人人都是经营者—SBU
【培训大纲】：
第一章：SBU概念阐述
1、SBU的内涵和定义
2、SBU的四要素
3、世界一流企业SBU经营的效果
第二章：为什么要进行SBU经营
1、世界知名企业导入SBU的背景
2、21世纪企业发展目标与员工价值观的高度融合第三章：SBU经营的八大因素
1、自主创新
2、氛围营造
3、流程再造
4、负债经营资源存折
5、自主管理
6、MMC经营体
7、人单合一
8、让员工做大（具体案例）
第四章：经营SBU经营的特征
1、没有上下级关系只有市场关系
2、没有起点没有终点只有把握市场不断的创新
3、从发工资到挣薪水：案例互动
4、建设充满活力的市场终端
5、SBU经营的三主原则：主体、主线、主旨SBU经营的案例互动：现场互动
第五章：SBU经营如何推行？
1、经营的基础模式：OEC
2、经营的工具：SST
3、内部模拟市场机制
4、SBU要经营不要奖罚
5、SBU经营自上而下推进
6、SBU经营的基因是创业和创新
7、SBU经营的机制3A
案例练习
8、SBU的竞聘方式：PK
第六章：SBU管理的延伸：人单合一
1、SBU经营需要无边界组织
2、SBU要积极行动起来全员升级
3、SBU的真谛是增值
第七章：SBU经营的系统工程
1、领导班子
2、企业愿景
第八章:企业如何导入SBU管理？
1、组织机构变革
2、观念转变，人变成企业的资本
3、留足企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己
4、智慧在终端，沟通才能赢
5、让员工做大，让员工增值，建立员工成长的机制：项目合同经营体
第八章：企业导入SBU管理可能出现的问题：
1、形式主义
2、领导的观念不变，治标不治本
3、激励没有跟上
4、没有建立企业内部经营体，机制不支持
第九章：管理的境界
第一种境界
第二种境界
第三种境界
SBU追求的最高境界
案例互动
第十章：课程启示
【培训对象】：
企事业各层次的领导及管理人员
【培训目标】：
张瑞敏说SBU做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。
海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把市场的压力直接传递给了员工。
把3万个海尔人经营成3万个SBU.“SBU是一种全新的企业管理理念，它的内涵是把每一个员工打造成一个自主经营的实体,激活每一个细胞，也是一种活力管理，真正让员工成为自己岗位的小老板。
本课程将带给你如何激励员工，如何经营你的团队，如何打造你团队的活力，给你一种管理的借鉴和帮助，给你一种豁然开朗的感觉。
【培训费用】：面议(单位：元)【讲师信息】：
孙海蓝海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问、备受企业欢迎的培训师
IPTS国际职业培训师行业协会职业培训师；
IPTS国际职业培训师协会专业委员，特约理事、协会专业职业讲师、30强金牌培训师。
借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润的管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师。
工作经历：
曾任海尔中高级职业经理人
海尔工作经验10年，原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师
10年工作经历走过企业文化、人力资源、目标管理等中高级管理岗位。
企业内部5年讲师经验，10年海尔中高层管理经验。
培训方式：内训、公开课、咨询
授课风格:实战、实用、实效
可以根据企业需求量身定做管理课程。
服务过的客户有：有清华大学MBA研究生、重庆高速铁路有限公司、高等教育出版社外语分社、清华大学出版社、沈阳飞机工业（集团）有限公司、北京石油管理干部学院、中国兵器集团公司、徐州矿物局、陕西高速工贸、东营园林绿化、中国石化江苏石油、合肥信地置业、珠海燃气集团等等近百家单位。
推行人人成为经营者
推行人人成为“经营者”管理模式拓展全心全意依靠职工办企业的有效途径“人人成为…经营者‟”是三电贝洱公司一种先进的绩效管理模式，其核心的思想是将市场经济的运作模式导入企业内部管理，通过市场化的经营和分配模式，建立长效激励机制，最大限度的激发员工的积极性和创造性，实现企业效益和员工效益的最大化，人人成为“经营者”管理模式既是一种新颖独创的科学管理，又是一种上下互动、全员参与的民主管理。
1998年，在经历了八年多的合资历程后，三电贝洱从弄堂小厂逐步发展成为具有一定规模的汽车空调生产企业。
当时，该公司虽在国内有相对竞争优势，但发展后劲不足；虽已获得新市场配套，但没有自主知识产权的专利新产品；虽有较完整的内部管理体系，并获得QS9000、ISO14000等多种质量体系认证，但还没有形成独具特色的现代化企业管理模式。
为了跟上中国汽车工业的发展、领先汽车空调行业技术的进步，公司高层管理者认为应不断进行技术创新、管理创新和机制创新，不断优化企业绩效，实现效益效率最大化。
1998年2月三电贝洱提出了人人成为“经营者”的管理理念，并不断实践形成了“人人成为…经营者‟”的管理模式。
该管理模式把市场竞争的压力传递到企业内部，分解到每个员工并转换为员工参与企业经济建设的内在动力，让广大员工真正参与到企业管理中来；把总经理在日常管理中关心的事，变成企业员工每个人关注的事，使总经理从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事；把公司目标层层分解到各个部门及下属的各个“经营体”，对“经营体”、“经营者”考核量化，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新。
通过在工厂的生产一线班组试点，成立班组“经营体”、细化量化资产资源、模拟内部市场结算、形成内部价格体系，逐步推广到其它的生产岗位和管理岗位。
目前公司有95个“经营体”，分布在公司各个主要的职能部门，在完成企业经营指标、加快创新产品研发、拓展国内国际市场、节能减排降低消耗、提升质量提高效率等方面发挥着积极的作用。
人人成为“经营者”
位 ，以买进 原料 和 卖出产品 为主体 ， 同时把采购 、营销 细分 为 国内采购 、
国际采购和 国 内销售 、国际销 售 。
问题 。同 时 由于 班组 成为 他们 的用 户 ，使 他们 更好 地 为班 组服 务 ，有 效调动 了这 类 服务 岗位 的劳 动积极
４ ．技术 岗位
场 ，形成 内部用 户链 ，是 盾石 机 械 上 在市 场 经济 中产 品开 发是企 业 生 发票 开 出后 转 变 为 应 收 账 款 利
产 的 龙头 。如果 把企 业 看作 是一 个 直 至 应收账 款 回笼 为止 ，利率 定 为
利 益 驱 动 原 则 ， 是 经 营 者 管 模 拟 内部市 场 ，必须 从 根本上 审 视 年 ６ ％、月 ５ ％ ｏ 、 日０ ． １ ６ ７ ％ ｏ 。这 样
任 制考核分 配 。随着市 场经济导 入 ，
向营销 虚 拟公 司或 采购 虚拟 公司 收
市 场化 原 则 ，是 把 市场 经济 机 这 种 岗位划 分 已明显不 合理 ，例 如 取 仓储 费 ，直 至 出库 为 止 ，同时 一 制 引入企 业 内部 ，形 成 内部 经营 市 把 产 品开 发 以二三 线看 待 ，而实 际 旦入 库 ，就 开始收取库 存物 资利息 ，
岗和工 人 岗两大 类 ，并 制定相 应 的 及 库存 物 资应 收账款 利 息支 出 。所 岗位 职 责 或 工 作 标 准 ，同 时 以 一 、
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种以“人人都是经营者”为理念的管理模式，它采用了分散式的经营管理方式，将公司的经营成本、流程、利润、风险等方面分配到每个小组的管理者手中。
这种管理模式具有以下特点：首先，阿米巴模式将管理过程的责任和权利下放到每个小组的管理者手中。
每个小组管理者对所管理的阿米巴具有经营权，通过对每个小组内部的经营决策的自主权，有效地调动管理者们的积极性，提高了经营效率。
其次，阿米巴模式通过将整个公司的经营过程分解成若干个股份或权益，使得管理者们能够更好地理解公司的经营内容和方法。
同时，这种分解也便于管理者追踪自己阿米巴的运营情况。
第三，阿米巴模式鼓励经营思维，让管理者们意识到他们所管理的小组就是一个“经营体”，他们需要根据阿米巴的经营情况做出相应管理决策。
第四，阿米巴模式将公司的利润分成若干份，分配给不同的阿米巴。
这种利润共享机制鼓励每个小组竞相追求利润最大化，从而促进了整个公司的业务增长。
虽然阿米巴模式具有许多优点，但也存在一些问题。
首先，将公司的管理权下放到每个小组的管理者手中容易产生信息不对称。
如果某个小组管理者获取的信息不充分，则他的决策可能会影响阿米巴的收益情况。
其次，阿米巴模式的成功需要高度的自律性从每个小组管理者。
如果一个小组管理者无法掌控他的经营活动，或者他缺乏充分的经验或知识，那么整个阿米巴模式的效果就会下降。
最后，阿米巴模式需要管理者们保持阿米巴意识。
每个小组的管理者必须明白，他们的阿米巴是公司整体经营的一部分，他们的决策会影响到整个公司的业务增长。
如果一个小组管理者没有足够的阿米巴意识，那么他的决策可能会与公司的整体目标背离。
总之，阿米巴模式是一种非常优秀的管理模式。
通过将公司的经营管理过程下放到每个小组的管理者手中，并鼓励他们在阿米巴经营中追求利润最大化，阿米巴模式增强了管理者们的创造力和自律性。
但在推广和实施阿米巴模式时，公司必须充分认识到阿米巴模式存在的一些问题，以便更好地解决这些问题，提高阿米巴模式的效果和管理效率。
“人人成为‘经营者” 企业管理模式简介
1.6
1.4
税1.2 收1
0.8
1.38 1.41 1.28
1.09 0.95 0.98
0.81
0.6
0.46
0.44 0.43
0.4
0.15 0.2 0.06
0
90
92
94
96
98
2000
阶段性成果：合资－－大二型企业
易通公司历年综合产品成本环比下降率
（以95年为基准）
100%
100
92%
信息部简要介绍
信息部 有关“经营者”活动的职能
利用现代化管理技术，实施与推进“经营者”活动
➢ 经营体设置 ➢经营体经营方案、考核方案的 制定 ➢经营体日常管理、考核、经营 成果结算 ➢ “IC卡系统”的实施与维护、 信息发布
一、建立企业信息部 二、“经营体”构建的前奏 三、“经营体”的设立与运作 四、“经营体”的考核与结算 五、“经营体”的日常管理 六、“经营体”的深化管理 七、几点体会
国内市场占有率逐年提高 国际销售有希望开拓 全年指标，同比超50%以上
“经营体” 的构建与运作
国内销售经营体经营举例
1、内销人员主动到客户宣传公司产品 提高公司产品配套率（新、老产品新、老市场）
2、内销人员主动到客户宣传公司管理要求 应收帐款利息个人支付
3、内销人员主动到设计部门反馈客户需求 保证新产品满足客户
按经营状态不同成立不同的 “经营体”
“经营体” 的构建与运作
“经营体”的设立
所有员工都必须参加“经营者”活动……在总 经理统一下放权限范围内成为独立核算、自负盈 亏、自我约束、自我发展的“经营者”。
“经营体” 的构建与运作
“经营体”的设立
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种由日本企业家花岡纯创立的管理理念和方法，其核心思想是“人人成为经营者”。
阿米巴模式认为，企业中的每个员工都应该像经营者一样思考和行动，以获取更大的利润和价值，从而推动整个企业的发展。
本文将对阿米巴模式进行探析，探讨其理念和方法对企业管理的影响。
一、阿米巴模式的理念1. 人人成为经营者阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。
传统企业管理模式中，决策和权力通常集中在高层管理者手中，而普通员工往往只是按部就班地执行命令。
在阿米巴模式中，每个员工被要求以经营者的角度来考虑和行动，要求他们具有责任感、创造力和主动性，不仅要为企业的长远发展着想，还要为优化企业的运营和管理贡献自己的力量。
2. 利润中心思维阿米巴模式强调利润中心思维，将企业内部分为多个小组织单位，每个单位都应该像一个小型的企业一样，积极地经营、创造利润。
每个利润中心在管理上具有相对独立的责任和权力，通过激励机制，激发员工的积极性和创造性，使他们能够迅速适应市场需求，灵活调整经营策略，从而实现效益最大化。
3. 绩效考核和奖金分配在阿米巴模式中，通过对每个利润中心的业绩进行全面评估，建立奖金分配机制。
利润中心的业绩包括销售额、成本、盈利等指标，通过绩效考核来激励员工的积极性和主动性，以及奖金分配来实现绩效与利益的对齐。
阿米巴模式要求企业内部将各个业务部门、生产部门划分为独立的利润中心，每个利润中心都有明确的业务范围和目标，负责自己的利润和损失。
它既是企业内部的营利单位，也是员工的经营单位，以利润为导向，自负盈亏，有自己的独立经营目标和责任。
3. 经营者培训和管理技巧培训阿米巴模式认为，每个员工都应该接受经营者的培训，了解企业的经营理念和方法。
企业需要给员工提供必要的管理技能培训，使他们能够具备经营者的基本素质和能力，提高自身的综合素质和竞争力。
1. 激发员工的创造力和积极性阿米巴模式希望每个员工能像企业家一样思考和行动，通过分权和激励机制，激发员工的创造力和积极性，使他们能够更加主动地适应市场需求，并为企业的发展贡献力量。
海尔SBU经营机制
海尔SBU经营机制 如何将⽬标、市场和分配等三个基本元素整合为⼀种管理机制，海尔独创性地采⽤了SBU经营机制。
SBU机制最终也是解决管理的“⽼⼤难”问题，即⽬标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。
当然，任何⼀种模式都很难以兼顾企业发展与员⼯发展，很难平衡各⽅利益关系，真正做到竞合和双赢。
海尔也不能例外。
⼀、SBU经营机制的形成与实施 ⼀、 海尔⾃1998年9⽉8⽇开始推⾏业务流程再造，最终⽬标是把员⼯从被管理者变成⾃主经营的创新主体。
经过很长⼀段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进⼀步对员⼯和经营观念进⾏再造。
2001年，海尔开始推⾏SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实⾏全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推⾏到⼀定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。
SBU经营机制与职能管理最⼤的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个⼈不是对市场负责，⽽是对⾃⼰的上级负责，员⼯把⾃⼰作为⼀个被管理的客体。
SBU经营仉制则强调“⼀票到底”的业务流程，每个⼈对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每⼀个员⼯成为⾃主经营的主体。
⾃⼰经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出⾃⼰的⼯资。
2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部⽬标转化为内部⽬标，再将内部⽬标量化到个⼈⽬标，每个部门每个员⼯的⽬标完成效果以市场链形式体现，⼯作指标全部货币化，实施“以市场链⼯资激励员⼯把⽤户的需求作为⾃⼰的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于⽆效劳动”。
海尔提出，管理⽔平的⾼低不在于控制员⼯的⾏为，⽽在于能否为员⼯创造⼀个创新的空间，使每⼀个员⼯都可以在这个开放的系统中完成⽬标并实现创新要求每⼀个员⼯都要⾯对市场，每个员⼯的价值都应陔体现任为⽤户创造的价值 SBU作为⼀个经营的主体，⾃负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过⾃⼰经营市场效果得到市场报酬，通过⾃⼰的服务、经营⾃⼰的产品来满⾜⽤户的需求，挣刮⾃⼰应得的报酬。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
阿米巴模式是一种具有创新性的企业管理模式，其核心思想是将企业划分为多个小型
经营单元，让每个小型经营单元具有自主决策权和经营权，让员工具备管理能力，从而激
发员工的创造力和活力，让每个人都成为经营者，为企业的发展贡献力量。
阿米巴模式的起源可以追溯到上世纪五六十年代的日本，当时，一些企业开始实行生
产小组制度，通过将生产线切分成多个小组，让每个小组具备自主决策权和经营权，从而
激发员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量。
这种经验得到了广泛的推广和
应用，形成了现代阿米巴模式。
阿米巴模式的优势在于，可以激发员工的创造力和活力，提高企业的生产效率和质量，提升员工的工作满意度和忠诚度。
同时，阿米巴模式可以有效地培育企业的管理人才，提
高企业的竞争力和市场占有率。
阿米巴模式还可以增强合作意识，促进团队合作，提高企
业的整体效益。
然而，阿米巴模式也存在一些缺陷和挑战。
首先，由于每个小型经营单元具有自主决
策权和经营权，可能会出现信息不对称和资源浪费的问题，需要加强对经营单元的监督和
管理。
其次，阿米巴模式需要大量的人力和财力投入，对于中小企业来说，可能难以承受。
再者，阿米巴模式需要企业具备较高的组织和管理能力，如果企业的管理水平不够，可能
会产生诸多问题。
总体来说，阿米巴模式是一种具有创新性的企业管理模式，其核心思想是让每个员工
都成为经营者，为企业的发展贡献力量。
尽管其存在一些缺陷和挑战，但通过科学合理的
管理、培训和监督，阿米巴模式可以帮助企业实现快速发展和长期稳定。
人人成为经营者的基础是什么对等
人人成为经营者的基础是什么对等以人人成为经营者的基础是什么随着互联网的发展，越来越多的人开始意识到创业或经营自己的事业的重要性。
人人都有机会成为经营者，这是一个革命性的变化。
那么，以人人成为经营者的基础是什么呢？人人成为经营者的基础是互联网的普及和技术的进步。
互联网的普及使得信息的传播更加迅速和便捷，让人们可以更容易地找到合适的创业机会和市场需求。
技术的进步则为创业者提供了更多的工具和资源，使得创业过程更加高效和便利。
例如，现在有很多的在线平台和应用可以帮助创业者进行市场调研、产品开发、销售和推广等工作，大大降低了创业的门槛。
人人成为经营者的基础是个人能力和素质的提升。
作为经营者，需要具备一定的商业素养和专业知识，以及良好的沟通能力和团队合作精神。
这些能力和素质可以通过学习和培训不断提升。
目前，很多机构和平台提供了创业教育和培训课程，帮助人们学习创业知识和技巧，提高创业成功的几率。
第三，人人成为经营者的基础是市场机会的存在。
市场机会是创业成功的关键因素之一。
只有找准市场需求并提供符合需求的产品或服务，才有可能获得成功。
现在，市场机会非常多样化，涵盖了各个领域和行业，创业者可以根据自己的兴趣和特长选择适合自己的市场机会。
同时，市场机会的多样性也为创业者提供了更多的选择和发展空间。
人人成为经营者的基础是个人意愿和勇气。
创业是一项充满风险和挑战的事业，需要创业者具备坚定的意愿和勇气去面对各种困难和压力。
作为经营者，需要具备坚持不懈的精神和积极向上的态度，不断学习和进取，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
人人成为经营者的基础是互联网的普及和技术的进步，个人能力和素质的提升，市场机会的存在，以及个人意愿和勇气。
只有具备这些基础，才能在创业的道路上取得成功。
每个人都有机会成为经营者，只要敢于梦想，勇于行动。
让我们共同迎接创业的时代，共创美好的未来！。
关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理
精心整理关于海尔SBU 的大讨论——你选择SBU 还是目标管理？《总裁》杂志第5期发表了本刊记者江山采访海尔集团CEO 张瑞敏的专题文章，文章题目为“海尔的SBU 运动”。
本文发表后，本刊记者和网友对此进行了热烈的讨论。
案例背景：20世纪末，着名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”的观点，这一5年SBU （●SBU 许泽人SBU 一定要细化到个人？SBU （StrategyBusinessUnit ）是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。
就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率（投入产出比）的潜力。
从理论上说，这种单位甚至可以细化到每个员工。
美国新自由主义经济学早在20世纪70年代就提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。
但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。
如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。
）包意的点对点的联结和沟通（Communication）。
体现在运作机制上就是内部契约化。
最后，实施目标管理的方法论要有所创新。
一方面，目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比，即在目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗，或在投入的资源一定时尽可能地提高目标价值。
目标管理与传统的计划管理的区别在于前者是动态即可调整的。
一般来说，目标管理是以预算管理为主要工具，而财务预算是建立在销售预算的基础之上的，销售预算又是建立在市场预测的基础之上的。
正因为市场需求在不断变化，所以市场预测也在不断调整，所以阶段性目标也要不断调整。
这在技术上可以通过滚动预算来解决。
另一方面，目标管理的精髓是自我管理，虽然有制度保障即内部契约化，但更重要25乘上平均资金利润率为全年上缴的基数，剩下的作为剩余收益经营层可以分享。
阿米巴--人人成为经营者
第一篇：稻盛和夫拯救日航解读 第二篇：阿米巴经营的本质
第三篇：经营会计的构建
目录
第四篇：组织划分与量化分权 第五篇：内部交易 第六篇：经营会计活用与业绩改善改善 第七篇：经营哲学落地的框架
第八篇：业绩考评与激励
第九篇：建立回归原点的思维方式
阿米巴经营推行的切入点——【经营会计】
基层
中层
经 营 会 计 体 系
—— 阿米巴经营系统构建班 人人成为经营者—
人人成为经营者
阿米巴经营实战课程
解决企业问题的根本
理念体系
激励体系
原点 愿策略体系核算 Nhomakorabea系组织体系
一、什么是阿米巴经营模式
优秀的企业家们都在行动
张瑞敏
马云(孙正义） 任正非
李东生 李书福
……等中国代表型企业家争相取经阿米巴
原因：
员工不能都像老板一样思考、决策、行动?
阿 米 巴 体 制
经营哲学/理念
以心为本
稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集 体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成
一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持， 缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。
53年，200余家公司，持续高利润
培养 人才
阿 米 巴 体 制
法
高层 道
经营哲学/理念
术
基本落地原理 以道驭术
01 03 02
以法固道
以术载道
制造落地工具—— 经营会计
松下幸之助
会计是经营的罗盘，会计处理须有益于经营，事业部(SBU) 分权体制与会计决算制度表里一体，是松下电器经久不衰的经