田领(运用6西格码管理创新企业文化终稿)
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略
质量管理学教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略教学案例二：将6σ管理作为持续改进的突破性策略1. 引言一家成立仅五年，投资仅5000万美元的汽车零部件生产型企业，奇迹般地以每年平均50％的业务量增幅跨跃式发展，2002年销售额已高达22亿元，一跃而为国内最大汽车座椅总成的专业供应商。
国内市场拓展顺利，海外业务更是蒸蒸日上，2002年以出口超亿美金的佳绩，名列上海市出口百强第55位,并以其出色的供货表现，荣获美国江森自控（Johnson Controls）总部授与的全球质量奥林匹克金奖。
这就是上海延锋江森座椅有限公司—上海汽车工业（集团）总公司属下的延锋伟世通汽车饰件有限公司和美国江森自控国际有限公司共同投资的年轻的合资企业。
是什么使上海延锋江森座椅有限公司能诞生不久就蓬勃发展，取得如此辉煌的成功？天时、地利、人和?成功的成因也许是多方面的，但更与该公司管理层的一个英明决策和一个不懈追求有关，这就是走中西合璧的卓越之路：推行6σ管理，建设零缺陷文化。
6σ首先是由美国摩托罗拉公司于80年代中期提出的，主要用于生产制造过程的质量管理。
该公司在分析产品售后服务数据中发现，发生故障的产品大都是在生产制造过程中曾经返修或返工的产品，或采用曾经返工或返修过的零件的产品。
所以，该公司提出6σ理论，要求使每一操作过程都达到6σ的要求，力求在制造过程中做到不返修不返工，从根本上杜绝返工报废的浪费。
通过6σ管理理论的实施，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了99.7%，节约了110亿美元的资金，并因此于1988年获得美国波多里奇国家质量奖。
美国江森自控于1999年引进了6σ这一理念和机制，并由最高领导层自上而下在全球范围内数百家江森的工厂中全面推行。
上海延锋江森座椅有限公司作为江森公司的合资公司，于1999年12月引入推行6σ。
2. 6σ质量战略σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。
精益六西格玛实施与企业管理创新课件
精益六西格玛是企业管理创新的重要手段，通过自我完善实现可持续发展。
精益六西格玛在企业ห้องสมุดไป่ตู้理中的应用
质量控制
提高产品质量，降低生产成本。
风险管理
有效识别和降低风险，提高企业抵御风险的能 力。
流程优化
消除浪费，提高流程效率，加速周期时间。
供应链管理
提高供应链效率和稳定性，降低成本。
结论和总结
1 优点
以客户为中心，提高产品和服务质量；消除浪费，降低成本。
2 挑战
需要消除人们对变革的抵触情绪，需要长期坚持。
精益六西格玛实施与企业 管理创新
精益六西格玛是提高企业运营效率的一种方法。本次演讲将介绍其原理、方 法、应用、成功案例、实施过程和要素，为企业管理创新提供指导。
精益六西格玛概述
1 原理
以客户为中心，追求质量；旨在消除浪费， 减少变异。
2 方法
通过PDCA循环，使用DMAIC方法解决问题， 使改进持续。
3 应用
广泛应用于制造业和服务业，提高效率，降 低成本。
4 成功案例
丰田、GE等跨国公司均成功推广了六西格玛 方法，取得了良好效果。
精益六西格玛实施过程
1
确定项目
从质量、客户体验、成本等方面进行分析，确定改进项目。
2
收集数据
收集和分析与问题相关的数据，了解问题的根本原因。
3
分析数据
使用统计工具分析数据，找出问题的本质，并找到改进的方法。
4
改进过程
针对问题制定改进方案，落实改进，并建立控制措施，确保改进持续。
精益六西格玛关键要素
团队
形成优秀的团队，充分发挥每个人的特长，相互合 作，共同完成项目。
领导在实施6σ六西格玛管理中的职责
领导在实施6σ六西格玛管理中的职责GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6σ管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。
正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。
GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6σ管理则是取得成功的关键！那么在企业推行6σ管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：一、成为6σ强有力的倡导者。
摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6σ，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。
正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。
这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6σ体系。
摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6σ上所倾注的热情。
领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6σ的进展。
二、简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。
因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
三、高层领导不是6σ的看客，而是要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。
可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。
面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。
为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。
不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
精益六西格玛实施与企业管理创新分析课件
监控和调整
在实施过程中，持续监控改进措施的效果，根据实际情况进行调整和优化。
控制阶段
制定控制计划
制定控制计划，确保改进成果的持续性 和稳定性。
VS
持续改进
在控制阶段，不断寻找新的改进机会，持 续优化和改进企业管理流程。
03 企业管理创新分析
企业管理创新的定义与特点
04
精益六西格玛的实施对于企业战略目标的实现和竞争优势的提升具有 重要意义。
对未来研究的展望
随着科技的快速发展和市场竞争的不断加剧，未 来研究可以进一步探讨如何将精益六西格玛与其 他先进的管理理念和技术相结合，以实现更高效 的企业管理创新。
未来研究可以关注精益六西格玛在企业文化建设、 人才培训和激励机制等方面的作用，以促进企业 整体竞争力的提升。
特点
注重数据驱动的决策、跨职能团队合 作、流程改进和客户满意度。
精益六西格玛的起源与发展
01
起源于20世纪80年代的美国，当时由摩托罗拉公司提出并实施六西格玛管理。
02
21世纪初，通用电气公司成功应用并推广了精益六西格玛，使其成为全球范围 内广泛采用的管理方法。
03
随着实践经验的积累，精益六西格玛不断发展和完善，形成了多种工具和技术， 如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）和FMEA（失效模式与影响分析） 等。
提高自身的管理水平和竞争力，实现可持续 发展。同时，管理创新有助于企业降低成本、 提高生产效率、优化资源配置，进一步提升
企业的经济效益。
企业管理创新的实施方法
总结词
企业管理创新的实施方法
详细描述
实施企业管理创新需要采取一系列的方法和措施。首 先，企业需要树立创新意识，营造创新氛围，鼓励员 工积极提出创新意见和建议。其次，企业需要加强人 才培养和引进，提高管理团队的素质和能力。此外， 企业可以通过开展管理咨询、引入先进的管理软件和 技术手段来提升管理水平。同时，企业还需要建立完 善的创新激励机制，激发员工的创新热情和积极性。
企业的卓越管理六西格马
1.背景: GE成功之路 1.背景: GE成功之路 背景
到了1995年秋天,Welch准备进一步 到了1995年秋天,Welch准备进一步 年秋天 推动6SIGMA行动 他决心全力以赴, 行动. 推动6SIGMA行动.他决心全力以赴, 整个 公司都将参与进来.经过耳闻目睹, 公司都将参与进来.经过耳闻目睹,他确 信改进质量可以成为一项突破性的经营策 略,可以将通用电气塑造成为全球最具竞 争实力的企业. 争实力的企业.
2. 6SIGMA质量 质量 SIGMA水平换算表 水平换算表
合格率( ) 合格率(%) 99.585 99.7 9.795 99.87 99.91 99.94 99.96 99.977 DPMO 4350 3000 2050 1300 900 600 400 230 SIGMA 水平 4.125 4.25 4.375 4.5 4.625 4.75 4.875 5
2. 6SIGMA质量 质量
SIGMA水平换算表 水平换算表
合格率( ) 合格率(%) 99.982 99.987 99.992 99.997 99.99767 99.99833 99.999 99.99966 DPMO 180 130 80 30 23.35 16.7 10.05 3.4 SIGMA 水平 5.125 5.25 5.375 5.5 5.625 5.75 5.875 6
1.背景:GE成功之路 1.背景:GE成功之路 背景:GE
20世纪 年 世纪90年 世纪 代后期, 代后期,美国 等欧美发达国 家掀起 "六西 格玛热 格玛热" :依质 依质 量取得效益成 量取得效益成 为许多世界级 企业的质量经 营理念
Motorola— SIGMA的摇篮 Motorola—6 SIGMA的摇篮
“6西格玛”管理模式的运用
“6西格玛”管理模式的运用我曾经一段时间从事质量咨询工作，对“西格玛”并不陌生。
在真正接触“6西格玛”之前，“6西格玛”在我心目中只是一个近乎完美的质量标准。
我们都知道，“6西格玛”标准是每百万个机会中次品率小于3.4。
天哪，那将意味着，一个“6西格玛”模式的公司仅需耗费销售额的5%来矫正失误（可能更少），而我们大多数企业（3～4西格玛水平）必须耗费其销售额的15%～30进行弥补过失。
当“6西格玛”成为一种管理模式，那又将意味着什么呢？我真正了解“6西格玛”还是今年（2002年）7月份的事情，而在此之前，早在1987年，由乔治·费舍（后来担任柯达总裁）领导的摩托罗拉通信业务就开始推出一套名为“6西格玛”的改进概念，后得到董事长鲍博·高尔文的大力支持而在摩托罗拉全面推广，仅在发动“6西格玛”两年之后，摩托罗拉就被授予国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），其带给摩托罗拉的业绩也是有目共睹的：利润每年增加约20%；股票价格年均增加21.3%，同样在GE、联信、柯达等世界级企业中都取得了显著的成功。
无怪乎杰克·韦尔奇（GE的CEO）说：“6西格玛已经彻底改变了通用电气，构建了公司经营的基因密码（DNA）。
”我真的感兴趣了，就因为它能解开公司管理的基因密码。
在真正了解“6西格玛”后，我被西方人的创意深深震撼了，这几乎是一种完美的管理模式，尽管它从TQM发展而来，但又克服了TQM的种种缺陷，而且它还融进了各方现代企业管理哲学的精髓。
它包括了系统的思想、持续改进、知识管理、学习型组织、集中客户化及以活动为基础的管理等等。
当然关于6西格玛思想不是本文的重点，本文将着重讨论“6西格玛”在企业管理中运用，不过我在这里还是想提一下“6西格玛”的核心六要素。
“6西格玛”的核心六要素要素1：真诚地以客户为中心不仅要把客户的要求放在第一位的高度，而且要有一系列的系统和策略与“客户的声音”紧密相联。
6西格玛管理培训2篇
6西格玛管理培训2篇第一篇：什么是6西格玛作为一种流程改进和质量管理方法，6西格玛对企业的持续发展起到了关键的作用。
6西格玛的核心是将各种流程进行分析，识别出冗余步骤和错误，并通过改进和优化来提高业务的效率和质量。
而总的目标是为企业创造更高的价值和盈利。
具体来说，在实践过程中，6西格玛通过对连续性改变的控制来达到优化绩效和降低变异性的目的。
这种方法可以在市场竞争激烈的情况下，帮助企业提高产品和服务的质量，减少企业的成本，并增加客户满意度。
此外，6西格玛还可以使企业控制过程和生产流水线，降低生产过程的错误率。
尽管6西格玛的应用范围很广，但它并不是一种适合所有公司的方法。
这种方法适合那些需要精细控制，而且在消除缺陷和提高质量方面，成本和效率意识特别强的公司使用。
因此，尽管实施6西格玛流程改进需要时间和资源的投入，但是对于大部分企业而言，这种方式仍然值得一试。
第二篇：6西格玛的步骤和技巧执行和实施6西格玛流程改进需要严格的步骤和技巧。
在此，我们将在几个方面介绍该方法的具体步骤和技巧：一、定义流程在开始6西格玛工作之前，需要明确实施6西格玛的流程是什么，目标是什么，以及如何实施。
流程必须清晰定义，以确定问题的根本原因和制定改进方案。
二、测定流程这个阶段涉及到数据分析、建立流程模型、建立业务流程等方面，为6西格玛工作提供了支持。
数据分析可以洞察流程中每个步骤的绩效水平，而业务流程则可以帮助理解必须执行的某些步骤。
三、分析流程在此步骤中，需要对该流程进行详细解剖和重新设计，以解决流程中出现的问题。
这个阶段的关键是确定流程中主要的功能绩效和根本原因，最终确定最佳解决方案。
四、改进流程根据上一阶段的分析结果，我们将设计、实施和测试改进方案，以提高流程的效果、效率、内容，同时固定新的流程。
该阶段仔细审查改善举措，保证每一项举措都可以做到真正的改善。
五、控制流程在最后一个步骤涉及到实施改善后的流程和新的控制方法以保持目标达到。
丰田企业应用ISO9000,六西格玛原理
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。
最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。
这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。
由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。
此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。
80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。
P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。
6西格码质量管理方法
6西格码质量管理方法六西格玛是一种用于质量管理和过程改进的方法论。
它的目标是减少质量问题和缺陷，提高整体业务绩效。
这种方法借鉴了统计学中的一些概念和工具，帮助企业发现和纠正可能导致质量问题的特定过程变异，并通过数据驱动的决策和改进来减少这些变异。
下面将详细介绍六西格玛及其在质量管理中的应用。
六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最早由摩托罗拉公司引入。
它基于马克思·杜维兹（Marakewicz）提出的质量变异的“六限”，并结合了其他质量管理方法和工具，如统计过程控制图、因果关系图、散点图等。
六西格玛的核心思想是将数据分析和过程改进结合起来，通过确保各个过程的“六限”（意思是每个过程的上下界）控制在能接受的范围内，从而确保产品的质量稳定和一致性。
六西格玛主要通过以下步骤实现：1.定义阶段：明确业务目标和要改进的过程。
确定关键质量指标和客户需求，并制定项目计划。
2.测量阶段：收集和分析与过程相关的数据，建立测量系统和指标。
使用统计工具，如因果关系图、直方图等，确定影响质量的关键因素。
3.分析阶段：分析数据，找出过程中的问题和瓶颈。
使用统计工具，如散点图、回归分析等，确定可能导致问题的变量，并建立因果关系模型。
4.改进阶段：根据分析结果，制定改进计划和措施。
通过实施实验设计、过程优化等方法，降低变异性，提高质量。
5.控制阶段：建立控制机制和监控系统，确保改进方案的稳定性和持续有效性。
使用统计过程控制图等工具来监测过程性能，并进行必要的调整和纠正。
六西格玛的核心是数据驱动的决策和改进过程。
通过收集和分析大量的数据，企业可以识别潜在的问题和改进机会，并进行有针对性的改进。
六西格玛还强调全员参与，注重员工培训和沟通，以促进质量文化的建立和落地。
六西格玛的应用可以带来诸多优点和好处。
首先，它可以帮助企业降低产品缺陷率和退货率，提高产品质量和客户满意度。
其次，六西格玛可以提高生产效率，减少资源浪费，降低成本。
持续改善的创新文化——为企业融入精益六西格玛管理
CHUANGXINKEJI 2012.02创科技新CHUANGXINKEJI持续改善的创新文化——为企业融入精益六西格玛管理进入21世纪，世界500强企业的绝大部分都引入了迄今为止世界上最先进的六西格玛（Six Sigma ）管理方法。
六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。
20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
此后，六西格玛管理方法开始在全球企业间流行，这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma ）是下一代的六西格玛，它是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
商业活动能否成功取决于两种声音：VOC-客户的声音-质量（六西格玛），VOB-商家的声音-速度（精益生产）。
然而，还有第三个声音难于把握：VOE-员工的声音-文化（融合）。
我们经常发现，对于某种最先进的工艺改进系统，某些员工生产出来的产品供不应求，而某些员工生产出来的产品却没人买，问题出在哪里呢？我们认为，精益生产和六西格玛有必要融合起来：当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升，以及投资成本的降低。
精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法，在于企业需要创新，生产过程需文/刘小可28CHUANGXINKEJI 2012.02创新方法要持续改善，商业活动和股东的目标需要实现，这些都归结于一点——员工的声音，简单地说就是企业的文化。
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2010届电子专业毕业生论文(设计)课题名称：运用6西格码管理创新企业文化学生姓名：田领指导教师：泰州职业技术学院2010年4月泰州职业技术学院毕业论文 (设计)摘要：本文综述了质量管理理论的重要性，引出了6西格玛理论推出的历史背景，从定义出发简单归纳了其特点和创新之处，形成了6西格码的质量管理思想。
6西格码质量管理的提出不仅对企业的质量管理上大显身手而且可以运用于管理创新企业文化，好的企业文化往往承载着产品的社会信誉，一个出色的企业不仅不断对工艺精益求精，而且会与周围的产品需求者形成良好的社会关系6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格码质量战略的成功。
关键词：6西格码、企业文化、企业形象目录第一章企业文化创新理论分析 (5)1.1 企业成长理论与企业文化创新 (5)1.1.1企业成长理论 (9)1.1.2 企业文化创新的理论分析 (11)第2章. 6西格码理论 (12)2.1 6西格码理论 (12)2.1.1 6西格码定义 (12)2.1.2 6西格码质量管理方法的涵义 (13)2.2 6西格码理论的运用 (13)2.2.1 6西格码质量管理方法对企业管理的作用……………………….. .. ..142.2.2西格码系统的效益 (14)第3章.运用6西格码管理创新企业文化 (15)3.1 6西格码与企业文化的关系 (15)3.1.1 6西格码管理对企业文化的影响 (15)3.1.2 6西格码管理对企业文化建设的作用 (16)3.2 如何运用6西格码管理创新企业文化 (16)3.2.1 6西格码与企业文化再造 (16)3.2.2 运用6西格码管理创新企业文化的方法 (18)第4章结论 (19)参考文献 (20)致谢辞 (21)运用6西格码管理创新企业文化第一章企业文化创新理论分析1.1 企业成长理论与企业文化创新1.1.1企业成长理论企业成长的概念与成长的实质企业成长是一个不同与简单的规模扩张的复杂调整过程，它是以对企业内部和企业内部与外部的各种关系的平衡调整为实质特征，寻求从不平衡到平衡，从低一级平衡到高一级平衡的平衡发展的过程。
企业成长的路径有自觉的平衡成长、自觉的不平衡成长、不自觉的不平衡成长等。
对企业成长的这种质的把握，有助于我们从理论的高度认识企业成长问题，从而对于指导企业制定成长战略有着重要的意义。
1．经济学中的成长概念及不足对于企业成长的规范研究可追溯到新古典学派的马歇尔。
马歇尔在他的《经济学原理》（1890年）中把企业成长的因素归结于外部经济和内部经济。
外部经济可理解为企业拥有足以支持成长的市场空间；内部经济则指的是超出行业水平的生产效益。
科斯（1937年）的企业最优边界理论界定了企业成长的最大适度规模。
科斯的交易成本理论认为，当管理费用小于交易费用时，企业应该扩大规模；而当管理费用大于交易费用时，企业应当减小规模；当两者相等时，企业的规模就达到了极限，这也就是企业成长最大适度规模。
企业成长理论起源于对大规模生产规律的研究，并广泛涉及企业行为、企业成长、组织结构以及管理等基本内涵。
企业成长理论的创始人是英国人Edith.T.Penrose, 则提出了“成长经济”的崭新概念，认为企业成长并不局限于规模的扩大，还应涉及到企业组织结构、管理问题等内涵。
“成长经济”概念的提出拓展了规范经济学对于企业成长的研究。
Penrose认为，企业的成长主要取决于能否更为有效的利用现有资源。
她认为企业在使用现有资源时存在着不平衡的现象。
由于企业成长阶段等客观原因的限制，在一些要素充分就业的同时，总会有另外一些要素没有得到合理有效的配置和使用。
企业的成长就是更完全、更有效的利用现有资源的过程，在这一过程中，资源未充分利用的情况不仅不可能完全消除，还会产生出新的未被利用的资源。
正是这一对于要素的不平衡使用导致了企业的不断成长。
Penrose虽然没有将平衡与不平衡的矛盾关系在成长过程中的推动作用直接点明，却让我们从中受到很大启发。
她于1959年发表的《企业成长理论》一书认为：企业成长理念的内核可以非常简单地加以表述，即企业是建立在一管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长则“主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。
从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而己。
因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。
尽管成长经济强调的是企业内部资源的有效利用，但Penrose并未对“企业内部资源”进行完全的界定。
对此，杨杜在《企业成长论》（1996年）一书中，对Penrose的企业成长理论加以发展，提出了“经营资源”这个新的概念。
他认为“经营资源”并不等于“生产要素”。
只有当生产要素被用来获得经济利益时才能成为经营资源。
经营资源的概念使企业内部资源的概念更加严谨和明确。
由上述，我们可以看出经济学研究对企业成长研究的几点不足。
第一，没有给出企业成长的准确概念，混淆了企业成长和规模扩大两个不同概念。
在Penrose提出了“成长经济”概念之前，企业成长与规模扩大在理论研究中是合而为一的。
从马歇尔到当代新制度经济学的研究中，规模经济的概念一直在经济学的发展中占有重要地位，它的内涵也在不断得到充实、丰富，从最初的生产领域扩展到整个企业生产、管理、组织结构整个过程。
但用规模经济概念分析企业成长时，存在一个现实的障碍就是，成长是一个动态的概念，是一个“过程”，而规模是一个静态的概念，仅能表达一种“状态”。
根据企业最优边界理论，当企业发展到了最优规模时，是否就要停滞不前呢？大量的实证研究表明，许多中小企业在技术创新上的投入要远低于大企业，但创新效率却高于大企业。
这就表明这些中小企业在技术创新方面也许没有获得“规模经济”，但却获得了“成长经济”。
第二，强调企业“内部化”成长，忽视“外部化”成长。
科斯的交易成本概念是研究“内部化”的有效工具，但不适合研究企业成长。
Penrose强调的也是企业内部资源的有效利用。
尽管杨杜提出“经营资源”，但仍局限在企业内部。
内部化成长能给企业带来很多好处，但内部化也会加大经营的风险和调整的困难。
近年来，无论是大型跨国公司还是中小企业在强化“内部化”优势的同时，又纷纷通过战略联盟等手段获取进一步的成长机会，“外部化”趋势不断加强。
这一发展新趋势也为成长理论研究提出了新的课题。
2．中小企业成长的概念及其实质中小企业成长的概念是一个不断发展的概念。
已有的中小企业成长理论虽然对揭示企业成长问题的实质有一定的贡献，但对成长实质的探讨仍不够深刻和准确，因此其对企业成长管理的指导意义十分有限。
以下我们首先给出企业成长的概念，以便于问题的描述，进而探讨成长的实质。
根据企业成长理论的基本原理，我们可以将企业划分为成长型企业和非成长型企业两大类。
所谓成长型企业，是指那些在一定时期（一般考察时限为3~5年）内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。
所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。
根据企业成长过程中的不同状态，我们还可以将成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；将非成长型企业划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。
本课题研究重点在成长型企业。
非成长型企业仅在比较研究中涉及。
我们认为，企业的成长是指企业在一个相当长（至少3年）的时间内，保持企业整体绩效水平（产量、销售量、利润、资产总量等）平衡、稳定增长的势头，或持续实现企业整体绩效的大幅度提升和企业发展质量与水平的阶段性跨越的发展过程。
因此，企业在短时间内单纯某个方面的短期发展不能视为成长。
如企业在短期内实现大规模扩张之后因流资不足或市场发展滞后而陷入停产、倒闭的情况，不能称为成长；企业短期的市场走旺，挣得一定的短期利润，而后出现停滞或萎缩，未能带动企业进一步发展的情况，也不能称之为成长。
以上成长定义揭示了企业成长问题的下述实质性内容：首先，企业成长是以一定的时间范围为考察周期的长期管理问题；其次，企业成长是一个平衡过程，是一个企业内外包括企业内部对外部的各种复杂关系的平衡过程。
第三，企业成长而且是一种动态平衡过程，是一个有不平衡到平衡，有低一级平衡到高一级平衡的动态过程。
或者说是一个不断纠偏的过程。
第四，作为一个管理问题，成长管理关注的深层对象并不是其表现出的一系列的量（结果）本身，而是实现这个量的背后的一组平衡关系及其调整。
这好像是行驶在海面上的一条船，船的平稳运行是表现出的结果，而结果背后是一组动态的力的平衡，是一组复杂的浮力共同作用的结果。
正如我们观察到的企业成长，往往都不仅仅是某个量的突出，而是企业内外一组复杂关系的共同作用和相互平衡。
当这些作用力或关系处于平衡状态时，企业就稳定发展或按稳定的速度成长；当这些关系不平衡时，企业就不稳定，或出现成长的某些瓶颈限制，或出现企业的萎缩、破产和倒闭。
因此，企业成长实质上是企业内外各种平衡关系向着正的方向做平衡与失衡的交替调整结果。
谋求平衡是企业家为实现成长目标而做的在管理上的一种深刻处理。
企业成长的总目标是由一组短期和远期目标构成的。
企业远期目标的实现是靠一系列短期目标的实现来完成的。
在企业长期目标之下的每一个短期目标的实现，实际上都是企业的阶段性平衡。
但这种阶段性的平衡又会被下一个目标所打破，出现新的不平衡。
当这种不平衡再次被调整到新的平衡时，企业就实现了又一个更高的成长目标。
这种平衡和失衡的交替构成企业的成长过程。
因此，企业的成长过程可以认为是实现平衡的过程，是由一个阶段性的平衡到另一个阶段性的平衡的过程。
对企业家而言，要实现企业的成长就要认真规划企业的动态平衡链，使每一次阶段性平衡都为下一次平衡打好基础，使每一个新的平衡都能顺利实现，保证企业的健康成长。
但是，不平衡也是企业成长的重要环节。
没有不平衡对原由平衡的打破，就没有新的平衡过程的出现。
因此，我们又可以将企业的不平衡区分为自觉的不平衡和不自觉的不平衡或主动的不平衡和被动的不平衡。
所谓自觉的或主动的不平衡是指企业家有意识的打破旧有的平衡，寻找更高级的平衡的努力；而被动的不平衡是企业发展遇到了未曾预料到的限制或无法解决的问题而陷入不平衡。