研发项目管理(RDPM)方法简介
RDM015研发多项目管理-学员版
案例二：阿里巴巴的敏捷开发项目管理
总结词
阿里巴巴作为中国电商巨头，敏捷开发模式在其项目管理中占据重要地位。
详细描述
阿里巴巴采用敏捷开发方法，快速响应市场需求变化，提高项目交付速度。通过迭代开发、持续集成和持续交付 等手段，确保项目质量和进度。同时，阿里巴巴重视团队自组织，赋予团队自主权和决策权，激发团队创新活力。
资源优化
通过合理分配和调度资源，提高资源 使用效率。
多项目并行
多个研发项目同时进行，共享企业资 源。
协调与沟通
强化项目之间的协调与沟通，确保项 目顺利进行。
研发多项目管理的重要性
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提高企业创新能力
通过多项目并行管理，加速产 品研发进程，提高企业市场竞
争力。
优化资源配置
实现资源共享，降低成本，提 高企业经济效益。
详细描述
项目风险失控表现为对项目潜在风险认识不足、风险评估不 准确、风险应对措施不当等。这可能导致意外事件发生时， 项目无法有效应对，造成严重后果。
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研发多项目管理案例研究
案例一：华为的多项目管理实践
总结词
华为作为全球领先的通信技术公司，在多项目管理方面有着丰富的实践经验。
详细描述
华为采用矩阵式组织结构，将研发项目按照产品线和区域线进行划分，确保项目资源的有效利用。同 时，华为强调跨部门协作和沟通，通过定期的项目进展会议、团队建设等方式，提高团队间的协同作 战能力。
项目管理模板
项目章程模板
提供项目的基本信息、目 标、范围、资源、预算等 要素，帮助团队明确项目 目标和职责。
项目管理计划模板
包括项目进度计划、质量 管理计划、沟通管理计划 等，指导项目实施和管理。
研发项目管理办法
研发项目管理办法一、总则1.1 为了规范公司研发项目管理，确保项目目标的实现，提高研发效率，降低研发风险，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司内部所有研发项目。
1.3 研发项目管理遵循以下原则：目标明确、流程规范、职责分明、风险可控、持续改进。
二、组织架构2.1 研发项目管理组织架构如下：（1）研发项目管理委员会：负责制定研发项目管理制度、审批项目立项、监控项目进度、协调资源等。
（2）项目经理：负责项目的整体策划、组织、实施和验收，对项目目标负责。
（3）项目组成员：按照项目分工，承担相应的工作任务。
三、项目立项3.1 项目立项流程：（1）项目申报：各部门根据业务需求提出项目申报。
（2）项目评审：研发项目管理委员会对申报项目进行评审，确定项目可行性、优先级和预算。
（3）立项审批：研发项目管理委员会审批立项报告，正式立项。
3.2 项目立项报告应包括以下内容：（1）项目背景及目标。
（2）项目范围及主要任务。
（3）项目预算及资金来源。
（4）项目时间表。
（5）项目风险分析。
四、项目实施4.1 项目启动：项目经理组织召开项目启动会，明确项目目标、任务分工、进度计划等。
4.2 项目执行：项目组成员按照项目计划开展研发工作，确保项目进度和质量。
4.3 项目监控：项目经理定期对项目进度、成本、风险等进行监控，发现问题及时采取措施。
4.4 项目变更：项目实施过程中如需变更，需提交变更申请，经研发项目管理委员会审批后实施。
五、项目验收5.1 项目验收条件：（1）项目任务完成。
（2）项目成果符合预期。
（3）项目资料齐全。
5.2 项目验收流程：（1）项目经理提交项目验收申请。
（2）研发项目管理委员会组织验收小组进行验收。
（3）验收合格后，项目正式结束。
六、项目评价与总结6.1 项目评价：项目结束后，研发项目管理委员会对项目实施情况进行评价，包括项目目标达成情况、项目过程管理、项目成果等。
研发项目管理
研发项目管理研发项目管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
通过有效的项目管理，企业能够更好地组织和管理其研发项目，提高研发效率和项目成功率。
本文将从项目规划、资源管理、进度控制、风险管理等方面，探讨研发项目管理的关键要素及其实施。
一、项目规划项目规划是研发项目管理的第一步，是确保项目成功的基础。
项目经理需要明确项目目标、范围和时间表，并建立详细的项目计划。
在项目规划阶段，团队成员应该参与到项目规划的过程中，确保他们对项目目标和计划的理解和认同。
在项目规划中，经理将制定项目愿景和目标，明确项目的战略意义和商业目标。
此外，规划还应包括项目的范围、需求和资源计划，以及项目的风险评估和质量管理计划等。
二、资源管理资源管理对于研发项目的成功至关重要。
项目经理需要合理安排和分配项目资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
有效的资源管理可以确保项目在有限的资源下顺利进行，并达到预期的结果。
在资源管理方面，项目经理需要合理评估团队成员的技能和能力，确定最佳的资源配置方案。
此外，经理还需充分利用现有的资源，提高资源利用率，降低项目成本。
项目团队应保持良好的沟通和协作，确保资源在项目中的分配和利用得到最大化。
三、进度控制进度控制是项目管理中的一个关键环节。
项目经理需要根据项目计划制定详细的进度计划，并监控项目的进展情况。
通过及时调整项目进度，确保项目按时完成，达到预期的成果。
在进度控制方面，项目经理需要确保项目成员按时完成各项任务，并及时发现和解决可能影响项目进展的问题。
对于延迟或风险较大的任务，项目经理应制定相应的应对措施，降低项目风险。
此外，项目经理还需与项目相关方保持良好的沟通，及时报告项目进展情况，以减少不必要的误解和冲突。
四、风险管理风险是研发项目中不可避免的因素，良好的风险管理可以有效降低项目的不确定性。
项目经理应在项目计划中充分考虑可能出现的风险，并制定相应的风险管理计划。
在风险管理方面，项目经理需识别和评估项目风险，制定相应的应对措施，并建立风险管理机制。
研发项目管理
研发项目管理研发项目管理是一项关键的任务，旨在有效地规划、协调和监控项目的各个阶段，以确保项目的顺利进行和按时交付。
在这个竞争激烈的市场中，高效的研发项目管理不仅可以提升企业的竞争力，还可以最大程度地利用资源，降低成本并提高工作效率。
本文将探讨研发项目管理的重要性、关键要素以及成功实施的方法。
一、研发项目管理的重要性研发项目管理在企业中扮演着至关重要的角色。
通过合理规划和有效管理，可以确保项目按时交付，并达到客户的预期。
此外，研发项目管理还可以帮助企业更好地应对不确定性，降低风险，并有效利用资源。
同时，研发项目管理还促进了跨部门协作和沟通，提高了团队的效能。
二、研发项目管理的关键要素1.项目目标的明确：在项目启动之前，必须明确项目的目标和期望结果。
这将有助于为项目制定合适的计划和资源安排，并确保团队的共同理解和目标一致性。
2.项目计划的制定：项目计划是项目管理的核心。
通过制定详细的项目计划，包括任务分解、时间管理、资源分配等，可以有效地管理项目进度和资源使用。
3.有效的沟通和协作：在研发项目中，沟通和协作至关重要。
团队成员之间、团队与管理层之间以及与客户之间的有效沟通可以减少误解和冲突，并提高工作效率。
4.风险管理：风险是无法避免的，但通过有效的风险管理可以降低影响和损失。
识别、评估和应对潜在风险，并采取相应的措施可以保持项目的顺利进行。
5.绩效评估和控制：项目进展的评估和控制是研发项目管理的重要环节。
定期进行绩效评估，及时发现并解决潜在问题，以确保项目在预定时间内完成，并达到质量要求。
三、研发项目管理的成功实施方法1.选择合适的项目管理方法：根据项目的性质和规模，选择适合的项目管理方法。
常见的方法包括瀑布模型、敏捷开发和混合方法等。
合理选择适应性高的方法，可以最大程度地提高项目的成功率。
2.建立高效的团队：建立一个能够协同工作、合作无间的高效团队是项目成功的关键。
该团队需要具备专业知识、高度责任心和良好的沟通能力。
研发管理的工作内容是什么？
研发管理的工作内容是什么？
研发（Research and Development）管理是指对组织内部的研发活动进行计划、组织、协调和控制的过程。
研发管理的工作内容包括以下几个方面：
1. 研发战略规划：
- 制定研发的长期发展战略，与组织整体战略相匹配。
- 分析市场需求和竞争环境，确定研发的重点领域和方向。
- 设定研发目标和指标，以推动创新和技术进步。
2. 研发项目管理：
- 设计并执行研发项目计划，确保项目按时、按质量完成。
- 确定项目的资源需求，包括人力、物力和资金。
- 监控项目进展，及时调整计划，解决项目中的问题。
3. 研发团队管理：
- 招聘和培养研发人员，建立专业的研发团队。
- 确定团队成员的职责和岗位，分配任务和资源。
- 提供团队成员的培训和发展机会，激励和激发他们的创造力
和热情。
4. 知识管理和技术转移：
- 管理和积累研发过程中的知识和技术成果。
- 促进知识和技术的转移和共享，加强团队之间的合作和协作。
- 制定并执行知识产权保护策略，确保研发成果的可持续性和
竞争优势。
5. 质量和风险管理：
- 设计和实施质量管理体系，确保研发活动符合质量标准。
- 分析和评估项目风险，制定相应的风险管理计划。
- 采取措施预防和应对可能影响研发成果和项目目标的风险。
通过有效的研发管理，组织可以提高创新能力，推动产品和技
术的不断改进和升级，增强竞争力，并实现可持续发展。
pm和rd工作职责
项目经理（PM）和研发人员（RD）的工作职责一、项目经理（PM）的工作职责1. 项目规划和组织项目经理负责项目规划和组织，包括确定项目目标、范围和可行性研究，制定项目计划和时间表，并协调资源分配和团队组织。
2. 风险管理项目经理应对项目风险进行评估和管理，制定风险应对策略，并监控项目进展，及时调整计划以应对潜在风险。
3. 沟通和协调项目经理应与团队成员、客户和其他相关方进行有效的沟通和协调，确保项目目标明确，各方需求得到满足，并解决团队内部和外部的冲突。
4. 质量控制项目经理应制定项目质量标准和控制措施，监督项目执行过程中的质量，并确保交付的成果符合预期质量要求。
5. 进度管理项目经理应监督项目进度，及时发现并解决项目延迟和偏差，确保项目按计划完成，并及时向相关方报告项目进展情况。
6. 成本控制项目经理应制定项目预算和成本控制策略，监督项目实施过程中的成本，并及时采取措施确保项目在预算范围内完成。
7. 人员管理项目经理负责团队成员的招聘、培训和管理，激励团队成员积极参与项目，并解决团队成员之间的合作问题。
8. 项目评估和总结项目经理应对项目执行过程进行评估和总结，总结经验教训，提出改进措施，并为以后的项目提供参考。
二、研发人员（RD）的工作职责1. 技术研究和方案设计研发人员负责进行技术研究和方案设计，根据项目需求和技术要求，选择合适的技术方案，并制定详细的设计文档。
2. 编码和开发研发人员应根据设计文档进行编码和开发工作，确保代码的正确性和可维护性，并按时提交代码，参与代码审查和单元测试。
3. 技术支持和维护研发人员应对项目中出现的技术问题进行支持和维护，解决bug和故障，并及时向项目经理和团队成员报告和沟通问题。
4. 技术团队协作研发人员应与团队成员密切合作，相互协作，共同解决技术问题，提高团队整体的研发效率和质量。
5. 技术文档编写研发人员应编写清晰、详细的技术文档，包括设计文档、开发文档和用户手册等，以便于项目经理和团队成员的理解和使用。
研发项目管理
研发项目管理研发项目管理在当今的企业中扮演着至关重要的角色。
随着科技的快速进步和市场的竞争不断加剧，高效的研发项目管理不仅关系到企业的创新能力和竞争力，还直接影响着企业的运营效率和市场地位。
本文将重点探讨研发项目管理的重要性、基本原则以及实施步骤。
一、研发项目管理的重要性一家企业的研发项目管理决定着其创新能力和发展前景。
良好的研发项目管理能帮助企业把握市场机遇、实现技术突破，从而为企业带来新的商机和利润。
另一方面，研发项目管理还能够提高团队的工作效率和协作能力，减少冲突和资源浪费，最大程度地发挥企业研发团队的潜力。
二、研发项目管理的基本原则1.明确的目标和愿景：项目管理必须建立在明确的目标和愿景之上，明确项目的整体方向和目的，并将其与企业的战略目标进行对齐。
2.合理的资源分配：研发项目管理需要合理评估和分配资源，包括时间、人力、技术和资金等方面的资源，以确保项目能够按时按质地完成。
3.有效的沟通与协作：项目管理需要建立有效的沟通渠道和协作机制，保证项目团队成员之间的良好互动和信息共享，避免信息壁垒和沟通障碍。
4.灵活的变更管理：在研发项目中，变更是常态，管理者需要具备灵活性和机动性，及时调整项目计划和资源分配，以适应外部环境和内部需求的变化。
5.持续的学习与改进：研发项目管理是一个不断学习和改进的过程，管理者和团队成员需要持续反思和总结经验教训，不断优化项目管理方法和工作流程。
三、研发项目管理的实施步骤1.项目立项和规划：在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围、资源需求和时间计划，制定详细的项目计划和工作分解结构，确保各项工作有序进行。
2.资源调配与风险管理：根据项目计划和需求，合理调配项目资源，包括人力、技术和资金等方面的资源。
同时，需要根据项目的风险进行评估和管理，提前做好应对措施。
3.团队建设与管理：组建符合项目需求的研发团队，并进行有效的团队建设与管理。
通过培训和激励措施，提高团队成员的技能水平和工作动力，确保团队的高效运作。
研发项目管理概述
基础研究项目是人类知识的重要来源； 基础研究项目是人类知识的重要来源； 产品开发类研发项目是企业竞争力的重 要源泉； 要源泉； 工艺改造类研发项目是企业创造价值的 重要来源。 重要来源。
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4 研发项目管理框架
4.4 研发项目的多因素特性 研究与发展是各类知识和技术结合的过程， 研究与发展是各类知识和技术结合的过程，决定项 目研发成败的因素非常多，主要有内、外两大类。 目研发成败的因素非常多，主要有内、外两大类。
中间产品主要是知识形态的产品，如论文、 中间产品主要是知识形态的产品，如论文、报告和其他文 献资料等信息。 献资料等信息。 最终产品可以表现为两种形态，知识形态或物质形态， 最终产品可以表现为两种形态，知识形态或物质形态，如 新产品、新工艺等。 新产品、新工艺等。
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4 研发项目管理框架
4.3 研发项目的作用
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4 研发项目管理框架
4.2 研究与发展类型 根据研究与发展活动的不同类型， 根据研究与发展活动的不同类型，可以将研发项目划 分为三种类型： 分为三种类型：
基础研究：其目的在于认识世界， 基础研究：其目的在于认识世界，为推进科技进步而进行初 步的探索。这种研究没有特定的商业目的， 步的探索。这种研究没有特定的商业目的，其研究成果一般是 广泛的真理，普遍的原则、理论和定律。 广泛的真理，普遍的原则、理论和定律。 产品开发：根据基础研究成果以及市场的需要，运用新材料、 产品开发：根据基础研究成果以及市场的需要，运用新材料、 采用新设计开发满足市场与顾客需求的新产品， 采用新设计开发满足市场与顾客需求的新产品，其本质是为了 满足需求创新的可应用的新产品、新药剂、新软件等等。 满足需求创新的可应用的新产品、新药剂、新软件等等。 工艺改造：为了降低生产制造成本，采用新的知识与技术， 工艺改造：为了降低生产制造成本，采用新的知识与技术， 追求用经济的方法来改进现有产品的生产与制造工艺，从而降 追求用经济的方法来改进现有产品的生产与制造工艺， 低生产制造成本的研究。 低生产制造成本的研究。
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PMO PO 组织
管理者 要求
PM任职 与资源 池
PMDP
项目组 合管理 （含预 核算、 管道管 理）流 程
项目组 合及项 目群管 理
项目评 估及绩 效考核
项目经 理交流 平台
项目管 理流程
项目管 理方法
组织级项目管理成熟度模型（TPM）
人
流程
方法
项目群 及组合 管理平 台PPM
单项目 管理工 具
作为项目管理 工具 能力货架的一
项目指导团队OSG
职责： •任命项目管理团队，分配项目 任务书。 •确保项目目标与组织业务目标 完全一致 •关注项目资源的可用性，支持 项目的组合管理。 •关注项目状态。 •管理项目管理团队的绩效和行 为，对项目团队的成绩进行合适 的奖励。 •……
项目管理能力是PSST的核心能力
按照PMI（美国项目管理协会）定义，企业的工作可抽象为两件事情：项目交付，例 行工作； PSST体系每年要交付成千上万个项目（产品开发项目、技术开发项目、平台开发 项目、解决方案交付项目、管理变革项目，Top N改进项目等）； 项目交付的质量，决定了PSST体系工作的质量。
制造导入项目 维护导入项目 市场导入项目
强调研发项目目标与商业目标的上下 对齐，确定了研发项目绩效导向，提 供了如何保证与商业目标对齐的方法。
职责：产品经营 考核：投资回报率（ROI）
产品管理
职能管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累 考核：人均效率、技术 竞争力
研发项目管理
职责：研发交付 考核：项目进度、 质量、成本
个组件
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研发项目管理方法(RDPM)
研发项目管理方法是结合华为研发业务特点，开发的一套专门用于指导研 发领域项目管理实践的方法。 RDPM旨在提供一种较为通用的框架或模型，以帮助研发领域的项目管理 者能够容易、迅速地理解项目管理的理念和方法。
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职能部门经理
顾问/专家组 供应商 接收人
Who How
项目执行职能
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Hale Waihona Puke 研发项目管理方法的特点(3/5)
项目生命周期模型
商
项
业
项目组织模型
目
目
文
标
化
知识域 工具 模板 术语
明确定义项目指导流程、以及项目指导团队OSG的职责，为 OSG运作提供了指导
研发评审点RDR
定义：IPD研发项目管理及研发 交付质量评审点，由研发领域产 品部（PDU）中的项目指导团队 进行。 目的：通过RDR评审机制，建立 起了PDT开发代表（或研发项目 经理）与研发领域各功能部门的 互动机制，确保研发各功能部门 的充分参与和评审、研发项目资 源和项目活动的充分落实，保证 研发交付质量，支撑开发代表真 正代表开发；……
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研发项目管理方法的特点(1/5)
项目生命周期模型
商
项
业
项目组织模型
目
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文
标
化
知识域 工具 模板 术语
聚焦研发项目，将业界项目管理方法 和华为研发的现实场景结合起来，描 述项目管理方法及其应用，使项目管 理方法真正产生作用
V/R/C版本开发项目 研发项目 系统设计项目 软件开发项目 硬件开发项目 资料开发项目 集成验证项目
内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium
外部使用字体 : Arial
客户
中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0
字体:黑体
其他项目 竞争对手
项目指导职能
项目组合Owner 项目运作指导团队 项目Sponsor 职能部门经理
One member
of
项目管理职能
What How much
阶段、活动 、评审点
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
•研发项目
商
衡量标准
•与商业目
业
标对齐的原
则和方法
目
标
项目生命周期模型 项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 基于华为
核心价值
目
观的项目 文化
文
化
十大项目管理知识域 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目
管理能力。
---------------徐直军
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项目管理能力建设总体框架
建设项目管理能力体系，支撑项目及时高质 量低成本交付
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HUAWEI Confidential
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研发项目管理方法的特点(2/5)
项目生命周期模型
商
项
业
项目组织模型
目
目
文
标
化
知识域 工具 模板 术语
通过项目生命周期模型和项目组织模型，提供通用的项目管理分层运作方 式。
支撑PO 的多项目 管理
项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整个 PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这部 分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。
项目经理
项目管理团队
项目管理支撑人员
子项目经理
What When
产品及 技术规划团队
执行小组
……
执行小组
客户或者合 伙伴的标志 在右上角.
配色参考方 建议同一页 内不超过四 颜色，以下 ９组配色方 案，同一页 内只选择一 使用。 （仅供参考
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支撑PM 的单项目 作战和学 习发展
项目指导流程
Project Work Model
RDR0
RDRP1LCM RDR2
RDR3
项目管理流程
项目使能流程
(IPD-SE、IPD-CMM、 IPD-HCMM、IPD-PTM
敏捷开发流程）
RDR4 RDR5
其他利益干系人
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