量控制准则的作用质量控制准则是衡量、判断和评价会计事务所质量控制是否有效和有效程度大小的标准。颁布会计事务所质量控制准则的目的，在于为所有注册会计师合理保证被审计单位的财务信息在所有重大方面不存在重大错报，即为遵循审计执业准则提供合理保证。1.3?我国质量控制准则的基本内容（一）对业务质量承担领导责任。会计事务所必须依据质量控制准则建立并执行自己的质量控制制度，要求其最终责任人是会计师事务所主任会计师或合伙人。如此可以为会计师事务所质量控制设定了高层基调，对业务质量控制的顺利实施起着决定性作用。因此培育以质量为生命力的文化，是事务所制定政策或程序应当明确的导向。（二）职业道德规范。会计师事务所及其人员遵守职业道德规范是否得到合理保证是会计师事务所应当制定政策和程序的重要目标之一。会计事务所都应在遵循职业道德基本原则中的所有要求下执行任何类型的业务，应当确保所有专业人员以职业谨慎态度执行业务。因此，事务所应该加强人事各个流程管理工作，为员工开展各种形式的培训，每年也应该对所有员工的独立性进行调查。（三）客户关系和具体业务的接受和保持。在首次接受业务或连续性业务和是否继续保持客户关系之前，会计师事务所必须对客户的诚信、成员的专业胜任能力以及独立性是否受到影响作出判断。因此在制定相关政策和程序时，需要合理保证以上的要求同时满足。例如，在接受业务前，组织员工填写客户评价表，收集后进行评价并分析出结果。（四）人力资源。具备足够的有必要素质和专业胜任能力并遵守职业道德规范的人员，并发表恰当的意见是达到会计师事务所质量控制要求的重要基础，必须制定政策和程序合理保证。例如，事务所可以组织全体员工进行自我评价，然后在此基础上对所有员工进行分析。（五）业务执行。业务质量控制的关键环节是业务执行，对业务质量有直接重大的影响。因此，事务所应当要求项目负责人组织对业务实施指导、监督和复核。其中，整个质量控制体系，特别是审计业务的核心是复核制度。会计事务所应做到至少三级复核，即项目组经理需对注册会计师的审计工作进行一级复核，项目总监对项目组经理的复核进行二级复核，事务所合伙人或主任会计师进行三级复核。除此之外，在业务执行的过程中，还应利用专家的工作。（六）业务工作底稿。会计师事务所应当督促在报告出具后的60天内及时将工作底稿整理成最终业务档案。这其中对当期审计业务档案自审计报告签发之日起至少保存10年，而对永久性审计档案应当长期保 33 2018年第8期

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

案例分析组织结构

案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

某公司组织机构设计方案(doc 29页)

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山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日目录

一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图碳黑防老剂老化轻辅助车会计部会计科技术科人力资源部技术研发部生产计划科会计科生产计划科技术科企业发展部股东总经监事副总经董事审计采购科销售科基建科物业管理科仓管科行政科供销部机修班动力科公共事务部财务部副总经理

会计师事务所组织形式

会计师事务所的组织形式 A091D 程文婷（5号）会计师事务所组织模式是会计师事务所作为一种按企业化运作的经济实体，在经营和管理体制上所设计和实施的综合形式。会计师事务所组织模式选择的合理与否直接影响着审计工作质量的高低。会计师事务所可以选纵观注册会计师行业在各国的发展历程，会计师事务所主要有独资、普通合伙制、有限责任公司制、有限责任合伙制等四种组织形式。个人独资制它是由具有注册会计师执业资格的个人独立开业，承担无限责任。它的优点是，对执业人员的需求不多，容易设立，执业灵活，能够在代理记帐、代理纳税等方面很好地满足小型企业对注册会计师服务的需求，虽承担无限责任，但实际发生风险的程度相对较低。缺点是无力承担大型业务，缺乏发展后劲。普通合伙制它是由两位或两位以上注册会计师组成的合伙组织。合伙人以各自的财产对事务所的债务承担无限连带责任。它的优点是，在风险的牵制和共同利益的驱动下，促使事务所强化专业发展，扩大规模，提高规避风险的能力。缺点是建立一个跨地区、跨国界的大型会计师事务所要经历一个漫长的过程。同时，任何一个合伙人执业中的错误与舞弊行为，都可能给整个会计师事务所带来灭顶之灾，可能使之短期内土崩瓦解。有限责任公司制它是由注册会计师认购会计师事务所股份，并以其所认购股份对会计师事务所承担有限责任。会计师事务所以其全部资产对其债务承担有限责任。它的优点是，可以通过公司制形式迅速聚集一批注册会计师，建立规模化的大所，承办大型业务。缺点是降低了风险责任对执业行为的高度制约，弱化了注册会计师的个人责任。有限责任合伙制它是会计师事务所以全部资产对其债务承担有限责任，各合伙人对个人执业行为承担无限责任。它的最大特点在于既融入了合伙制和股份有限公司制会计师事务所的优点，又摈弃了它们的不足。这种组织形式是顺应经济发展对注册会计师行业的要求于20世纪90年代初期兴起的。到1995年年底，原“四大”国际会计公司在美国的执业机构已完成了向有限责任合伙制的转型。评价会计师事务所组织模式是否合理，可以有多种标准和考虑，但关键是要看这一组织模式是否有利于规范注册会计师的执业行为，是否有利于独立审计在经济中的作用的发挥。独立审计作为一种独立的经济监督和鉴证形式，其作用关键在于通过其职能降低或控制所审计的财务信息风险。独立审计在发挥这一作用的过程中，注册会计师应保持客观、公正与独立的职业态度，具有“诚信”的职

小型销售公司组织架构图模板

小型销售公司组织架构图模板导语：在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。免费获取组织架构图软件：https://www.360docs.net/doc/9212863947.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。

怎样获取组织结构图模板？方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。

通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。

销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.360docs.net/doc/9212863947.html,/software/orgchart/

企业组织结构图模板.docx

精品文档各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室财务总监研究中行政总监生产总监营销总监心总监研质售人行总财生量力政务采仓市销后发资部后务购产管储场售服部中部理源勤部部部部务心部部部部某生产企业组织结构范本（一）

董事会总裁技术委员会总裁办公室战财物技人行营售略务资术力政销后管监管研资法中服理控理发源律心务中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××一厂××二厂××三厂技质售财采术生量仓销后务购管产管储售服部部理部理部部务部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监企销技客人行投招信业采售企术户财审力政标标息管购管划质服务计资办部部部理部理部量务部部源公部部部部部室销销销销售售售售财财财财分分分分务务务务公公公公科科科科司司司司一二三四一二三四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理设计部财务部行政、后勤部综合办公室

地产企业组织结构范本董事会总经理营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心资源中心策销项设工总装预采战法计融审人行信结略律划计力息目划售开计程工修算购投事财资监资政资部部发部部室部部部资务务部察源部料部部部部部部部项项项目目目一二三部部部四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。