约束理论的管理方法与作用
约束理论和生产计划

约束理论和生产计划约束理论是一种管理工具,旨在帮助组织管理者有效识别和解决生产过程中的瓶颈和限制因素,以实现组织的生产目标和战略。
通过应用约束理论,管理者可以优化生产计划,提高生产效率和盈利能力。
本文将讨论约束理论的基本原理和其在生产计划中的应用。
一、约束理论概述约束理论是由Eliyahu M. Goldratt于1984年提出的,他在他的畅销书《三个问题》中首次阐述了约束理论的基本原理。
约束理论认为,组织的生产过程中存在一种具有限制性的因素,被称为“约束”。
这个约束会对整个生产流程产生负面影响,限制组织的生产能力和效率。
约束可以是各种形式的,例如设备的性能瓶颈、员工的工作速度、供应链的延迟等等。
约束的存在会导致生产过程中的资源浪费和时间损失,加剧了生产计划的不确定性和风险。
二、约束理论的基本原理1. 瓶颈效应:约束理论认为,生产过程中存在一个或多个瓶颈,它们是限制整个生产线速度和效率的因素。
瓶颈是导致生产能力受限的关键环节,管理者需要识别并解决瓶颈问题,以提高生产效率。
2. 优化约束:约束理论的核心思想是通过优化约束来提高整个生产系统的吞吐量。
通过集中资源和措施解决瓶颈问题,可以最大限度地提高生产计划的执行能力。
3. 缓冲管理:约束理论强调在生产过程中建立缓冲区来应对不确定性和风险。
通过设置适当的缓冲量,可以有效减少因约束或不确定性引起的生产计划延误和成本增加。
三、约束理论在生产计划中的应用1. 瓶颈分析:通过深入了解生产过程中的每个环节,管理者可以识别和分析可能存在的瓶颈。
通过对瓶颈的定位和分析,可以有针对性地制定相应的生产计划和调度安排,以提高整体生产能力。
2. 瓶颈解决:一旦瓶颈被确定,管理者需要采取行动来解决瓶颈问题。
这可能包括增加瓶颈资源的容量、优化工艺流程、改进运营管理等。
通过解决瓶颈,可以有效提高生产计划的执行效率和质量。
3. 缓冲设置:约束理论中的缓冲管理是在生产计划中建立缓冲来应对不确定性和风险。
TOC(约束理论)

TOC(约束理论)一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法,后来几经改进,发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系,逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具,并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来,TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素,并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素,TOC 理论称之为"约束",并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点(一)TOC理论的五层次结构具体地来讲,可以从五个层次结构来分析TOC理论:1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层(二)“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标,必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进,才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征,一是“约束”因素受内部和外部的约束;二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说,约束可以是三种类型:资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。
我们在考虑约束资源时,主要考虑资源约束和市场约束,应该意识到它既受企业外部的约束,也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”,使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题,把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来,从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔,企业有限的资源也得到了充分的利用。
约束理论和约束管理

约束理论和约束管理概述约束理论和约束管理是一种管理方法和工具,用于帮助组织有效地管理和控制项目的约束条件。
约束条件是指在项目执行过程中必须满足的限制和要求,包括时间、成本、质量等方面的约束。
约束理论和约束管理的目标是通过合理的规划和控制,最大程度地满足项目的需求,达到预期的目标。
约束理论约束理论是一种管理理论,强调项目的成功与约束条件之间的关系。
根据约束理论,一个项目成功与否取决于其关键约束条件的管理和控制。
约束条件通常包括时间、成本、质量和范围等方面的约束。
约束理论提出了三个关键的约束条件:时间约束、资源约束和范围约束。
时间约束时间约束是指项目必须在一定时间内完成的要求。
时间约束是最直接、最明显的约束条件,也是最容易被观察和度量的。
时间约束可以通过制定明确的项目计划和进度表来管理和控制,以确保项目按时完成。
资源约束资源约束是指项目实施过程中可用资源的限制和要求。
资源约束可能涉及到人力资源、物资资源和财务资源等方面的约束。
在资源约束条件下,项目管理者需要合理分配和利用有限的资源,以最大程度地满足项目的需求。
范围约束范围约束是指项目的目标和范围的限制和要求。
范围约束涉及到项目目标和范围的定义、变更和控制等方面。
在范围约束条件下,项目管理者需要确保项目的目标和范围符合要求,并且合理控制变更的范围和影响。
约束管理约束管理是基于约束理论的一种管理方法和工具,用于管理和控制项目的约束条件。
约束管理包括项目计划、进度管理、资源管理、范围管理等方面的内容。
约束管理的目标是通过合理的计划和控制,最大程度地满足项目的需求,达到预期的目标。
项目计划项目计划是约束管理的基础,它包括项目目标、范围、进度、资源等方面的内容。
项目计划需要明确约束条件,并制定相应的措施和方法来管理和控制约束条件。
进度管理进度管理是约束管理的重要组成部分,它包括制定项目进度计划、跟踪项目进度、解决进度问题等方面的内容。
进度管理的目标是按照计划完成项目,并及时识别和解决可能影响项目进度的问题。
约束理论改善循环的具体步骤和措施是什么?

约束理论改善循环:挖掘生产潜力约束理论改善循环的具体步骤和措施约束理论改善循环是一种实用的管理方法,用于提高生产效率、降低成本、优化流程等。
下面是约束理论改善循环的具体步骤和措施:1.找出系统的约束因素在任何生产系统中,都存在一些限制生产能力的因素,这些因素称为约束因素。
为了有效地应用约束理论改善循环,首先需要找出这些约束因素。
这可以通过分析生产流程、收集数据、观察现场等方式来实现。
2.决定如何在不追加投资的基础上,最大化地挖掘约束因素本身的生产能力一旦找出了约束因素,就需要采取措施来最大化地挖掘这些因素本身的生产能力。
这些措施可能包括改进工艺流程、引入新设备、优化操作方法等。
需要注意的是,这些措施通常不需要增加额外投资,而是通过改进现有的生产条件来实现生产能力的提高。
3.其他所有生产环节服从约束因素的节奏一旦约束因素得到解决,其他生产环节需要适应这个新的生产条件,以确保整个生产系统协调一致。
这可以通过调整生产计划、优化库存、提高员工技能等方式来实现。
4.如果以上措施无效,则需要采取其他措施以达到改善的目的有时候,即使采取了上述措施,约束因素可能仍然存在。
在这种情况下,需要采取其他措施来进一步改善生产效率。
这些措施可能包括引入更先进的设备、改进工艺流程、优化供应链等。
5.如果已经解决,则回到第一步,确定下一个约束因素,更新后继续循环解决一旦约束因素得到解决,就需要重新评估整个生产系统,以确定是否存在其他的约束因素。
如果存在新的约束因素,需要重复上述步骤,以不断地改善生产效率。
综上所述,约束理论改善循环是一种不断循环的过程,旨在不断地找出并解决生产系统中的约束因素,从而提高生产效率、降低成本、优化流程等。
在应用约束理论改善循环时,需要注意不断监测和评估生产系统中的变化,以确保达到预期的改善目标。
运营管理概念及约束理论介绍

运营管理概念及约束理论介绍运营管理是指通过有效地规划、组织、协调和控制企业内外部资源,以实现企业组织目标的一种管理活动。
在现代商业环境中,运营管理起到了至关重要的作用。
本文将介绍运营管理的基本概念以及约束理论的作用和应用。
一、运营管理的基本概念1. 运营管理的定义运营管理是指管理人员通过科学的方法对企业内外部资源进行高效的规划、组织、协调和控制,以实现组织目标的一种管理活动。
它包括生产管理、供应链管理、质量管理、流程管理等方面。
2. 运营管理的目标运营管理的主要目标是提高企业的效率和效益。
通过合理规划和组织生产活动、优化资源配置、提高产品质量和服务质量等手段,实现企业的资源最大化利用和经济效益最优化。
3. 运营管理的要素运营管理的要素包括人、机、料、法、环等五个方面。
人指的是人力资源,机指的是生产设备和技术,料指的是原材料和物料,法指的是相关法律法规,环指的是环境因素。
二、约束理论在运营管理中的应用约束理论是指一种基于资源有限性和约束条件的管理思维模式。
在运营管理中,约束理论有着广泛的应用。
1. 瓶颈理论瓶颈理论是约束理论的核心概念之一,它强调了资源约束对整个系统的影响。
瓶颈是指制约系统产能的关键环节或因素。
通过找到并解决瓶颈,可以提高整个系统的生产效率。
2. 约束管理约束管理是在已知约束的情况下,通过合理的资源配置和管理手段来提高整体效能的一种管理方法。
它强调在有限资源条件下,通过优化资源利用和工作流程,实现资源的最大化利用,提高生产效率和产品质量。
3. 约束理论的价值约束理论在运营管理中的应用具有重要的价值。
它可以帮助企业识别和解决生产过程中的问题,提高生产效率和质量控制,降低生产成本。
同时,约束理论还能够帮助企业实现资源的优化配置,提高整体竞争力。
结论运营管理作为一种管理活动,在现代商业环境中发挥着重要的作用。
通过合理规划和组织生产活动、优化资源配置、提高产品质量和服务质量等手段,能够实现企业的资源最大化利用和经济效益最优化。
约束理论对企业资源配置的优化

约束理论对企业资源配置的优化引言在现代商业环境中,企业资源配置对于企业的成功起着至关重要的作用。
合理、高效地配置有限的资源可以帮助企业提高生产效率、降低成本、优化利润。
约束理论作为一种管理工具和决策方法,被广泛应用于企业资源配置的优化。
本文将探讨约束理论对企业资源配置的优化带来的益处和应用方法。
约束理论概述约束理论是由以色列物理学家艾略特·戴布西提出的一种管理方法,它通过分析系统中的约束条件,寻找到影响整个系统效能的关键因素,从而推动整个系统向着更高效、更优化的状态发展。
约束理论主要包括以下三个基本概念:1.系统约束:指阻碍系统整体效能提升的因素,可以是物理或者逻辑上的限制。
2.瓶颈:指系统中的约束条件中最影响效能的那个因素,是整个系统运作的瓶颈。
3.无谓操作:指对瓶颈外的非约束条件进行过度投入的行为,对整个系统的效能提升没有实际效果。
约束理论在资源配置中的优化作用约束理论在企业资源配置中具有重要的优化作用。
通过对企业资源配置中的约束条件进行分析,找到瓶颈并进行优化,可以实现以下益处:1. 提高生产效率通过识别资源配置中的瓶颈,企业可以集中资源和精力来解决瓶颈问题,提高生产效率。
企业可以通过增加瓶颈环节的产能,改进工艺流程,减少生产中的浪费,从而使整个生产过程更加高效。
2. 降低成本约束理论还可以帮助企业在资源配置中降低成本。
通过识别瓶颈并优化其产能,企业可以避免资源在非瓶颈环节的浪费,实现资源的最大化利用,从而降低成本。
3. 优化利润通过约束理论对资源配置的优化,可以提高生产效率和降低成本,进而优化企业的利润。
通过消除瓶颈和无谓操作,企业可以改善整个生产系统的效能,实现更高的利润水平。
约束理论在企业资源配置中的应用方法在实际应用中,企业可以通过以下方法将约束理论应用于资源配置的优化:1. 识别瓶颈企业首先需要识别资源配置中的瓶颈,即影响整个系统效能的关键因素。
可以通过数据分析、流程分析等方法来确定瓶颈。
TOC企业经营解决方案

TOC企业经营解决方案一、引言TOC(Theory of Constraints,约束理论)是一种管理思想和方法论,旨在帮助企业识别和解决制约因素,以提高业务效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景和实施步骤。
二、基本原理1. 瓶颈理论:TOC认为,企业的运营效率受制于瓶颈环节,通过识别和优化瓶颈环节,可以提高整体效能。
2. 流程管理:TOC强调整个价值流程的协调和优化,以最大程度地满足客户需求,并减少浪费。
3. 绩效评估:TOC关注整体绩效指标,如吞吐量、周转时间和利润等,而非局部指标。
三、应用场景1. 生产制造业:TOC可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈,并通过调整生产节奏、优化物料流动等方式提高生产效率。
2. 供应链管理:TOC可以帮助企业优化供应链中的关键环节,如采购、物流和库存管理,以提高供应链的响应能力和效率。
3. 项目管理:TOC可以帮助企业识别项目执行过程中的瓶颈,并通过资源调配和进度管理等方式提高项目的交付质量和效率。
4. 销售与营销:TOC可以帮助企业识别销售过程中的瓶颈,并通过客户关系管理和市场分析等方式提高销售效能和市场份额。
四、实施步骤1. 识别瓶颈:通过数据分析和现场观察,确定企业运营中的瓶颈环节,如生产线上的瓶颈工序或供应链中的瓶颈节点。
2. 优化瓶颈:针对瓶颈环节,采取措施提高其效率,如增加设备投入、优化工艺流程或改进供应链协同。
3. 协调流程:优化整个价值流程,确保各个环节之间的协调和顺畅,减少浪费和缩短周期。
4. 设定绩效指标:制定合理的绩效指标,如吞吐量、周转时间和利润等,用于评估整体业务表现。
5. 监控和改进:建立监控机制,持续跟踪绩效指标,并根据实际情况进行调整和改进。
五、案例分析以某电子制造企业为例,通过应用TOC企业经营解决方案,实现了生产效率的显著提升。
该企业在识别到生产线上的瓶颈工序后,采取了以下措施:1. 增加设备投入:购买了新的生产设备,提高了产能和生产效率。
TOC约束理论概述

TOC约束理论概述引言TOC(Theory of Constraints,约束理论)是由以色列物理学家艾略特·戴克斯特勒(Eliyahu M. Goldratt)提出的一种管理理论。
TOC的基本理念是认为系统的整体绩效受到系统内的某个约束因素的制约,解决这个约束即可提升整体绩效。
TOC的基本原理1.约束因素的存在:TOC认为在系统中必定存在一个或多个约束因素,限制着整体系统的绩效。
2.优化约束:TOC的核心策略是优化约束因素,通过提升约束因素的绩效来提升整体系统的绩效。
3.子约束:TOC指出系统中可能存在多个约束因素,形成约束链,需要依次解决这些子约束。
TOC的关键概念1.吞吐量(Throughput):指的是系统在单位时间内生产的产品数量,是衡量系统绩效的关键指标。
2.存货(Inventory):指的是系统中尚未完成的产品数量,存货过多会降低系统绩效。
3.操作费用(Operating Expenses):指的是系统运转的成本,TOC鼓励降低操作费用来提升系统盈利。
4.约束(Constraint):指的是限制系统整体绩效的因素,TOC的关键是找出约束并加以解决。
TOC的应用领域TOC最初是在生产领域应用最为广泛,例如生产制造、供应链管理等。
随着TOC理论的不断完善,其应用领域也逐渐扩展到服务行业、项目管理等领域。
TOC的实践方法1.五步过程:TOC提出了一个解决约束的五步过程,分别是:识别约束、决定如何利用约束、调整其它部分以适应约束、神经中枢改进、回到第一步。
2.批量生产管理:TOC提倡采用小批量生产的方式,通过缩短生产周期和减少存货来提升系统效率。
3.整体系统优化:TOC强调系统整体的优化,而不是片面优化某个环节,强调系统整体协同效应。
TOC的发展TOC理论得到了广泛应用和发展,形成了一系列的工具和方法,并衍生出应用于项目管理、营销管理等领域的相关理论。
结语TOC约束理论提供了一种系统思维的管理方法,帮助组织找到瓶颈并加以解决,从而提升整体绩效。
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约束理论的管理方法与作用约束理论(toc)是由以色列物理学家埃利?格特拉特(eligoldratt)博士于20世纪80年代中期在他的最优生产技术(opt)基础上创立和发展起来的。
toc在opt的基础上已发展为:(1)使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术;(2)系统地解决问题的一套思维流程;(3)辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。
toc认为任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
toc给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,toc对企业优化管理具有方法论上的意义。
一、约束理论(toc)(一)约束理论的基本原则(1)平衡物流,而不是平衡能力。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。
(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的。
约束资源制约着系统的产出能力,而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且会使库存和运行费增加。
(3)资源的“利用”和“活力”不是同义词。
“利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是指资源能够利用的程度。
(4)瓶颈上一小时的损失,则是整个系统一个小时的损失。
(5)非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。
非瓶颈资源利用率的提高,可能会造成系统物流的不平衡或库存的增加,并不能提高系统的整体效率。
(6)瓶颈控制了库存和产销率。
(7)转运批量可以不等于加工批量。
加工批量应是可变的,而不是固定的。
(8)安排作业计划应同时兼顾所有的约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值。
(9)只有同时考虑到系统的所有约束条件后,才能决定生产优先权。
提前期是一个生产计划的结果。
以上9条原则是实施opt的基石。
(二)约束理论的现场控制工具toc认为一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合,一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡,其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。
toc的计划与控制是通过DBr系统实现的,即“鼓”(drum)、“缓冲器”(buffer)和“绳子”(rope)系统。
瓶颈控制着企业生产的节奏——“鼓点”。
要对瓶颈工序进行保护,使其能力得到充分利用。
为此一般要设置一定的“缓冲”。
“绳子”起的是传递作用,以驱动系统的所有部分按鼓的节奏生产。
在DBr的实施中,“绳子”是由一个涉及原材料投料到车间的详细的作业计划来实现的。
DBr体现了持续改进五步法的前3步,通过对瓶颈环节的有效控制,其它环节相继与瓶颈环节同步,需要顾客需求与企业能力的最佳配合,达到物流平衡、准时交货和有效产出最大化的目标。
“鼓”决定系统的生产节奏,控制系统的有效产出,通过对瓶颈编制详细的生产作业计划,保证瓶颈的充分利用;缓冲将鼓与物料的投放、顾客需求的交货关联起来,吸收瓶颈处与非瓶颈处生产的波动,以使瓶颈免受生产波动的影响,保护瓶颈调度,同时控制合理的库存水平,防止瓶颈前库存短缺或超产,保持物流平衡;绳子协调控制信息,保证其他环节的生产节奏与瓶颈资源同步,控制物料投放节奏和非瓶颈的按需准时适量生产。
DBr计划与控制的步骤为:(1)把资源及资源利用等信息通过工艺规程全部关联起来构建生产网络;(2)在生产网络的基础上,辨识系统瓶颈;(3)以瓶颈为基准,把生产网络分裂为瓶颈资源网络和非瓶颈资源网络;(4)对瓶颈资源按照工艺顺序约束、瓶颈产能约束、交货期约束等,结合一定的优先调度规则对任务进行排序;(5)在关键点设置缓冲保护,确保系统的有效产出不受任何影响;(6)设置绳子,确定物料投放计划,控制非瓶颈与瓶颈生产同步;(7)根据瓶颈所设定的生产节奏安排其他环节的生产。
对瓶颈资源之前的任务采用无限能力倒拉法进行计划编制,瓶颈资源之后的任务采用有限能力顺推法进行计划编制。
(三)企业目标和作业指标一个企业的最终目标是在现在,也在将来赚取更多的利润。
toc认为实现目标有三条途径:增加产销率(亦即有效产出)、减少库存、降低费用。
1.财务指标体系。
判断一个企业是否获得了更多的利润,通常将企业目标分解成下列3个衡量指标:(1)净利润(netprofit,np)即一个企业赚多少钱的绝对量。
一般来说,净利润越高的企业,其效益越好。
(2)投资收益率(returnoninvestment,roi),表示一定时期的收益与投资的比。
当两个企业投资不同时,单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。
(3)现金流量(cashFlow,cF),表示短期内收入和支出的钱。
没有一定的现金流量,企业也就无法生存下去。
对于企业日常决策和作业管理而言,由于财务指标的滞延性、局限性和指导生产的不适性,企业有必要建立起更具有操作性和便于统计的,并与财务指标直接相关的作业指标体系。
2.作业指标体系。
戈德瓦特将企业运行的全过程概况分为3类基本活动,即制成品的销售、原辅物料的采购、从物料变为制成品的转换。
基于这3类活动,toc 的作业指标体系主要由3个重要概念组成。
(1)产销率(throughput,t)。
按opt 的规定,它不是一般的通过率或生产率,而是单位时间内生产出来并销售出去的量,即通过销售活动获取金钱的速率,生产出来但未销售出去的产品只能是库存。
(2)库存(inventory,i)是指一切暂时不用的资源,它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料,加工过程的在制品和一时不用的零部件,未销售的成品,而且还包括扣除折旧的固定资产,库存占用了资金,产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。
(3)运行费(operatingexpenses,oe)是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费,其中包括所有的直接费用和间接费用。
3.作业指标体系与财务指标体系之间的关系。
三个作业指标与np、roi、cF 之间有以下关系:np=t-oe,roi=(t-oe)/i,如图1所示。
(四)toc持续改进五步法1.识别系统约束。
如果系统有多个约束则要对这些约束进行排序,企业的约束一般包括原料、能力、市场、政策等。
2.确定如何最大限度地利用约束的方法。
挖掘约束未被充分利用的潜能,使系统尽可能高效运行。
例如,若某种原材料是约束就要设法确保原材料的及时供应和充分利用;若市场需求是约束就要给出进一步扩大市场需求的具体办法;若某种内部市场资源是约束,就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。
3.使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施,这样才可以实现系统其他部分与约束部分同步,从而充分利用约束部分的生产能力。
正是这一点,使得toc不单单是一种制造理念,而是一种管理理念或经营理念,可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。
4.具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
例如,工厂的一台机器是约束,就要缩短设备调整和操作时间,改进流程,加班,增加操作人员,增加机器等。
5.重返(repeat)第一步,别让惰性成了瓶颈,即持续改善。
(五)约束理论的思维过程与解决方法以约束理论为基础进而发展出来的思维流程(thinkingprocesses,tp),可用来思考及回答三个问题:(1)改进什么?(2)改成什么样子?(3)怎样使改进得以实现。
1.tp技术工具。
(1)利用“当前现实树”(currentrealitytree,crt)找出核心问题。
(2)以“消雾法”(evaporatingcloud)指出为何核心问题一直不能解决。
(3)用它构建新的构想,由它产生“未来现实树”(Futurerealitytree,Frt)来描述这个构想可以达到的预期成效。
(4)再以“必备树”(prerequisitetree)指出要实现新构想的过程中可能遭遇的障碍及中间目标。
(5)最后以“转变树”(transitiontree)由提案者具体拟定所要采取的必要行动。
2.思维过程的六个步骤。
(1)列出不良结果(undesirableeffects,uDe),建立当前现实树。
(2)应用消雾法,找出制约不良结果的核心问题的原因,以及解决问题的突破点-“注入”。
(3)建立未来实现树,检验“注入”是否为令人满意的解决方案。
(4)剪去负效应枝条,保证“注入”的实施。
(5)建立必备树。
找出“注入”的实施路径。
(6)建立转换树,找出配合最初“注入”的其他“注入”,并集中所有有效活动,保证实施成功。
3.思维过程步骤与toc约束处理步骤的关系。
tp六个步骤既是约束处理的过程,也是对约束处理核心步骤的补充和细化,其目的都是为了解决前面提出的3个问题,如表1所示。
?お?通过比较发现,tp六个步骤是一个约束处理过程,而约束的核心步骤是不断的循环过程。
企业界的实践表明了toc生产管理技术的实用和有效。
文献[9]对分布在83种不同期刊杂志中的310篇toc相关文章和32本著作进行了总结和研究,筛选了100多个案例进行统计分析。
其中提供了量化数据的77个案例,不仅包括波音、通用汽车等大型跨国工业巨头企业,还包括美国空军等军事机构,另外还包括一些小的民营企业等,涉及的范围之广,足以覆盖toc所有的应用领域。
通过统计结果可知,toc应用主要集中在制造业,尤其是航空、服装、汽车、电子、家具、半导体、钢铁和一些重工业领域,应用部门主要集中在制造生产部门,部分集中在行政部门。
在统计分析中,采用实例分析法进行数据收集整理,得出的统计结果是:toc平均增加有效产出68%,减少库存50%,减少提前期69%,减少制造周期66%,提高客户满意度60%,提高利润80%。
二、约束理论的思维流程在企业中的应用实例分析基于toc管理方法的核心就是系统的优化围绕系统的最薄弱环节-瓶颈或约束进行,它的分析工具和分析方法是建立在逻辑思维过程上的。
因此,toc的管理哲学和管理技术较之其他的管理理论更具有普适性。
下面是一家生产冰箱的公司应用toc管理方法改善生产经营的实例。
该企业是一家正在走向国际化的生产制造业,由于国际市场需求的多样性,以及地域、风俗习惯的差异性,对企业的生产提出了很大的挑战。
通过对企业生产内部物流状况的调研,列出以下企业生产物流的主要不良效果(uDe):(1)冰箱生产过程中需要的原材料的种类过多。
(2)供应商的生产积极性不高,采购难度加大。
(3)物资采购计划期长,信息准确性差,采购风险大。
(4)库存增多。
(5)顾客响应速度慢。
(6)产品生产成本较高。
(7)产品质量不够稳定。
(8)生产的现场管理不够稳定。
根据上面的uDe建立当前现实树。
企业内部物流的核心问题是“产品的coDp点靠前”,造成这一问题的主要原因是产品的产品多样化需要与技术产生的冲突。