如何破解民营企业人才困局

如何破解民营企业人才困局“二十一世纪什么最贵？人才。

”遗憾是，人才问题却成为最多诟病管理问题，而这一问题在民营企业里尤甚。

通常我们看到、听到种种分析，基本上针对企业和企业家自身居多，而较少从人才角度、中间角度和人性角度去探讨，其建议也往往理想化，难以做到。

笔者曾在多家民营企业、外资企业、国有企业任职，做过职业经理人，当过老板，现在又长期为民营企业提供咨询、培训服务，愿意将自己对于民营企业人才困境问题看法，通过此文与大家做粗浅地分享。

一、民营企业人才问题特点和成因人才问题，一般出现在“选、育、用、留”等环节，表现为单方面或双方面以及阶段性不满意。

企业对人才抱怨，从招聘困难到名不副实、难以管理……人才对企业抱怨，从待遇低下到缺乏尊重、前后不一……这些不满意均匀地分布于“文化、素质、绩效、待遇、考核、升迁、兑现”等人力资源管理要素和指标上。

|博锐|54人才问题是普遍存在于各种类型企业中，民营企业人才问题相比其他企业类型有几个显著特点：一是突出、严重、频率高；二是各级别岗位都有涉及；三是众多企业常出现一样问题；四是几乎每个问题都是劳资双方互有抱怨；五是矛头常常直接指向企业老板。

出现这些问题，除了企业社会结构失衡、社会就职心态普遍不正、民营企业主自身修炼不足外，还有人才自身任职观念以及价值体系存在着滞后和超前问题。

我们试着加以分析：1.企业社会结构失衡大家知道，矛盾大多会出现在不平衡状态下。

回顾我国经济结构，民营企业从最初个体户到今天航空母舰，发展道路可谓艰辛，走过时间可谓短暂。

然而，民营企业群发展并非齐头并进，从小舢板到大帆船再到航空母舰，系列丰富、层级众多。

再加上仍大量存在国有企业、外资企业，企业群社会结构极其复杂。

由于企业社会结构复杂，而人才又是相对流动，所以在整体就职者层面里，存在着广泛价值比较行为。

比较内容非常庞杂，从薪资待遇开始，一路摸索到企业文化、工作环境、老板脾气、同事特征、人际关系、作业难度、人事政策、劳保福利、裁员频率、品牌价值……这种比较有是切身感受，有是道听途说，有是盲人摸象，有是坐井观天。

遗憾是，在这种比较里出现心理失落，多数是民营企业人士，多数是小型民营企业员工。

在西方社会，同样有企业梯度分层，但是由于社会商业化发展时间悠久，各企业间就职环境不因企业规模和老板个性而出现巨大差别。

法律有效地发挥了它作用，使得就业环境和就职心态均很稳定。

我们国家国情使得企业间就职环境差别巨大，人才流动心理驱动性极强。

2.社会就职心态普遍不正平心而论，外资企业给中国社会带来了先进商业思维，造就了一批优秀职业经理人。

然而，相对于整个中国社会而言，比例还是太小。

多数人就职心态里存在着“占不到便宜也不能吃亏”原始情结。

这一点我们从大量对民营企业主抱怨和讨伐中就可以看得出。

必须承认，我们商业发展阶段相对于西方发展进程而言，还属于早期阶段，用“原始积累”这个词汇也不为过，而这一阶段特点便是“不规范”，甚至含有血腥。

而我们从国有企业保护下走出来群众，对于民营企业主往往要求过于苛刻，期望值过高。

从社会经济发展角度出发，对于就职者和企业主必须给予平等保护。

西方也是经历过痛苦后才趋于秩序化。

我们在某些秩序建立上还有待时日，但是有些观念必须引进并加强教育。

笔者切身感受最强就是西方社会“契约精神”，这是调整经济行为最高法则。

我们从小就接受一个带有时代特色教育，叫做“爱厂如家，以厂为家”。

在终身制情况下，这对发扬主人翁精神是有好处。

但是进入了商品经济，就别扭了。

因为，企业就是企业，企业不是家。

家可以同情弱者、保护弱者，而企业只有优胜劣汰。

试想，一个生产力低下但是爱厂如家老工人被裁员时，他会是什么样心理感受？他一定觉得自己委屈，被欺骗了。

在职业人群里广泛进行契约精神教育，是对职工和企业双重保护最好方法，因为没有什么比“依法办事、依合同办事”最简洁有效了。

3.企业主自身修炼不足企业主变成企业家是有一定标准，除了经营效果外，更重要是看管理水平。

中国人老祖宗其实是不缺乏管理经验，无数古籍都在讲述着管理奥秘。

我们缺乏是连续、大规模社会化、家族化商业应用经验。

中断或规模小，是我们历史性缺憾。

由于缺少可借鉴经验，很多企业主在这个前驱性商业时代里，被扣上“剥削、专制、无信、狭隘”等多顶帽子。

4.人才任职观念及价值体系滞后和超前如前文所述，由于当前企业社会结构复杂和人才流动，出现了很多人才与环境不匹配情况，导致了人才对企业看不惯或者是跟不上现象发生。

而看不惯情况里有很多也并非是池小鱼大，反而是眼高手低。

不愿意委曲求全是人群一个普遍心态。

合理就职期望值是急需加以引导一个课题。

二、解决民营企业人才问题方法解决问题大概有三个方向：一是社会、政府、法律；二是对就职群体教育；三是企业、企业主自身进步。

由于一二两点需要依赖全社会力量，本文不做探讨，这里主要从容易下手企业主和企业自身方面来出些主意。

纵观民营企业人才常见问题，病因大致来自以下几个方面：企业主个性与家族式管理；人才战略规划欠缺；人力资源管理技术匮乏；知识管理运用不当；企业文化建设羸弱；平衡与沟通机制缺位；高级人才激励与管理不足。

1.自我约束，突破家族管理桎梏家族式管理不是错误，它几乎是所有大型优秀企业必经之路。

但是，家族式企业有其固有硬伤。

家族成员在中国“分家文化”长期影响下，窝里斗现象严重。

政策贯彻不够彻底、拉山头、排斥异己等现象要多于其他企业。

所以，欧洲中世纪就采用了“长兄继承制”，不分家，维持管理稳定性，用世袭正面效应来消除“富不过三代”问题。

这也是为什么欧洲会有许多历史悠久贵族家族一个重要原因。

家族式企业还分领袖创业和共同创业。

对于领袖创业家族队伍，在适当时候应该让不合格家族人员退出管理岗位，解甲归田。

对于共同创业家族队伍，应该将家族规模控制在董事会以内。

无论如何，在企业上规模后，管理者职业化是必须。

至于那些草根英雄，由于他们多是销售出身或者技术出身，在打拼获胜后产生个人膨胀感觉，从而导致一言堂出现也是可以理解。

不过，聪明人应该懂得照镜子，中国历史上最有名镜子莫过于李世民与魏征故事。

江山易改，本性难移。

希望领袖彻底改变戏路是个梦想，但是领袖可以做到有节制地调整自己。

而调整最好方法是制衡，引入搭档、分散权力、回避矛盾。

中国军队里政委、教导员、指导员机构系列，就是一种有效回避军事主官强硬武断个性给队伍带来伤害方法。

一个只会唱白脸领袖，必须要引进一个善于唱红脸搭档，斡旋、辅助、提醒、弥补，从而改善雇主与员工关系。

2.一切乱，源自战略规划欠缺需要人时候招不到，招到不合适，合适留不住，留住干不好，干好不安心，安心不投入，投入讲条件，不讲条件有反心……一大堆问题。

这些看似技术问题，其实源头出在没有很好制定人才战略规划。

好规划，是有足够预见性。

对于人才储备数量、进度、流动机制、流失比例常数、综合成本、猎头与反猎头……问题均应提前作出预案。

预则立，不预则废。

3.提高人力资源管理技术很多中小型民营企业人力资源部形同虚设，其职能充其量是个劳资科，即便大型企业也有不作为现象。

人力资源管理决不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。

但是，一定有人抱怨说：我们企业待遇低，怎么留人？如果留人只有薪水一个砝码，那么就不存在人力资源管理技术了。

人物质需求永远没有止境，但是有时候也有清晰范围。

因为，一方面人不是只有一个物质需求；另一方面在追求物质需求满足过程中，人会不断地修正自己物质观念。

因此，企业一定要做好员工期望值管理。

要使大家清晰地明白一个浅显道理，一个用鱼竿在小河里钓鱼人，不能怀有撒大网人有相同期待。

企业自身也要管理好对员工期望值，要求或者潜意识里要求员工向老板一样地工作，一定不会有令人愉快结果。

企业在人力资源管理方面，应该在以下几个问题上加以注意：①审视岗位任职资格条款科学性。

很多企业岗位任职资格如出一辙，套话连篇，条框生硬，看不出企业与行业特性，令人不得不怀疑人力资源部敬业精神。

大材小用与赶鸭子上架，都是对企业和人才双重不负责。

②对于员工在企业上升空间，不要夸大粉饰，也不要讳莫如深，应该真实描述，以战略姿态，做好员工职业生涯规划。

③慎用测评工具。

人力资源部有个毛病，喜欢用时髦东西来提升自己专业性，一切测评工具，都不如走出办公室到工作环境中检验来得准确。

④正视薪资和激励作用极限。

企业既要会招人，更要会放人。

小池塘里不能有太多大鱼。

⑤知识管理良性运作可以有效地降低人脑依赖。

必须设定或者测算出一个关于企业人员流动合理常数。

无论企业留人工程做得有多感人，总会有留不住。

而知识与智力成果留存，可以提高继任者接班效率。

⑥绩效考核要与奖励挂钩，而不是单纯与处罚挂钩。

很多企业依仗于劳动力市场供大于求现状，滥施惩罚。

其实任何行业都不适合采用流水人员战术，除非是短期企业。

人事成本后面往往会拖出“企业绩效”这个“大木锨”。

⑦别钻劳动法空子。

员工一旦发现，就会施展老祖宗遗传看家本领：磨洋工。

4.积极推行知识管理许多企业在做知识管理时候，常要求员工交报告，搞得怨声载道。

其实，当把握住了核心需求和目标时候，就会找到很多高效率方法。

知识管理体系中最容易理解和操作目标，是把个人好方法变成大家方法，把个人经验注入企业决策过程，把个人好套路和习惯变成企业里长久惯性。

所以，不愿意或者没时间写报告，应该抓好会议记录整理；精彩讲授和表演应该记录成影像资料；屡屡见效好方法应该整理成法则和口诀……做好了知识管理，可以大大降低人才流失压力。

5.给企业文化建设把脉文化冲突是人才问题中大课题。

然而，优秀文化常常伴随着悠久历史。

中国当代民营企业历史短暂，文化自然不够厚实。

甚至，很多公司企业文化，就是老板个性与习惯。

笔者在世界500强美国Deere公司任职时间里，亲身体验到了传承180年公司文化对其雇员们在价值观、行为取向上深刻影响。

这种代代相传文化，使得企业犹如军队，亦犹如家庭。

那么我们历史短暂企业该如何优化我们文化呢？首先，要正确对待企业文化建设中“建设”二字。

文化不同于城市，可以在一块不毛之地上一夜之间拔地而起。

文化必须且只能通过薪火相传、精心培育手段来实现。

因为，文化核心是价值观，而不是丰富多彩文体活动。

对于年轻企业，与其人云亦云地标榜“创新、服务”等词汇，不如好好地深挖一下老板内心世界。

一个企业文化基核一定是围绕着老板理想与梦想展开。

其次，当企业核心价值观被挖掘出来后，一定要写入企业“宪法”。

这个“宪法”必须人人遵守，包括创业者自己。

言传身教、一视同仁作风一定会击败阳奉阴违、叶公好龙行为。

第三，价值观所引申出来行动里，必须把企业员工放在重要地位。

员工是刺刀，是循环使用武器，而不是手榴弹，扔出去就再也不用管。

把员工拿去消耗企业，早晚会弹尽粮绝、众叛亲离。

第四，企业文化不能文过饰非、形式主义。