《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第8章 薪酬设计及管理——题目+解答版
《人力资源管理概论》(人民大学彭剑锋)PPT课件
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
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什么是人力资源管理——主流观点
第八章 薪酬设计与薪酬管理
第九章 人力资源培训与开发系统
第十章 人力资源外包
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第一章
企业核心能力与人力资源管理
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【本章提要】
本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的 内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、 资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
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笔者对企业核心能力的界定
组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者
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——可持续发展——
竞争优势
对外部机会的把握 ➢外部行业的选择 ➢对行业竞争要点的把 握 ➢对外部机会和威胁的 正确处理
人力资源管理概论彭剑锋教学大纲完整版
人力资源管理概论彭剑锋教学大纲Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】《人力资源管理概论》教学大纲第一部分大纲说明一、课程性质与目的1.课程性质《人力资源管理概论》（HRM，HumanResourcesManagement）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。
随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一。
人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。
在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。
本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。
2.目的和要求本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法，为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。
人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。
因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。
同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。
二、与相关课程的衔接人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学，涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论，又形成自身独特的理论观点和方法。
人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。
在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科，以达到更好的教学效果。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习=经验*挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平衡各方利益⑤变革推动者：主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
人力资源管理研究(彭剑锋)
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1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （1）理念依据——使命愿景与核心价值观
❖ 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追 求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。
➢ 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 ➢ 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样
➢ 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效， 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。
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1、企业的可持续发展的理念与现实依据
❖ （2）可持续发展的现实依据
➢ 市场 ➢ 客户忠诚
❖ 承诺型组织的形成规则（《承诺——企业愿景与价值观 管理》）
➢ 忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者
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➢ 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能 力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多 种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价 值传递的”。
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➢ 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本 反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了 社会环境的对企业核心能力的重要性——埃里克森和米 克尔森(1998)
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1、什么是核心能力
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。
作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。
通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。
这些都是人力资源管理的核心内容和目标。
人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。
这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。
人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。
其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。
科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
人力资源管理系统概论笔记,彭剑锋版
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把 握；对外部机会和威 胁的正确处理组织的核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短 时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源一一智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经 济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为 组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、 组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素的集合）、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分）第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势-、战略一核心能力一核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持 续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、对内部能力的培养： 对企业内部资源的系统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践一以员工为中心的结果、以员工为中心的结果一以组织为中心的结果、以组织为中心的结果一企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的KPI体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于GREP改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的HR服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
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2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
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第八章薪酬设计及管理1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。
确定薪酬的关键是保持交易的公平性。
两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。
②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。
亚当斯的公平理论。
参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。
③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。
2、薪酬的作用是什么？Page424-425①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。
②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。
③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
3、薪酬的功能目标是什么？Page 425①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。
③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
4、薪酬设计的理论假设是什么?Page425-427①基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。
薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。
关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。
适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
②基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。
设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。
关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。
适用于行政人员。
③基于能力的薪酬体系依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。
设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。
适合研发、市场等特殊的专业人员。
④基于绩效的薪酬体系依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。
关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。
一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。
5、薪酬的要素？Page 427-429基本薪酬+绩效薪酬+附加薪酬+福利以及利润分享与股权6、薪酬设计与管理中的十大要点Page431-432①要实现薪酬策略与企业人力资源战略、企业经营目标的一致，提升薪酬管理的战略管理能力。
②明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。
③采用科学的方法确定合理的薪酬水平，以保证薪酬外部竞争力与内部公平性，并处理好人工成本与人力资本投资之间的关系。
④确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异。
既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要保持员工的心理承受力，避免员工关系紧张。
⑤采用科学合理的方法设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求，使工资设计反映不同类别员工特点。
⑥协调处理短期激励与长期激励的矛盾，当期收入与预期收入的矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，固定收入与非固定收入的矛盾，即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾，实现相关利益者之间的平衡及企业战略的实现。
⑦建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化薪酬管控模式，合理控制企业的工资总额。
动态调整员工工资，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工的需求与劳动特点。
⑧在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，合理确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励。
⑨做到薪酬机制与制度设计的程序公平，使得薪酬的机制与制度同人力资源管理体系中其他机制与制度相配套，尤其是与绩效考核体系及任职资格体系相互统一。
⑩在新劳动合同法的实施带来企业的违规成本增加情况下，做到薪酬制度与管理体系设计的合法依从，避免企业付出违规成本。
7、企业战略与薪酬策略Page433-434①战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模。
②战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系。
领先型策略：企业发放的薪酬高于市场平均工资水平。
基于一流人才。
跟随型策略：持平。
基于竞争对手。
滞后性策略：落后。
基于成本。
③战略会影响企业薪酬结构的设计。
等级化：等级较多，级差较小。
对每个等级所作的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。
承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能很好的发挥对员工的激励作用。
扁平化：等级较少，级差较大。
对每个等级的任务职责范围界定比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。
认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。
8、以职位为基础的工资体系Page438-453假设前提：①员工对组织的价值和贡献主要体现为其职务价值。
②每个员工的工作范围和内容非常固定。
③组织采用一种严格的金字塔形模式。
流程：①通过职位分析，形成职位说明书（工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件、工作特征）②在职位分析的基础上进行职位评价（职位评价方法：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法[计点法四个维度：工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低、工作环境条件的好坏]）。
③在准确界定相关劳动力市场基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查④确定公司的竞争性薪酬政策（领先型、跟随型、滞后型）⑤建立薪酬结构为每个职位等级建立薪酬“跑道”，包括每个职位等级的最高工资、中点工资和最低工资。
⑥建立薪酬结构的管理机制人员入轨机制根据业绩、能力等要素对员工的薪酬进行调整9、以能力为基础的工资体系Page453-461抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。
优点：①更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。
②打破了传统的职位等级“官本位”的特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道，适应组织扁平化。
缺点：①能力并不等于现实业绩，使得组织成本大幅增加②能力评价本身主观性较强，难以取得内部一致性，员工对其负面评价多③仅仅适合以知识为主要竞争力的企业，不适用于大部门传统企业④适用的职位类别少，更多适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员采取以职位为基础的工资体系更为适宜。
流程：开发分层分类的能力模型→对能力进行定价→建立基于能力的工资结构→对员工进行能力评价以决定工资分配10、团队奖励Page466-468①利润分享计划：将公司或者某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。
A. 以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例B. 采用超额利润分享的方法，即设定个一个目标利润，将超过这一目标利润的部分按一定比例来进行分享C. 采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例②收益分享计划：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式A. 斯坎伦计划：目标是在不影响员工的工作积极性的前提下降低企业的劳动成本。
收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率—当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值斯坎伦比率＝工资总额／产品的销售价值B. 拉克计划：关注整个生产成本的节约，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率在衡量企业的劳动生产率（拉克比率）收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期的拉克比率）×当期的雇佣成本拉克比率＝（销售额－购买的原材料成本、供给成本和服务成本）／雇佣成本C. 分享生产率计划：追求在更短劳动时间内生产出更多产品。
11、高管薪酬的决定因素？Page481-482薪酬支付依据有四个：职位价值、个人能力、绩效以及市场平均薪酬水平。
高官们虽然是企业中比较特殊的员工，其薪酬也是由上述几种因素决定的。
整体上讲，高管的薪酬可以分为两大部分：固定部分和浮动部分。
固定部分是指高管的基本年薪和福利及津贴，这些薪酬只与高管所在的岗位有关系，不会随着企业经营状况的变化以及在位者本身的不同而有所改变，是高管的累积价值；浮动部分又分为两小部分，其一是由高管人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪，是高管的即期价值，其二是由企业经营业绩的长期回报预期所决定的，是长期激励因素，一般会延迟支付。
12、高管薪酬的支付结构？Page 481-482高管薪酬中的基薪即固定工资是立即兑现的，不存在任何风险；短期激励部分由企业短期的业绩决定，有一定的风险，但是风险不大；长期激励部分一般是以股票期权或者股票增值权的形式支付，该部分由企业的长期业绩决定，风险较大。
13、高管长期薪酬的四种模式Page 482-487①绩效奖金计划：在考核周期内，将高管人员的奖金与企业的长期绩效相挂钩。
②基于EVA的利润分享计划经济增加值=税后利润－占用资本×资本成本系数③股权激励计划基于业绩的股票期权：高管基于自己的绩效评价结果行使不同数目的期权。
时间限制性授予股票：分阶段向某高管授予全值股票。
股票增值权：经营者可以在规定的时间年内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。
一般在三种情况下使用：股票薪酬计划可得股票数额有限、股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大、公司没有股票给员工。
④管理层收购计划是杠杆收购的一种，是指公司管理层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产，使它转变为由管理层控制的公司。
这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时。
14、薪酬设计与管理中的两个重要问题Page 487①薪酬中的税务问题②薪酬沟通：确定目标→获取信息→开发策略→决定媒介→召开会议→评价方案。