管理人员能力评价表
中层以上管理人员岗位胜任力评价表
2
专业知识
精通管理业务内各方面知识，并能灵活应用
管理范围内专业知识较为丰富和全面
了解管理范围内的常规知识
只初步了解管理范围的最基本的专业常识，与岗位要求差距大
专业知识与岗位要求差距非常大，无法满足工作需要
3
专业技能
专业技能水平高，有专长
专业技能良好，能很有效开展工作
专业技能有不足，尚待提高
3年＞相关工作经验≥1年
1年＞相关工作经验≥半年
基本没有对口工作经验，且学习能力差，短期内难以提升
6
上年度考核成绩
95分及以上
94-90分
89-80分
79-60分
59分以下
7
上年度有无
严重违纪行为
□有：得0分，且本次岗位胜任评价为不合格；
□无：得5分
8
上年度
有无特殊贡献
□有：得5分；
□无：不加分，也不扣分。
专业技能未达要求
专业技能与岗位要求差距非常大，无法正常开展工作
4
综合能力
综合能力与职位要求非常匹配
综合能力较强，对本职工作有良好支持
综合能力基本达到职位要求，有些不足之处，但不影响工作
综合能力有明显不足，需上级较多的指导及辅助
综合能力极差，不胜任管理职位
5
对口工作经验
相关工作经验≥5年
Hale Waihona Puke 5年＞相关工作经验≥3年评价结果
注：评价结果：
1、评价得分≥28分者，为优；
2、28＞评价得分≥24分者，为良；
3、24＞评价得分≥20分者，为胜任；
4、评价得分＜20分者，为不胜任。
5、“岗位胜任要素”中第1项至第7项中的任意一项得“0”分时，评价结果均为“不胜任”
管理人员考评表样本
股级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
课长级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1
次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
经理级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
(精品)管理人员评价表
有很强的逻辑性及推理能力，做事有条理，对问题的分析客观、全面。
逻辑性强，做事有条理，观察事物客观，分析结论正确，可以找出主要原因，分析善于抓住问题 本质。 逻辑性较强，有一定的分析能力，观察事物较客观，能找出一般问题存在原因。 逻辑性较差，对事物观察缺乏客观性，无法分析存在的问题。 行事果敢，判断力与辨别力强，能制订出良好的可行性方案。 做事果断，有较强的判断力、辨别力，能制订出较好的工作方案。 做事较果断，判断基本正确，可以制定一般的工作方案。 做事犹柔寡断，缺乏判断力辨别力，不会做方案。 目标明确，计划性强，计划步骤、计划时间、完成标准，责任划分及奖惩措施科学可行、合理明 确，计划有很强的可行性指导性。 目标准确，有较强计划性，能制订合理的工作步骤，时间标准责任划分较明确，计划方法科学可 行。 目标明了、工作有计划性，做事能按部就班。 工作无计划，做事不遵循合理的步骤。
差 卓越 优秀 合格
差 卓越
优秀 合格
差 卓越
优秀
标
准
条理清楚、口齿清晰，重点突出、语言组织能力强，时机适宜，能调动情绪，营造现场气氛，语 言表达艺术水平高。 条理清楚、口齿清晰，重点突出、语言组织能力强，时机适宜。 能选择适当的时机，正确表达意思。 口齿不清，语言组织能力差，词不达意。 对培训需求把握得当，组织培训工作有计划性、系统性、连贯性。培训内容全面，主次分明，要 点清晰，形式灵活。 能较好的把握培训的需求，有计划的开展培训，培训内容全面，讲解到位。 能针对员工工作中不足之处，有针对性的给予讲解。 不能确定培训的需求，或培训内容不符合需求，培训讲解抓不住要点。 架构设计符合组织目标要求开展，工作效率高，组织内核心力与凝聚力显著，分工合理，人员调 配到位，人力资源充分利用，授权适当。 架构设计能良好地促进工作开展，能形成组织核心，组织有较强凝聚力，人员调配工作到位，分 工合理，授权适当。 对于大项工作能适当的分工，任务分解到位，架构设计能基本适应工作的开展，能明确下属权限 任务无分解，分工不合理，不会设计组织，不会授权。 能准确把握进度，应变力强，能很好的掌控现场，指令下达明确到位，能使各项工作步调一致的 进行，总体效率高，效果明显。 能准确把握进度，应变能力强，对工作现场有较强的掌控力，指令下达到位，能较好的指挥工作 直至完成。 能把握进度，正确下达指令，能够指挥别人完成工作。 不能准确把握进度、正确下达指令，无法指挥别人，无法控制现场。 能统筹全局，运用适当的方法协调工作，能预见防范解决工作中出现矛盾，并能很好的保持下属 之间的良好合作关系。 能统筹全局，运用适当的方法去协调工作，并能有效协调解决工作中出现的矛盾 能适用适当的方法，协调工作中出现的质量，并能达到一定效果。 协调无方法，无法解决矛盾，达不到工作的效果。 工作检查到位，监督全面，能及时了解并掌握全局，能制订良好的应急措施，可以及时纠正偏差 。 监督工作到位，能及时了解实际情况，做出分析比较，能制订较好的应急措施，能控制局面。 工作检查到位，并能起到监督控制的作用，发现问题能及时采取措施。 工作检查不到位，不能起到监督控制的作用，出现问题不能及时解决。 思想统一，能形成共同的价值观，团队气氛浓厚，员工士气高昂，集体荣誉感强，骨干核心作用 明显，员工队伍稳定。 思想统一，气氛融洽、员工士气较高，有较强的集体荣誉感，骨干力量能形成核心作用，员工队 伍稳定。 团队气氛融洽，员工团结，员工流失少。 团队内部涣散，员工士气低下，骨干队伍没有形成，员工大量流失。 学习能力、接受能力强，能自觉主动的学习新知识，有很强的钻精神，能对工作中出现的问题进 行分析总结，能在工作中不断积累经验。
管理人员能力评价表
2.5
0
1
1.5
2
坚忍
不拔
当工作遭遇阻力时，不轻易妥协，不垂头丧气，能够想方设法解决，不屈不挠，坚持不懈。
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
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1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
清廉
自守
能够做到财务明磊，洁身自好。，磊内首制自己和他人的不良或极端的情绪者结合实际情况对行部署能力
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
创新
能力
对于公司的经营管理有建设性的意见，能够打破常规采用创造性的方法进行解决。
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
情绪控制能力
调整好自己的心态投入工作，有能力控制自己的不良情绪，不至于危害整个团队的士气。
0
1
2
3
4
0
1
管理人员品行（8项，每项2.5分，共20分）
严于
律己
公司管理人员年度综合考评表
2、管理人员年度综合考评最后得分＝考评小组成员评价总得分÷评委数。
张锦慧
18
刘 玲
96
85
91
/
94
70
96
/
96
61
689
86.1
19
杨建科
99
82
95
/
90
94
92
97
97
81
827
91.9
20
彭 刚
98
94
91
/
92
88
92
98
92
72
817
90.8
21
邓艳华
98
85
92
99
97
92
95
96
97
79
930
93
22
卢继民
98
86
95
/
94
70
80
93
91
73
780
8
计划能力
8
协调沟通能力
7
独立解决问题能力
7
合 计
100
备 注
管理人员年度综合评价得分＝考评小组成员评价平均得分。
公司管理人员年度综合评价表（2）
评价人
公司考评小组
被评价人
职业化水平指标
权重
刘岗保
付小文
董栓有
张锦慧
高兴田
刘 玲
杨建科
彭 刚
邓艳华
卢继民
孙社会
常永青
邓 刚
工作绩效
综合素质考评表(管理)
能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内没有变革创新氛围。
人才培养
了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以大幅提升，为公司作出较大的贡献。
1-10
能分析、研判资料、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。
易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。
组织能力
对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策，并高效地组织本系统的员工及其他相关系统的员工出色地完成任务。
1-10
对任何工作任务，都能组织本系统的员工及相关系统的员工出色完成，但面对突发事件在组织工作上尚欠缺一点经验。
了解大多数下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以提升，为公司作出贡献。
能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。
对培育部属缺乏主动性，且在培育的方法上不够好。
判断决策力
能在复杂不清之状况中，凡事能快速、准确地作出正确之判断和决定。
1-10
能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。
基本能够组织本系统的下属员工完成工作任务，工作的质量不够完美。
缺乏组织能力，本系统的工作任务有部分不能按规定完成。
应变能力
能前瞻性地了解内外环境变化，迅速调整本系统计划，出色地完成既定的工作目标。
1-10
在外界环境变化发生改变的情况下及时进行分析，并调整本系统计划，最大限度完成既定的工作目标。
在外界环境变化发生改变的情况下，能配合公司要求对本系统计划进行一定的调整，以符合公司经营的需要。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
管理人员能力评价参考量表
成长和发 展
别积工地力作；善于了
解别人需要，能够通过
一对一的反馈和培训以
帮助 他人成长和发展．
沟通能力
善于倾听别人讲话，并
善于倾听别人讲话，
能够倾听别人讲话，
不善于倾听别人谈话，
且在短时间内能迅速归
能够抓住谈话者的要
能够清楚理解谈话一
不能及时理解谈话者
纳出谈话者的要点并复
点；善于表达自己想
力，并能积极传授处理
力，了解他人的需求，
励办法促进他人提高
合法的权力和对他命
问题的知识，引导他人
用赞扬的方式提高合
工作积极能帮助他人
令强制执行；人的成
共同完成团队活动任务；
作的积极性，并使别
提高性； 工作绩效
长和发展毫 无影响力
了解他人的需求，善于
人积极努力地工作；
用赞扬的方式提高合作
能够培训以帮助他人
少提出可时机，常求
合理权衡，优化选择，
助于他行方案， 人
对困难的 事件处理果断
得当
行执划计和 能
计划能力很强，能准确
计划能力比较强，能
能大致按计划执行，
工作无计划，随意，
力
预见事物未来发展规律
制定比较准确的计划，
不太注意细节，偶有
常出差错; 工作不分
并拟定准确的计划；通
偶有差错发生并能迅
差错发生；工作效率
主次、效率低，经常
过有效的计划提高工作
速改正；工作效率尚
较低，需要别人帮助
完不成任务
效率；时间和资源的利
可，能分清主次，能
才能完成任务
用达到最佳，工作效率
够按时完成工作，基
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管理人员能力评价表
评价说明：
此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例
××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评
一、前期调查准备工作
1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型
1.初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表
胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素
销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力
医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力
成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力
销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力
信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向
职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力
2.将胜任素质要素归类
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表
填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素重要程度调查评分
1～6分6（含）～8分8（含）～10分
个人内在素质——专业知识销售专业知识
专业知识
成本收益意识
个人内在素质——心理素质职业兴趣取向
积极主动性
灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力
创新能力个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力
销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力
人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力
客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力
果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力
行为的结果导向
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表
重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义
8 组织计划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表
中等 2 善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点
善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划
熟练 3 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系
出色 4～5 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行
7.5 说服沟通能力较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性
中等 2 论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸
熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见
出色 4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳
7 人际关系营造能力较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系
中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系
熟练 3 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访
出色 4～5 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务
6.5 团队建设和协作能力较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权
中等 2 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足
熟练 3 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务
出色 4～5 拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感
6 思维分析能力较弱 1 能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序
中等 2 能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考
熟练 3 考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果
出色 4～5 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略
5.8 果断决策能力较弱 1 对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析
中等 2 能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考
熟练 3 能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持
出色 4～5 善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5 客户服务倾向较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待
中等 2 收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己
熟练 3 重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策
出色 4～5 成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题
5.2 成本收益意识一般 1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本
中等 3～4 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中
熟练 4～5 熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理8项胜任素质权重表
胜任素质要素重要程度调查得分权重
组织计划能力 8 8/51.5=15.53%
说服沟通能力 7.5 7.5/51.5=14.56%
人际关系营造能力 7 7/51.5=13.59%
团队建设和协作能力 6.5 6.5/51.5=12.62%
思维分析能力 6 6/51.5=11.65%
果断决策能力 5.8 5.8/51.5=11.26%
客户服务倾向 5.5 5.5/51.5=10.68%
成本收益意识 5.2 5.2/51.5=10.10%。