信息化让成本管控真正落地
基于价值链的d公司成本控制研究
基于价值链的d公司成本控制研究一、什么是价值链，为什么它对D公司这么重要？说到“价值链”，可能很多人会觉得这是什么复杂的理论，听起来很专业，其实呢，就是通过一系列步骤或活动来提升产品的价值。
你可以把它想象成一个流水线，不同的环节配合得当，才能让产品从原材料到最终的成品，价值越来越高。
简单来说，这就是从原料采购到售后服务，D公司每一步都要精打细算，才能把成本控制得当，提高效益。
毕竟，谁都不希望在做生意时，像漏水的桶一样，哪里漏了水，利润就会白白流走。
想想看，D公司如果从头到尾每个环节都不管不顾，那可不得了，成本会慢慢累积，结果就像是水滴石穿，最后经营起来就成了个“口袋底儿破”的企业。
所以，D公司要想站稳脚跟，搞清楚每个环节的成本，合理配置资源，才能确保效率最大化。
通过价值链的视角来看问题，不仅能看清哪里浪费了，哪里优化了，甚至还能预测到未来的发展趋势。
二、D公司如何利用价值链降低成本？1.优化采购环节，甩掉不必要的支出D公司采购原材料的时候，可能也会碰到一些“猫腻”。
比如，挑选供应商时过于依赖价格，而忽视了品质和长远的合作关系。
这样做，眼前可能省了点钱，但从长远看，却可能因为劣质原材料导致生产效率低，甚至可能因返修产生更多的额外费用。
所以，采购这个环节必须要精打细算，寻找性价比最高的供应商，而不是一味追求低价。
俗话说“便宜没好货”，这话绝不是空穴来风。
2.生产环节，减少浪费，提升效率你看看生产线上的那些工人，每天忙得像陀螺一样。
虽然每个人都在拼命工作，可有些环节可能被冗余的流程拖慢了步伐。
就像做饭时，食材准备好一大堆，但做菜时却找不到锅铲，手忙脚乱一样，效率自然差。
D公司在生产过程中，要精简不必要的环节，采用先进的生产设备，提升工作效率，避免过多的时间浪费。
就算一颗螺丝钉的价格微不足道，长期下来，节省的成本可不是小数目。
3.销售环节，精准营销，不做无谓的“烧钱广告”说到销售环节，不得不提一下广告和推广。
成本动态管控方案
成本动态管控方案一、引言在当前高速发展的市场环境中，成本是企业生存和发展的关键因素之一、成本管理对企业的经营状况和效益起着至关重要的作用。
成本动态管控方案是指根据企业的实际情况和市场变化，动态地进行成本管理的一种方案。
本文将介绍成本动态管控方案的内容和步骤。
二、成本动态管控方案的内容1.成本管理目标的制定2.成本管理的指标体系成本管理指标体系是成本管理的重要工具，可以衡量和评估企业的成本状况和效益。
具体的指标体系会因企业的类型和行业的不同而有所差异，但通常包括下列指标：销售成本率、人工成本率、制造成本率、管理费用率、总成本率等。
3.成本控制的手段和方法4.成本管控的组织和流程成本动态管控方案需要明确成本管理的组织和流程，以确保成本管理的系统性和协调性。
其中，成本管理的组织包括成本管理部门和成本管理人员的设置和职责；成本管理的流程包括成本数据的收集和整理、成本分析和评估、成本预测和预警等。
5.成本改进和优化措施三、成本动态管控方案的步骤1.明确目标和指标首先，制定成本管理的目标，并明确成本管理的指标体系。
根据企业的实际情况和市场环境，确定具体的目标和指标，并将其纳入成本动态管控方案。
2.收集和整理成本数据根据成本指标体系的要求，收集和整理企业的成本数据，包括销售成本、人工成本、制造成本、管理费用等。
确保数据的准确性和完整性。
3.进行成本分析和评估根据收集到的成本数据，进行成本分析和评估。
发现和分析成本管控的问题和难点，确定成本改进和优化的方向。
4.制定管控措施根据成本分析和评估的结果，制定相应的管控措施。
根据问题的不同，可采取不同的措施，如降低采购成本、提高生产效率、精简不必要的管理费用等。
5.实施管控措施将制定的管控措施付诸实施，确保其落地并起到实际效果。
需要与相关部门和岗位密切合作，共同推动管控措施的实施。
6.监控和评估成本动态管控方案的效果对实施管控措施的效果进行监控和评估，根据评估结果对管控措施进行调整和优化。
最新烟草公司精益管理工作汇报：精益改善降本增效,推动企业管理转型升级
烟草公司精益管理工作汇报：精益改善降本增效，推动企业管理转型升级XX市烟草专卖局近年来，XX市局（公司）始终紧紧围绕国家局各项工作部署，积极深化企业运行机制不断推动企业管理升级。
XX年， XX市同公司提出打造现代卷烟流通企业领先者的战略目标，以“营销智慧化、管理信息化、监管现代化、人才复合化”为抓手，注重岗位自我改进，强化重点工作改善，以精益物流为重点，全力打造现代卷烟流通企业领先者。
回顾过去，国家局先后推进贯标、对标和管理创一流等各项管理工作，日前在全行业推行精益管理，通过研究分析，我们理顺各项管理工作之间的关系，充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具精益管理是深入推进“管理创一流”活动的重要载体，是指导质量管理体系、对标工作QC活动、标准化管理等管理工作的理念和思维方式。
我们将精益管理作为企业的一项长期重点工作在推行过程中以“消除浪费、提高效率效益”为目标，秉承“理念先行、制度保障、执行有力” 的原则，注重机制建设，明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式，岗位自我改善致力于解决制约岗位工作的难题，优化岗位工作流程，重点工作改善以跨部门工作为主，着力实现公司层面流程优化、效率提升。
通过改善力争实现精益理念的全渗透、精益管理的全覆盖，扎实推进精益管理的落地实施。
一、注重岗位自我改善，营造精益管理实施氛XX烟草明确将“工作因细致而卓越，人生因奉献而幸福”作为企业行为信条，着重强调注重细节，精益求精，并以合理化建议、质量管理小组活动、精益改善小组为载体，广泛开展自我改善，致力于资源节约、效率提升、服务提高。
建立或完善合理化建议、质量管理小组活动机制，将自我改善活动纳入绩效考核，激发员工自我改善的热情和动力，营造价值观上的改善认同，让改善成为工作中不可或缺的一部分。
（一）开展合理化建议征集活动制定《合理化建议征集管理办法》,完善建议征集、评价和实施跟踪机制，真正打通全体员工自主发现问题、提出改善建议的通道，让改善时刻发生在企业的每个角落。
信息化环境下的成本管理
信息化环境下的成本管理随着信息化的不断发展和普及，企业成本管理的方式也随之发生了变化，传统的人工手动管理逐渐被数字化、信息化的管理所代替。
信息化环境下的成本管理能够带来许多优势，本文将从以下几个方面探讨信息化环境下的成本管理。
一、成本管理的数字化转型信息化环境下的成本管理，利用数字化技术，在企业内部各个环节进行数据采集，对成本进行分析、计算和管理，实现了数字化、自动化的成本管理，实现了数字化转型。
数字化转型的最大特点是实现了财务数字化，将数据从纸质化到数字化，这样有利于信息的传递和共享，有利于实现企业资源的可视化、可控化。
二、信息技术的应用信息化环境下的成本管理，应用了许多信息技术。
具体来说，信息化环境下的成本管理应用了ERP、CRM、OA等软件系统，实现了企业内部各个环节的数字化管理，能够快速、准确地获得各类成本数据，帮助企业制定准确的成本预算和管理策略，提升成本管理效率和精度。
三、实时数据分析信息化环境下的成本管理，能够实时收集、分析各类成本数据，帮助企业进行实时管理。
传统的人工手动管理需要耗费大量人力、物力和时间，而信息化环境下的成本管理能够在极短时间内收集庞大的数据量，进行快速分析，帮助企业实时把控成本。
四、降低管理成本传统的成本管理需要大量人工参与和处理，需要大量的时间和精力，在这个过程中会浪费大量的人力、物力和财力。
而信息化环境下的成本管理能够实现数字化自动化管理，大量减少人工处理的活动，能够极大地降低管理成本。
五、提高管理效能六、优化资源配置信息化环境下的成本管理，能够提供精准化的成本数据，帮助企业优化资源配置，提升资源利用效率。
传统的成本管理会耗费大量的人力、物力和时间，资源分配不均衡，而信息化环境下的成本管理能够实现资源的合理配置，提升资源的利用效率。
总之，信息化环境下的成本管理能够大大提升企业成本管理的效率和精度，减少管理成本，优化资源配置，提升企业竞争力。
未来，随着云计算、大数据、人工智能等新技术的发展，信息化环境下的成本管理将更加智能化、自动化，成为企业管理中不可或缺的一部分。
信息化环境下的成本管理
信息化环境下的成本管理
随着信息技术的发展和普及，越来越多的企业开始建立和应用信息化系统来管理和控制成本。
信息化环境下的成本管理，不仅可以提高成本管理的效率和精确度，还可以为企业的决策提供可靠的依据，提高企业的竞争力和盈利能力。
信息化环境下的成本管理可以提高成本管理的效率。
传统的成本管理往往需要手工记录和统计各项费用，在信息化环境下，可以通过电子数据的输入和处理，实现成本的自动化管理。
企业可以建立成本核算系统和软件，将各项费用与相关业务和项目相结合，自动生成成本报表和分析。
通过信息化的方式，可以减少人力资源的投入，提高工作效率，并且可以更加及时和准确地掌握成本情况。
进一步地，信息化环境下的成本管理可以为企业的决策提供可靠的依据。
成本管理是企业决策的重要依据之一，通过成本管理可以了解企业的经营状况和盈利能力，为企业的战略决策和业务发展提供支持。
在信息化环境下，通过成本管理系统可以实现成本与业务数据的关联，通过数据的分析和比对，可以发现成本与业务的关系和影响，为企业的决策提供可靠的依据。
成本管理系统还可以与其他管理系统相连接和集成，形成一个全面的企业管理平台，进一步提高企业的效益和竞争力。
以利润为导向 施工企业成本管控落地实施方法
以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法【实用版5篇】《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇1施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：1. 强化目标成本管理意识。
成本意识是最低限度的成本意识，即要求施工项目管理人员必须每天讲成本、抓成本，把成本的责任从成本中分离出来，形成一系列成本管理制度。
2. 制定合理的施工方案。
施工方案的优劣直接影响工程项目的全过程。
在施工方案的制定中，首先要运用价值工程原理进行技术经济分析，以取得最大的经济效果。
其次确定施工方案的技术要点，明确各种施工措施的费用消耗。
3. 人工费控制：尽量选择自劳务工，减少分包工费。
4. 材料费控制：材料费控制要建立一套完善的材料管理体系，实行材料管理制度，加强材料采购、运输、收发、保管等环节的管理。
5. 机械使用费控制：合理选择施工机械，合理使用机械设备，充分发挥机械的效能。
6. 质量成本的控制：首先应坚持质量第一的原则，正确处理质量与成本的关系。
7. 加强施工现场的管理。
《以利润为导向施工企业成本管控落地实施方法》篇2施工企业应以利润为导向，采取以下成本管控落地实施方法：1. 强化目标成本管理意识。
成本意识是降低成本观念的起点，也是强化成本管理的出发点。
应使每一位员工都认识到企业成本与自身息息相关，都有责任关心和控制成本。
2. 完善目标成本管理组织体系。
目标成本管理的组织体系是一个系统工程，应该包括目标成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核和奖惩等内容。
这个组织体系不仅包括企业决策层、管理层，也包括执行层。
3. 分解目标成本，落实责任成本。
目标成本分解是使大目标转化为小目标、长期目标转化为短期目标的过程。
它要解决的问题是如何使总目标分解为年度的或季度的、部门的、岗位的目标责任制。
4. 加强施工生产过程控制。
施工生产过程是施工企业创造利润的源泉，只有有效地控制施工生产过程，才能确保利润目标的实现。
5. 做好成本核算。
BM技术应用于施工成本的精细化管理
展示，给造价人员提供准确的工程量，与传统计量相比，准确率有所提高。
方案制定的工程量，并由此计算成本信息可以及时地提供给设计人员，对于成本方案及设计规范，采用B I M技术实施设计优化，可以实现较好的设计方案并与价值工程理论相结合，获得设计规范最优的方案，从整体上提高拟建工程的性价比。
基于此，我们要尊重科学、持续改进、不断更新技术以促进建筑业技术进步。
传统的工程造价核算，首先要求有关造价工程师对成本影响因素进行查找，并以此为基础采用人工的方式实施调整，这些工作要求施工过程设计变更必须同步进行，这是一种典型的过程成本控制工作。
当前通过拟用B I M技术与成本计算机集成化可以使空间数据与成本之间增强联系，达到预前控制与动态控制相结合的成本控制效果。
136|CHINA HOUSING FACILITIESCopyright©博看网. All Rights Reserved.1372023.05 |对员、机器、材料、工艺和其他资源的整合，从而实现工程项目的全过程。
从产品系统，其构成要素之间相互联系、相互作用。
在资源投入上，施工单位所投入的资设全过程进行科学有效安排和协调的重要手段之一。
从理想状态来看，项目投入材素影响施工材料的使用，也就是说建设单位投入的资源不可能实现100%转化，影低、施工管理技术较弱等[4]。
另外，工程施工过程也会产生一定程度上的资源浪费时增加企业生产成本。
所以，施工单位要全面考虑质量问题、成本和进度的联系，度进行合理的优化、减少施工成本，实现施工精细化管理。
一定问题，不能做到对施工成本进行有效管控，常常导致概算超算、预算超算、结益和制约企业发展。
当前企业成本精细化管理工作主要存在以下几方面问题。
在实际工作中，很多建筑企业都存在信息管理速度比较落后的问题，这就使其无法国内企业工程信息处理仍以人工为主，由于建筑工程所包含的信息量非常大，这些处理速度较慢，继而对建筑工程精细化管理工作产生影响[5]。
项目成本管理的信息化
项目成本管理的信息化在当今竞争激烈的商业环境中，项目成本管理对于企业的成功至关重要。
有效的项目成本管理能够帮助企业在保证项目质量和进度的前提下，最大限度地降低成本，提高利润空间。
而随着信息技术的飞速发展，项目成本管理的信息化已成为企业提高管理效率和竞争力的重要手段。
一、项目成本管理信息化的意义1、提高数据准确性和及时性传统的项目成本管理往往依赖人工收集和处理数据，容易出现错误和延误。
信息化系统能够实时采集和更新项目成本数据，确保数据的准确性和及时性，为决策提供可靠依据。
2、增强成本控制能力通过信息化手段，企业可以对项目成本进行实时监控和分析，及时发现成本超支的风险，并采取相应的控制措施，避免成本失控。
3、优化资源配置信息化系统能够提供详细的资源使用情况和成本信息，帮助企业合理调配资源，提高资源利用效率，降低资源浪费。
4、提升决策效率准确、及时的成本数据和分析报告能够帮助管理层快速做出决策，提高项目管理的效率和质量。
5、促进跨部门协作项目成本管理信息化系统能够实现各部门之间的数据共享和协同工作，打破部门之间的信息壁垒，提高工作效率和沟通效果。
二、项目成本管理信息化的实现途径1、选择合适的信息化软件市场上有众多的项目管理软件可供选择，企业应根据自身的业务需求、规模和预算，选择功能齐全、易于使用、兼容性好的软件。
例如，一些软件具备成本估算、预算编制、成本跟踪、报表分析等功能，能够满足企业项目成本管理的基本需求。
2、建立完善的数据管理体系数据是信息化的基础，企业需要建立规范的数据采集、录入、存储和更新制度，确保数据的完整性和准确性。
同时，要对数据进行分类和编码，便于数据的查询和分析。
3、培训员工员工是信息化系统的使用者，为了确保系统的顺利运行，企业需要对员工进行培训，使其熟悉系统的操作流程和功能，掌握相关的成本管理知识和技能。
4、与其他系统集成项目成本管理信息化系统应与企业的财务系统、人力资源系统、采购系统等进行集成，实现数据的自动传递和共享，减少人工干预，提高工作效率。
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Beyond Techno落地
城建远东总经济师 胡立起
1
企业基本情况
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
北京城建集团 下属改制企业
前身北京市第三城市建设工程公司，隶属北京城建集团，是在原中国人民 解放军基建工程兵基础上，1983年“兵转工”集体转业而来； 2004年企业改制，从纯粹国有企业改制为国有参股的混合所有制企业； 现有员工约1000人，其中施工板块约650人，其他约350人。
以工程承包为主业，地产开发和资本经营为主营，并从事置业投资、物业 管理、医疗服务、劳务输出等多种业务； 具有公路工程、市政公用工程、房屋建筑工程和机电安装工程等施工总承 包一级资质和建筑装修装饰、钢结构、公路路面、公路路基、城市轨道交 通等一批专业承包一级资质； 注册资本金1.5亿元，“中国建筑业500强企业”和“中国最佳经济效益企业 500强”之一，年产值40亿左右。
分包
材料出库 设备台 班记录
周转材料 出入库
材料
设备租赁商 资信审查
周转材料供 应商资信审查 费用科 目设置
设备配 套计划
周转材料 需求计划 其他 费用预算
设备招 标采购
周转材料 招标采购
租赁合 同审批
租赁合 同审批
租赁合 同结算
租赁合 同结算 其他 费用记录
租赁合 同支付
租赁合 同支付
设备核 算分析
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
深入应用优化阶段
2016年开始信息化二期建设； 全面实现移动办公，所有业务流程
通过手机查看和审批；
根据国家政策和企业管理办法对系统进 行优化，全面支持营改增；
全生命周期成本管理体系
项目跟踪 投标成本 测定 签订业主合同
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
严格编制成本计划
高度重视项目策划和目标成本计划，打破原来以生产为主线的策划方式， 而是以成本为主线，根据项目现场情况以最经济的方式来组织生产 项目部必须按照集团公司关于月清季结的管理规定及时落实各项成本； 过程中不具备结算条件的，应确保每月进行预结算 对主要材料、劳务分包和设备租赁采取公司层面集中进行采购招标 管理的管理方式，所有采购合同跟集团法人签订； 所有业主回款进入公司资金账户，同时从公司资金账户给供应方和 分包方根据合同、结算支付款项
下一节
信息化全面覆盖业务
应用习惯养成
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
综合信息平台门户 用户登录次数统计
移动版菜单
全面覆盖
96个在建项目; 778个注册用户;
成本月清季结 及时核算 集中招标采购 资金集中管理
经营管理制度执行的难点
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
总部机关部门的工作量巨大，管理资源不足，工作细化难落实，公
司集中管控的效果难实现； 总部集中管控各种审批多，手工签字效率低下，造成审批周期长，
项目部抱怨多；
人为因素影响大，制度执行打折扣； 过程中管控浮于表面，月清季结难落实，项目成本核算准确程度低，
周转材 料分析 其他 费用决算
设备
周转材料
财务
事先计划
事中控制
事后分析
信息化取得的成果
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
搭建了业务全覆盖的综合管理信息平台，涵盖行政办公、人力资源、市场经营、项 目管理、招标采购、决策支持等各个业务模块，实现移动终端办公，提升工作效率； 信息化真正实现了法人治理项目的目标，总部的集权、集控得到真正落实， 使对项目的管理更加精准、精细；
业主结算 业主支付 业主支付分析
业主
项目策划
目标成本计划
成本自动汇总
经营活动分析
成本
分包商 资信审查 材料供应商 资信审查
劳务需 求计划 材料需 求计划
劳务招 标采购 材料招 标采购
分包合 同审批 采购合 同审批
分包合 同结算 材料入库 和结算
分包合 同支付 采购合 同支付
人工消 耗分析 材料消 耗分析
工程施工为主的 综合性企业集团
沉淀多年具有自身 特色的企业文化
企业愿景：同一个企业，同一个未来； 治企理念：企业发展、员工幸福； 管控模式：集权、集控、集约； 企业作风：迅速反应、立即行动、争创一流、追求卓越； 分配原则：同岗不同薪、同职不同酬；
企业经营管理模式
集权、集控、集约 法人管项目
1
信息化建设 总体思路
2
项目成本管理是核心， 信息化目标是让成本管 控措施真正落地
注重实效性，既不 理想化，也不简单 化； 注重长期合作，选 择性价比高的服务 商
信息化发展历程
系统建设阶段
2014年和北京清科锐华软件有限公司开 始合作； 搭建了综合管理信息系统，涵盖了项目 管理、办公自动化、人力资源管理、招 标采购、市场经营、决策支持等系统； 涵盖了所有职能部门和在建项目，功能 满足企业制定的经营管理办法； 各个部门和项目部取消手工操作，实现 信息化管理；
经营状况难掌握；
部门之间、部门和项目部之间业务数据交圈差，扯皮打架效率低； 项目成本管控难落实，经营效果难掌控。
信息化建设总体思路
自营项目利润最大 联营项目风险最低
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
3
4
高层统一共识：信息 化是落实法人治理项 目的有效手段； 信息化为提升企业管 理效率服务
对项目管理实现了模式、标准、流程的统一，极大的避免人为因素干扰， 各项经营管理制度得到刚性执行
实现对施工项目全过程、线上化的成本管控，各成本分析数据全部通过信 息系统自动核算生成，使能够有效得实时掌握项目经营状况 通过信息化严格进行增值税发票管理，实时掌握项目实际税负，有效过渡营 改增
信息系统和外部电子商务平台有效集成，通过互联网引入外部优质供应商资源，降 低采购成本
GooAnn --您身边的IT风险管理专家
法人治理项目，决策权集中在集团总部； 总部强调系统管理，各系统根据责任分工对项目的全部经营行为包 括人员的使用、调配进行全过程管控； 通过科学设置管理指标和绩效考核，以经济杠杆对项目其进行激励 和约束；
项目管控标准统一
无论项目大小、自营还是联营都必须严格遵循企业规定执行