第六章 员工招聘

对外部人员不是很了解，不 外部 所造成的紧张气氛。 招聘 容易做出客观的评价，可靠性 给企业内部人员以压力， 较差。 激发他们的工作动力。 外部人员不一定认同企业的 选择的范围比较广，可 价值观和企业文化，会给企业 以招聘到优秀的人才。 的稳定造成影响。
避免企业内部相互竞争
第三节 员工甄选
（六）招聘效果的评估
招聘的时间：
招聘的成本：
应聘比率： 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%
录用比率：
录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%
七、 招聘工作的职责分工
说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序
用人部门 1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录 用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试 的人员名单 7.负责面试、考试工作
※ 要求： 大学及大学以上学历 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。
六、招聘工作的程序：
确定 招聘需求
制定 招聘计划
招募
效果评估
录用
甄选
（一）确定招聘需求：
包括数量和质量两个方面： 招聘需求的确定，要以人力资源规划、职位分析、胜 任素质模型为基础。
3. 内部招聘的具体措施
（1）内部晋升和岗位轮换：
该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之
上的： 级别和晋升轮换关系。 在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理 体系。 建立一个接班人计划
首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、
（2）内部公开招聘：
发布招聘信息
对参加内部招聘的员工进行选拔评价 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定 （3）临时人员的转正： 案例 11-2 GE接班人的内部选拔 案例11-3 ：柯达的内部人才培训提拔法
第六章 员工招聘
主要内容：
第一节 员工招聘
第二节 招募的渠道与方法 第三节 员工甄选
第一节 员工招聘 一、招聘的含义
招聘：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定
相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员
来填补这些职位空缺的过程。
员工招聘包括三个环节：
招募：吸引候选人申报空缺职位的过程
甄选：采用特定方法评价、挑选候选人的过程 录用：确定入选人员，进行初始安置、试用、正式 录用的过程
招聘活动的6R目标：
恰当的时间（right time）：及时补充
恰当的范围（right area）：招聘的空间范围
恰当的来源（right source）：适当的渠道寻找目标人员 恰当的信息（ right information ）:发布的组织和职位信息
恰当的成本（right cost）：成本与质量的权衡
二、员工甄选的原则
因事择人，知事识人：
任人唯贤，知人善用：
公平竞争，择优录取： 严爱相济，指导帮助：
三、员工甄选系统的标准：
（1）应该标准化：
（2）以有效的顺序排列：
（3）要能提供明确的决策点： （4）能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的 信息： （5）防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复： （6）应能突出应聘者背景情况中重要的方面： （7）应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重
恰当的人选（right people）：最合适的人：数量、质量
二、招聘工作的意义
决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员的流动 影响着人力资源管理的费用 是企业进行对外宣传的一条有效途径
三、影响招聘活动的因素
外部影响因素：
国家的法律法规
内部影响因素：
企业自身的形象
外部劳动力市场
应该适度。
招聘范围原则：在与待聘人员直接相关的劳动力市
场上进行招聘。
需要考虑的主要因素：
空缺职位的类型 企业当地劳动力市场状况
招聘范围示意图
全球性人才（全球）
（高级总经理、总裁） 跨国性人才（亚太区） （资深高级经理） 全国性人才（中国） （经理、高级技术人员） 地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员）
竞争对手
企业的招聘预算
企业的政策
四、招聘的原则
因事择人的原则：
能级对应的原则：
德才兼备原则： 用人所长原则： 坚持“宁缺毋滥”原则：
五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系
招聘与人力资源规划的关系：
招聘与职位分析的关系：
招聘与培训与开发的关系：影响培训的内容；培训 增加招聘的吸引力
费用低；速度快；传播 范围广；信息容量大
容易引起应聘者的兴趣， 宣传力度有限，有些印刷品 并引发他们的行动 会被人抛弃
在特殊场合较适用，如展 示会、招募会等
招聘信息的发布
招聘信息的发布应遵循以下原则： 广泛原则： 及时原则：
层次原则：
真实原则：
全面原则：
三、内部招募与外部招募的对比：
招聘与绩效管理的关系：招聘的质量
招聘与薪酬管理的关系：薪酬的吸引力
中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告
※ 职位名称：人力资源经理（分公司）
※ 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未 来的职责。
各种广告媒体的选择
媒体类 型 优点
成本低；大小可灵活选 择，发行广泛；分类广 告便于查找 印刷质量好；保存时间 长；针对性强；大小也 可以灵活选择 容易引起注意；灵活性 强；传递信息更直接和 主动
缺点
适用范围
报纸 杂志
广播电 视 互联网 印刷品
制作质量比较差；对象没有 潜在的应聘者集中在某一 针对性；容易出现招聘竞争； 地区并且通常阅读报纸找 容易被忽视 工作 发行时间较长；发行地域太 广；见效期较长 费用高；传递的信息简单； 持续时间短；不能选择特定 的应聘者 信息过多，容易被忽略；有 些人不具备上网条件；容易 出现竞争 招聘的职位比较专业；时 间没有限制；招聘的范围 比较大 需要迅速引起人们的注意 了无法适用印刷广告，某 一地区有多种类型的潜在 应聘者 全球范围的招聘
所在地性员工（本地）
（操作地、一般职员）
3.招聘的时间：
招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）
该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，
通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。 运用时需考虑的因素：
整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。
阶段越多，每阶段时间越长，招聘开始时间应越早。
4. 招聘的预算：
招聘的成本费用：
人工费用 ：招聘人员的工资、福利、差旅费、生活
补助、加班费 业务费用：通信费、专业咨询与服务费、广告费、
资料费、办公用品费
其他费用：设备折旧费、水电费、物业管理费
（三）招募
招聘的来源： 招募的方法： 应聘资料的回收和筛选：
（四）甄选：
（五）录用
录用决策： 通知录用者和未录用者： 员工入职： 试用和正式录用：
二、外部招募的渠道和方法 1. 外部招募的来源：
学校： 竞争者和其他公司： 失业者： 老年群体： 军人：
自我雇用者：
2. 外部招聘的方法：
（1）广告招聘： （2）外出招聘：费用高，受时间限制。 （3）借助职业中介结构招聘： 节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，费用高。 （4）推荐招聘： 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率 较低。 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象； 选拔范围小。
（二）制定招聘计划的内容 招聘计划的内容包括：
招聘的规模 招聘的范围 招聘的时间 招聘的预算
1.招聘规模：
准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者
一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人
数和参加人数的比例来确定招聘的规模。
使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：
案例9：某公司的招聘广告
广告招聘：
需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。
广告的设计要遵循AIDA原则：
A，即attention，广告要吸引人注意； I， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望；
A，即action， 广告要促使人们能够采取行动。
—可靠良好的判断力；
—解决问题的态度和方法； 员工申请程序如下
—较强的组织能力；
—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。
2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：
1.电话申请可打号码（
），天下午3:00之前，（
）除外。
）
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由（ ）负责。 机会对于每个人来说都是平等的！
风险小，对员工的工作绩效、能力 容易近亲繁殖，思想、观 和人品有基本了解，可靠性较高。 节约时间和费用。 念因循守旧，思考范围狭窄， 缺乏创新与活力。
渠道
优势 为企业注入新鲜的“血 液”，能够给企业带来 活力。
劣势 对内部人员是一个打击，感
到晋升无望，会影响工作热情。
外部人员对企业情况不了解， 需要较长的时间来适应。
渠道 优势 劣势 有利于提高员工的士气和发展期望。容易引起同事间的过度竞 对组织工作的程序、企业文化、领 争，发生内耗。 导方式等比较熟悉，能够迅速展开 工作。 内部 招聘 竞争失利者感到心理不平 衡，难以安抚，容易降低士
对企业目标认同感强，辞职的可能 气。 性小。有利于个人和企业的长期发 展。 新上任者面对的是“老 人”，难以建立起领导声望。