如何提高企业价值,实现企业价值最大化

如何提高企业价值，实现企业价值最大化 一、什么是企业价值 从财务管理的角度来看，企业价值就是指企业未来现金流量的现值，这表明，企业生存价值最大化是一个具有前瞻性、复合性和实在性的企业目标函数。所谓前瞻性，是指企业生存价值及其最大化是着眼于未来时期的财富生成与分配的一个概念，与此相对，利润及其最大化却是一个典型的历史概念。所谓复（本文来自博锐邓正红专栏）合性，是指企业生存价值概念涵盖了一些极其重要的概念，比如现金流量、风险、可持续发展等等。追求企业生存价值最大化，必须科学地协调与权衡这些因素。所谓实在性，是指企业生存价值对于企业的各类投资者而言，是实实在在的现金流量，而现金流量的变化代表着实际的、可控制财富的变化。 企业价值通俗地说就是指企业值多少钱。在市场经济条件下，企业与其它一般商品一样也可以被买卖。要对企业进行买卖就必须对企业进行评价，以确定企业的市场价值或企业价值。在对企业评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力。因此，企业价值并不是账面资产的总价值，而是指能反映企业潜在或预期获利能力的企业全部资产的市场价值。 二、企业价值最大化的内容 所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。 以企业价值最大化作为企业的财务目标具有以下优点：

1、企业价值最大化目标充分考虑了时间价值因素。 2、企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系，强调了风险与报酬的均衡。

3、企业价值最大化目标强调注重在企业发展中考虑各方的利益关系。

4、企业价值最大化目标能够克服企业在追求利润上的短期行为，有利于社会资源的合理配置。

以企业价值最大化作为企业财务目标也存在一些需要注意的问题：

1、对于股票上市企业，虽然可以通过股票价格的变动反映企业价值，但是股票价格受多种因素影响，特别在即期市场上的股票价格不一定能够直接反映企业的获利能力，只有长期趋势才能做到。

2、现在企业为了控股或稳定购销关系，往往采用环形持股的方式，相互持股，因此，法人股东对股票市价的敏感程度远不及个人股东，他们对股票价格最大化目标没有足够的兴趣。

3、对于非股票上市企业，只有对企业进行专门的评估才能真正确定其价值，而在评估企业资产时，由于受评估标准的评估方式的影响，这种评估不易做到客观、准确，这也导致了企业价值确定的困难。

尽管如此，基于企业价值最大化最能体现企业管理的目标，更能揭示市场认可的企业价值，并且它也考虑了资金的时间价值和风险价值，所以，通常被认为是一个较为合理的财务目标。

三、提高企业价值的途径 1、运营层面 改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。

2、资本层面 毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。

3、全面提升企业竞争力 今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管理者的“个人魅力”凸现出来。财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。 因此，本期专题中我们将通过涉及资金管理、成本控制、预算管理等环节的案例与大家分享财务高管通过财务管理为企业创造价值的途径。

四、整合财务管理，提升企业价值 第一,管理目标的整合。现今时代,人们常说,股东财富最大化是企业财务的唯一目标,或主要目标。这个提法看起来有问题。在现代社会,特别在知识经济时代,对一个企业价值的影响,主要不是原始储存货币和实物资产;掌管这个企业的,是它的知识资本,是它的市场开发、创新能力,这种东西跟原始投资有关,但并不最相关。所以,我们认为,财务目标如果仅仅提股东财富最大化,这就不合时宜了。在30年代或40年代的经济发展过程中,劳资矛盾的解决就是工人阶级、工会起来罢工。而如今,工人阶级罢工基本没有了,罢工的是员工个人,包括CEO都说,“老板,我走了!”。其实,这是企业最大的损失,因为员工带走了企业的资源,带走了企业一切,包括客户。所以说,企业价值目标,不能仅仅为了股东财富最大化,而应该多元化(见27页图1)。

所以,我们既要提股东财富、又要提债权人本利、国家利益、社会责任、客户利润、员工报酬等,尤其是人情化的时代,我们需提倡人文价值的实现。总而言之,企业价值的目标是为了一个与企业利益相关的团体,是一个共合的目标,而不仅仅是为了股东财富最大化。

第二,管理主体的整合。谁来管理财务,这是一个管理主体问题。对这个问题的回答,西方财务书毫不掩饰,例如,科普兰的《管理财务学》的第一句话就是财务管理的职能等于财务经理的职责。无庸讳言,这个说法在现今这个时代已经过时了。管理,特别是实现价值最大化,需要方方面面的努力, 包括政府。所以说,管理主体应该是多元的,应该是多元的一种整合。在现实生活当中,我们不可能脱离看得见的手来运作财务。例如,我国政府对投资政策、产业政策、货币政策、上市、利润分配等都有政策规定,这就是外部理财。同时还有出资人,经营者和财务经理理财(这也是我们北京商学院提出的法人治理结构下财务分层管理框架),此外还有员工民主理财,这也是管理主体不可缺少的。所以说,如何实现企业价值最大化这个目标,仅靠单方面的力量是不行的,应该靠多元主体的整合。

第三,管理对象的整合。西方财务认为财务管理的对象是现金流量(CashIsking)。这个理念对不对?我们发现,财务管理的对象是一种整合,包括资金运动、产权、资产、财权、人等。资本经营、货币经营、证券投资这都可是财务管理的对象。ERP的成功运用, 可能就是管理对象整合的实现。

第四,管理手段的整合。管理者的思想落实问题,管理手段多元化问题,多元管理手段的整合问题等,既是目前西方财务,也是我国财务所需要谋求解决的问题。我们认为,下面这些办法,是值得我们去研究的。例如,①授权书管理。授权书管理最大的标志就是授权清晰,职责明确。授权书通过公司法、公司章程来界定经营者,界定财务经理,界定各个部门的权利、责任,是非常必要的;②预算管理。预算管理在西方可以说是不成问题的管理方式,但在中国,根据我们的了解是非常艰难的。但是,很多企业都意识到预算管理是企业管理一种新的机制。我们认为,现代企业制度最关键的就是法人治理结构,规范法人治理结构要有制度保障,其中一个是公司法、一个是公司章程,再一个就是超前公司预算。公司法明确规定,公司预算批准权在股东大会。可以说,股东维护自己利益的基本法律凭据就是预算。股东大会、董事会、经营者、财务经理、各个部门分别有什么权力,扮演什么角色, 预算管理设定得清清楚楚。所以,预算管理是企业管理是否规范的一个重要标志。③财务结算中心。财务结算中心抓住的是企业的“牛鼻子”——现金流量,结算中心通过抓现金流量来聚财。财务结算中心,这个事物不仅是国产的,西方也有。如德国公司中的内部银行实质就是财务结算中心。但财务结算中心在国外还没有象中国这样普遍,而我们认为这是财务管理的时尚。财务结算中心实际上包含四个部分:即决策中心、融资中心、资金调度和支配中心。④财务总监制。财务过程的控制,只有预算、只有结算中心是残缺的,这样的内部控制是不健全的,因为没有人的到位。而财务总监就是以他的身份来监督企业财务活动过程。

第五,管理体制的整合。如何谋求一个合理体制,这是我们财务最为困惑的一个问题。我们经常说,一统就死,一放就乱,其实这是一个集权和分权的安排问题。但是,什么叫集权,什么叫分权,界定很清晰是比较困难的。但我们可以大致有个判断。例如:从组织结构上来进行判断;对投资决策权、金融权、融资权、财务结算中心等以实质重于形式来判断;还有从财务制度、财务报告的评定来判断。

低成本是企业竞争优势的一个基本手段,它必须以集权管理为体制类型。但集权管理思想,有它自己明显的体制弊端。因为,首先不是所有的集团公司都适用集权管理,集团的行业特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样,各公司生产流程又不相关,且公司地理布局相当分散,那么集权管理将缺乏可操作性,由此管理成本将大于集权效益。其次若集团总部的控制和协调能力很弱,适用市场能力又不强,“一管就死”,则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性,还将会束缚各子公司手脚,削弱子公司适用市场的能力,妨碍其把握市场的机会。