腾讯公司内部环境分析.doc

一、企业内部环境分析的意义
• 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基 础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本在<<孙子 兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知 己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”因此，企业战略目标的制 定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内 部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势企业内部环境或条件分析 目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势 它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业 的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势扬长 避短，更有助于百战不殆。
SO战略
劣势（ 劣势（W） W1.自主研发及创新能W2.新游戏引进能力 W1.自主研发及创新能W2.新游戏引进能力 自主研发及创新能W2. W3.质量控制系统 W3.质量控制系统 W4.售后服务质量 W4.售后服务质量
WO战略 WO战略 O3—W1游戏开发技术、网络技术的发展， O3—W1游戏开发技术、网络技术的发展，为腾讯加强自主 游戏开发技术 开发创造了环境，需要腾讯加大自己的研发投入， 开发创造了环境，需要腾讯加大自己的研发投入，而不仅 仅是模仿别人 O4—W2对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹 对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹， O5 O4—W2对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹，加强引 进力度，引进适合中国市场的网游不失为一个捷径。 进力度，引进适合中国市场的网游不失为一个捷径。但是 好的游戏游戏供应商的要价也高， 好的游戏游戏供应商的要价也高，对腾讯的谈判能力也是 考验， 考验，腾讯现在正在这个方面有所加强
实物资源
即时通讯业务
互联网增值业务
互动娱乐业务
无线增值业务
网络媒体
swot分析
优势（ 优势（S） S1.财务结构S2.团队协作S3.市场研究 S1.财务结构S2.团队协作S3.市场研究 财务结构S2.团队协作S3. 能力 S4.业务协同S5.游戏的推广能力、 S4.业务协同S5.游戏的推广能力、 业务协同S5.游戏的推广能力 S6.销售渠道的构建 S6.销售渠道的构建 机会（O） 机会（ O1.网络游戏产业政 O1.网络游戏产业政 O2.社会文化传统 策O2.社会文化传统 O3.技术环境O4.游戏 技术环境O4. O3.技术环境O4.游戏 供应商议价能力O5. 供应商议价能力O5. 潜在市场O6. O6.消费者 潜在市场O6.消费者 消费水平
威胁（ 威胁（T） T1.网络游戏差异化程 T1.网络游戏差异化程 度 T2.网游行业进入障碍 T2.网游行业进入障碍 T3.现有企业竞争强度 T3.现有企业竞争强度 T4.替代娱乐品的威胁 T4.替代娱乐品的威胁
ST战略 ST战略 T4— S5网络游戏的差异化明 T1 T3 T4—S4 S5网络游戏的差异化明 但是同类游戏之间模仿现象严重， 显，但是同类游戏之间模仿现象严重， 腾讯通过强大的宣传公关，利用QQ QQ的黏 腾讯通过强大的宣传公关，利用QQ的黏 加强QQ游戏与QQ用户的联系， QQ游戏与QQ用户的联系 性，加强QQ游戏与QQ用户的联系，避免 了大量的玩家的流失，这也是其在笑傲 了大量的玩家的流失， 与激烈的网游竞争的奥秘 T2— T2—S1 S3 S4 S5 网游行业进入障碍较 腾讯通过较强的资金进入，通过QQ 低，腾讯通过较强的资金进入，通过QQ 的黏性保持用户的忠诚度， 的黏性保持用户的忠诚度，避免了大多 数网游在高峰之后被玩家抛弃的命运
swot分析结果
波士顿矩形分析
• 项目收入如下表格（并进行同期对比）
项目
20062006-3
20052005-3
金额
比率
金额
比率
互联网收入
490018000
66.49%
204658000 56.41%
网络游戏
163000000
22.12%
33700000 9.29%
移动及电信增值业务
165258000
• 品牌价值
• 2010年福布斯评选中国品牌价值排行榜 腾 讯跃第八（品牌价值229.6亿） • 2011年胡润评出中国品牌价值最高公司：腾 讯第七（品牌价值15131百万美元）
财务资源
人力资源
• 腾讯向来视人才为第一财富，高度重视对人的培养。人才培养本着为公司战 腾讯向来视人才为第一财富，高度重视对人的培养。 企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力， 略、企业文化建设服务的理念，通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推 动员工与公司的共同成长。 动员工与公司的共同成长。 • 2007年8月，腾讯学院成立，围绕着为公司培养更多更好的人才的核心目标， 年 月 腾讯学院成立，围绕着为公司培养更多更好的人才的核心目标， 学院致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。 学院致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。学院的使命是通过提供多样 的学习与发展方式， 成为：员工3A(3A: Anytime, Anywhere, Anyway)学习的知 的学习与发展方式， 成为：员工 学习的知 识银行；经理人培养团队的黄埔军校；公司知识管理的最佳平台。 识银行；经理人培养团队的黄埔军校；公司知识管理的最佳平台。学院现拥 有超过百人的内部兼职讲师队伍、 有超过百人的内部兼职讲师队伍、超过百门的自主研发课程和过千门的网络 课程。对外，学院与哈佛、中欧、长江商学院及惠普商学院、爱立信中国学 课程。对外，学院与哈佛、中欧、长江商学院及惠普商学院、 摩托罗拉大学等知名企业大学建立了合作关系， 院、摩托罗拉大学等知名企业大学建立了合作关系，员工可接触到外部顶尖 的专家讲师和顾问。 的专家讲师和顾问。同时引进了全球范围内领导行业标准的培训管理与在线 学习系统(内部称 内部称Q-learning系统 ，目前这套系统正在影响着越来越多的腾讯 系统)， 学习系统 内部称 系统 人的学习习惯
• 《2012中国互联网开放平台白皮书》：2011年11月起，腾 中国互联网开放平台白皮书》 月起， 中国互联网开放平台白皮书 年 月起 讯开放平台应用安装量开始以200%的速度增长，目前应用 的速度增长， 讯开放平台应用安装量开始以 的速度增长 总安装38 亿人次，日均安装超1000万人次，应用渗透率 万人次， 总安装 亿人次，日均安装超 万人次 30%。其中游戏类应用安装量占比达 。其中游戏类应用安装量占比达71%，游戏是腾讯开 ， 放平台应用中心最受欢迎的应用类型。 放平台应用中心最受欢迎的应用类型。 • 腾讯开放平台相关负责人表示，截至目前， 腾讯开放平台相关负责人表示，截至目前，腾讯开放 平台上的注册开发者超过30万，日活跃用户超过百万的应 平台上的注册开发者超过 万 用近50款 数款应用日活跃用户量超过千万； 用近 款，数款应用日活跃用户量超过千万；第三方月活 跃用户数突破2亿 多家开发商月收入分成超过1000万元 跃用户数突破 亿；多家开发商月收入分成超过 万元 人民币；所有应用总安装次数超过30亿 人民币；所有应用总安装次数超过 亿
腾讯公司内部环境分析
闵凡云 房康宁 于 建姜 山 贾宝岐 荆汉卿
• 一 目的 • 二 过程 • 三 总结
战略目标---外部与内部环境的桥梁
• 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务” 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务” 作为自己的战略目标， 作为自己的战略目标，并基于此完成了业务 布局，构建了QQ、腾讯网、 游戏以及拍 布局，构建了 、腾讯网、QQ游戏以及拍 拍网这四大网络平台， 拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的 网络社区。 网络社区。
总结
• 随着竞争的日益激烈，能否准确把握内部环 境，成为公司能否继续壮大的基础。 • 对腾讯而言，这不得不说是一个挑战
22.43%
121154000 33.39%
网络广告
80417000
10.91%
34683000 9.56%
其他
1237000
0.17%
2334000 0.64%
营业总收入
736930000
100.00%
362829000 100源自文库00%
• 从腾讯的业绩报告中我们可以看到，网络游 戏整体为腾讯公司提供了将近五分之一的收 入，又是腾讯公司互联网收入的三分之一， 在休闲游戏领域内，属于明星业务，所以在 整个腾讯公司的业务体系中，网络游戏属于 奶牛业务。如下图
内部环境分析
• 核心竞争力 • 人力资源 • 财务资源 • 实物资源
核心竞争力
• 腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM)，有一种普遍 的认识是IM（用户关系链）是整个腾讯竞争力的 基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的 很多产品，特别是一些细分市场的产品（由其他 公司先发），使腾讯通常能够后来居上。
O1— S4面对国家对防沉迷系统的 O1—S1 S3 S4面对国家对防沉迷系统的 使用，腾讯因为主打休闲类游戏， 使用，腾讯因为主打休闲类游戏，限制 较小； 较小；而且腾讯还有在政策上的优惠 O6— 腾讯的QQ QQ已经在 O5 O6—S3 S4 S5 S6 腾讯的QQ已经在 中国拥有了广大的用户群， 中国拥有了广大的用户群，这与腾讯注 意研究开拓市场，发现消费者的需求， 意研究开拓市场，发现消费者的需求， 进而开发增值服务有着很大的关系
WT战略 WT战略 T2— T2—W1 W2 网游行业的竞争日新月 没有永久的胜者， 异，没有永久的胜者，不断的开发新 游戏，或者引进新游戏， 游戏，或者引进新游戏，才能走在行 业的前面 T3—在激烈的竞争中， T3—在激烈的竞争中，良好的售后服 务是很重要的一个竞争手段， 务是很重要的一个竞争手段，腾讯需 要在这些方面加强