林肯电气公司的模式case

林肯电气公司的管理模式“我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。

”这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。

林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。

在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。

在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。

林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。

在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。

公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。

公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。

公司的历史林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。

1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。

他们兄弟的技能和兴趣是互补的。

John 是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。

James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。

林肯公司是在他的观念下建立起来的。

1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。

John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。

他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。

他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。

”到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。

因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。

随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。

George Willis（林肯总裁）描写到：“林肯先生到华盛顿去会见政府官员时告诉他们，现在有足够的制造能力，但是并没有被每个人高效利用起来。

他提出与其它工厂分享他自己私有的制造方法和设备设计。

华盛顿政府采纳了他的提议并解决了问题。

林肯先生着以爱国决定的结果是我们的竞争者在战后很快就赶上了我们，但是，我们不久就又象以前那样超过了他们。

”在1955年，林肯又开始制造电子马达，从那时起它在市场上的地位得到了稳定的扩张。

通过这些年，林肯的股票已经被卖给了公司员工和林肯兄弟的亲戚。

到1975年，有大约48%的员工持股。

公司大约80%的外卖股票掌握在员工、林肯家族和他们的基金会手中。

公司战略林肯电气公司是生产制造企业，其战略简单而稳定：生产出比竞争对手更加价廉物美的产品，通过降低成本和持续的低价把部分利润反还给客户。

在过去的半个世纪里，这一策略不但扩大了市场份额还增加了社会对焊接设备的基本需求。

企业激励系统及其形成的氛围对公司劳动生产率的持续提高产生了积极的作用，这正是公司战略的基础。

在林肯电气公司激励系统的作用下，工人们会因为劳动生产率的提高和提高质量降低成本的建议以及个人对公司的贡献而获得高额的报酬，年终奖接近公司的100%，一些工人的年终奖高达$45000。

林肯战略数十年不变，1947年哈佛商学院的案例这样描述：林肯电气公司的工作是以越来越低的价格为客户提供越来越好的产品。

使它能从越来越高的报酬来回报职工和股东。

这与1975年William Irrgang主席的描述很类似：公司的成功根源于两个基本理念：一是拥有越来越大的客户群体，生产价格越来越低的高质量商品。

二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。

管理部门认为忠实的执行这一战略已经取得了令人羡慕的成绩，无须改变。

林肯电气公司生产率增长，成本、价格下降是同行业最好的。

林肯哲学林肯电气公司的战略根源于James F Lincoln的管理哲学：竞争和激励措施和足够的刺激能够激发出人的全部潜能。

他说：竞争是发展的基础，它还原了人的本性，竞争是进步之源。

任何国家，如果否定竞争并提供安全保障，那么都将失去对经济的控制力；竞争会消除懒惰和无能，无论是对生产者还是消费者；竞争促进发展；竞争决定谁是领导者；有史以来竞争是目前所知的能够促进领导关系发展和进步的唯一方法；竞争是一名严厉的监工，它对任何人都是必要的，无论他是工人、使用者、分配者或老板，只要他想成长就必须这样。

如果在生活中应用了消除竞争的方法，那将会代来灾难性的后果。

历史告诉我们“生于忧患，死于安乐”。

如果失去了竞争，安逸的生活将充满危险。

林肯的个人信念是无边界的，他在林肯公司成功的经历加强了这种信念：环境适宜，个人都会成功。

在1975年他写到：人们在各方面的发展都是潜在的，关键在于很少有人意识到这一点，只有少数人通过自我加压或利用各种机会发挥出来。

他的潜能会导致效率的持续提高，来源于效率的竞争性销售利润将永远超过常规回报或工业增长所产生的需求。

那么激励管理所带来的超额利润是如何分配的呢？激励本身固有的问题决定了分配方案。

如果工人得不到相应的份额，激励将不会成功，所以应将所分配额与贡献按比例分配。

如果客户得不超额利润的份额，他们就无法购买原购买力以上的产品，而市场大小又是生产中的决定因素，因此客户应分得相应的份额。

？所有者和经营者通常被看作一个整体，虽然事实并非如此，但在这里占可这样认为。

他们应得到利润和红利的大头。

没有比如下分配方案更好的了：工人（包括管理者）、顾客、所有者和所有参与者都将因被公正的看待而感到满意。

薪酬政策补偿政策是“激励管理”思想的关键内容，共由三个部分构成：1．工厂的大部分工作采取计件工资制2．年终奖金可以等于或超过一个人的全年工资收入3．所有工人不会被解雇几乎林肯电气公司的所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资（培训的过程等问题），他们有一套针对每个产品的价格体系。

总裁这样解释：可行的地方我们都采用计件工资制。

尽管它可能有效也有可能具有消极作用，但重要的是它对每个工人是公平的。

一旦我们实行起来就不会仅仅因为管理层觉得工人的工资太高而改变。

不管他挣得是正常数目的两倍还是三倍没有什么区别。

只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。

实际上如果这个制度不是100%地贯彻实施，它是不可能运行下去的。

现在计件工资制仅仅局限于生产作业，但一度我们曾也把它应用于速记人员。

当时每个打字机被装上了一个计数器，用来记录打字机按键被敲击的次数。

这个办法运行得一直很好，直到发现一个女孩挣得远远比所有其他人高。

调查发现这个女孩在她工作桌旁吃午饭，一只手用来吃饭，而另一只手则用她最快的速度敲击最方便被敲到的按键。

这说明不管你有一个多么好的制度，仍旧需要小心的监督。

计件工资制的价格是由时间研究部建立并被公司认可的，直到引入新方法或新流程。

工人如果觉得不公平，可以不断置疑，提出理由。

然后时间研究部将重新计时并设立一个新的报酬率。

这可能更高或更低，如果还有工人不满意，他仍旧可以提出根据。

（反馈修正的过程）在计件时，要求雇员保证质量。

次品是在用他们自己的时间修理好之前是不付报酬的。

每个工作的基本报酬率是根据它所要求的技巧、努力程度、责任等等制定的。

每年还会根据本地可比较的工作报酬及季度生活消费水平进行调整。

薪水或小时工资是通过这种方式决定的。

对于计件的工作职位，时间研究部确定报酬率然后一个雇员按照标准的速度生产，那么他将获得他工作职位的平均工资。

年终奖金是James F.Lincoln“激励管理”思想的第二个关键内容。

自从1934年以来它每年都被实行。

员工手册上这样说：“奖金不是额外的礼物，而是每个员工通过有效合作所带来公司年度成果的共同分享”。

在1974年，奖金总额为二千六百万美元，平均每个员工大约一万零七百美元，这等于基本工资的90%。

奖金总数由董事会决定。

由于专注于降低成本，林肯公司在低成本的基础上可以保持在年初定下一个较低的产品价格(不会被竞争对手推翻)，这给股东一个目标回报率，也给员工一个一般能达到工资的100%奖金。

预期赢利的差额通常将被加进年度计划分配奖金数额(或从中减去)。

自1945年以来，平均奖金从基本工资的78%到129%不等。

在过去的几年里，一般是在税前且发奖金前利润的40%到50%，或者说相当于税后净收益的两倍。

个人奖金分成的多少取决于“价值率”，其含义是指个人表现与其他同部门员工相比较后的一个百分数，相关联的所有员工的平均“价值率”为100，如果由于特殊的贡献某个员工应得的“价值率”超过110，他或她的奖励将从一个特别公司基金中划出，不会损害同事的利益。

这样超过110的“价值率”将被一个公司委员会或副总复查，重新评价相关个人的贡献。

“价值率”变化幅度很大，低可至45，高可至160。

决定员工的“价值率”时，分别考虑四个因素：1．信誉2．质量3．产量4．点子和合作程度工头负责考核所有工人的“价值率”，他们可以寻求工头助理的帮助(信誉)、生产控制部的帮助(产量)、质量检查部的帮助(质量)和方法工艺部的帮助(点子和合作程度)。

在办公室管理者用同样的方法评价他们的手下。

至少一个执行官将复核所有的“价值率”。

每个工人都被鼓励与他们的“头”谈论自己的对此事的不满与不清楚之处。

林肯公司是在保证不解雇工人的政策基础上执行以上政策的。

实际上，自从1951年政策实施以来还没解雇过工人。

这个政策是在1958年正式建立的。

保证不解雇工人的政策被认为是公司激励计划的一个基本内容。

没有这个保证，工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。

同时也因为有了这样的政策，工人才肯去在被要求的条件下工作或超时工作。

激励计划的思想与程序适用于除两个不分享奖金的老总以外的所有管理者和工人。

员工的看法在研究者看来，雇员一般都喜欢在林肯公司工作。

林肯公司的离职率比大多其它公司低得多，并且一旦一个新雇员顺利度过差不多第一个月，他很少离开到其它公司（见附件5)。

一个被采访的员工解释说，“在这工作像参加一个中学球队，如果你顺利完成前几个训练，你将通常踢满整个赛季，特别是比赛开始以后。

”一个喜欢在林肯长时间工作的雇员是John “Tiny”Carrillo,一个戴头盔的焊接机器生产线的工人，他已经在林肯工作了24年。

Tiny解释说：我喜欢在这工作的原因是只要你在这工作着，自己就是自己的老板。

你对自己的工作负责并且你会把自己的模板放在你工作的每个机器上。

这样如果它在工作范围内损坏，你必须把它拿回来，你知道谁该负责。

在我来这儿之前，我在Cadillac作焊工。

在那工作两个月后我就挣到最高的小时工资。

不允许我告诉任何人因为有些家伙工作一年了还拿起始工资。