民生银行战略规划与业务流程再造
银行业务流程再造案例分析
银行业务流程再造案例分析一、引言随着新技术的出现和客户需求的不断变化，银行业务流程再造已成为银行业中不可或缺的一部分。
本文将以某银行业务流程再造案例为例，对银行业务流程再造进行分析和总结。
二、案例概述某银行业务流程再造旨在提高客户体验、优化流程和降低成本。
通过将传统的柜面服务与现代化的数字业务相结合，该银行的业务流程再造项目可以帮助客户更快地完成银行业务。
三、业务流程再造分析1、现状分析该银行的业务流程存在以下问题：- 长时间等待：客户在银行网点进行业务办理时，需要花费很长的时间等待。
- 缺乏数字化服务：银行的业务服务缺乏数字化服务，给客户带来不便。
- 业务流程混乱：银行的业务流程存在一些混乱，客户需要在多个窗口办理业务。
- 安全性较低：在柜面服务过程中，客户的个人信息安全性无法保证。
2、流程再造方案针对现状分析，该银行制定了以下流程再造方案：- 建立智慧银行：建立智慧银行，提供数字化的业务服务和咨询服务。
- 引入人脸识别技术：引入人脸识别技术，提高服务的安全性。
- 建立一站式服务平台：客户只需在一个窗口即可完成所有业务办理。
- 创新业务模式：提供更多的金融产品和投资咨询服务。
3、流程再造效果流程再造后，该银行的业务服务效率得到很大提升：- 人脸识别技术的应用提高了服务的安全性- 一站式业务窗口的建立，提高了办理业务的效率。
- 金融产品和投资咨询服务的提供，提高了客户满意度。
四、结论本文以某银行业务流程再造案例进行分析。
在银行的业务流程再造中，建立智慧银行、引入人脸识别技术、建立一站式服务平台、提供创新业务模式等是实现业务流程再造的重要手段，以此提高客户满意度和银行自身的效益，是银行业务流程再造发展的方向。
五、参考文献暂无。
2001年以来民生银行的战略改革先是出现两大亮点实施了
2001年以来，民生银行的战略改革先是出现两大亮点：实施了总行级的数据大集中，同时完成了"民生银行五年发展战略规划" 。
尽管民生一直对外不事声张，但本刊从去年底便注意到：民生银行竟然又在悄悄地" 拆楼"--打碎原来模仿国有商业银行建立起的银行业务体系。
据了解，民生银行的"拆楼"和"重建" 是同一个过程的两个方面，大致分成3个阶段:先将全行业务体系重新梳理为八大系统;再从每一业务体系深入下去做相应的业务流程再造; 最终通过I T系统的建设完成彻底的银行再造和转型。
目前，第一阶段的八大系统已基本完成框架设计，开始进入到第二阶段，即最艰苦的业务流程再造。
值得关注的是，民生银行" ;拆、建"的每一步都是以"规划管理办公室"(Program Management Office，简称PMO)的方式进行的。
这在国内银行业尚属首例。
"民生变法" 已不再是简单的IT系统升级改造，而是具有中国特色的银行再造，即对计划经济时代的银行体制与机制动大手术。
一谈到体制和机制问题，银行业总感到像谈"女娲补天" 一样神圣而又遥远，因为银行在中国被看作是准政府机构，其体制改革也自然不是企业层面的内政。
于是，"缝缝补补" 成了中国银行业改革长期以来的特色：今天你出台一个加强信贷风险管理的计划，明天他做一个绩效评估体系，后天我再来一个薪酬计划。
占尽地利优势的大胆一族，则忙着四处寻找买家，盼望早日靠国际巨头收编的外力来完成内部的攻坚改革。
但最终大家还是在" ;围城"中打转。
民生银行之所以能够"变法" ，首先是以董文标为首的经营层锐意进取，更得益于民生银行的民营色彩和企业内部的制度优势。
" 民生变法" 的意义在于，中国银行业的补丁改革已经完成了它的历史任务，接下来要拼的是整体战略胜出。
浅议商业银行网点业务流程再造
浅议商业银行网点业务流程再造□杨益琳业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。
近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。
但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。
再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。
本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。
一、当前网点核算业务流程存在的问题目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。
突出表现在以下三个方面：（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。
近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。
但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。
网点柜面仍然占用大量的人员。
以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。
与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。
如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。
（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。
银行柜面业务流程再造分析
银行柜面业务流程再造分析1银行柜面业务流程再造原则纵观国内外，许多商业银行的流程再造不断发展，其实践结果为银行提供了许多可借鉴的经验，具体内容如下：首先必须紧跟时代步伐，不断创新发展理念，进而从整体上改变发展理念，因势利导地积极推动银行流程的成立；其次是要坚持实事求是思想，改变旧的发展理念并形成新的以市场为指导方向，以客户主体的银行发展理念。
除此之外，要以成效为基础，并以价值为尺度，以满足顾客要求为改革创新原则，构成一套相应的服务支撑平台和全流程业务系统，从多个方面研究分析每个流程并进行筛选。
因此，笔者总结了银行流程再造的总体设计原则。
1、客户导向原则在实施流程再造工作时，应始终以满足目标顾客的要求为前提。
将组织结构再造、业务创造等与流程再造紧密联系到一起，从而将以业务功能为指导、以银行为主体的传统组织构架转变成以目标顾客的要求为指导、以顾客为主体的新型柜面业务流程和组织构架，使柜面业务流程完成“以顾客为开端，到顾客终止”的要求。
其具体检验准则如下：经过再造以后的柜面业务流程必须对顾客的喜好以及要求做到精确全面的掌握，从而避免银行感性的去猜测顾客的价值取向，有利于银行有计划、理性的判定顾客的价值、准确设计和调节营销方向、准确分析和筛选目标顾客，只有这样，才能确保定价决策以及开发产品的及时、有效、精确，从而完成对管理及经营的合理再造。
2、效率优先原则建设流程银行的首要条件就是保证效率。
关于效率要求主要体现在以下几个方面：市场转变的灵敏度以及对市场的要求；对发展战略程度的体现；资源配置的效率。
市场转变的灵敏度以及对市场的要求决定着银行的收益，和发展战略的融合状况决定了银行的发展状态，资源配置的效率决定着银行组织监管结构的资本。
为了满足以顾客为主体的原则，就必须把市场转变的灵敏度以及对市场的要求视为效率要求的主要内容。
因此，银行柜面业务流程和流程组织架构必须根据顾客多方面的要求来设计，从而实现最高价值。
商业银行业务流程再造方案
商业银行业务流程再造方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：业务流程现状分析 (4)2.1 现有业务流程梳理 (4)2.1.1 业务流程概述 (4)2.1.2 业务流程具体环节 (4)2.2 存在问题分析 (4)2.2.1 原材料采购环节 (4)2.2.2 生产制造环节 (4)2.2.3 销售环节 (4)2.2.4 售后服务环节 (4)2.3 优化需求分析 (5)2.3.1 原材料采购环节 (5)2.3.2 生产制造环节 (5)2.3.3 销售环节 (5)2.3.4 售后服务环节 (5)第三章：业务流程优化策略 (5)3.1 业务流程优化原则 (5)3.2 业务流程优化方法 (6)3.3 业务流程优化步骤 (6)第四章：组织结构与人力资源调整 (6)4.1 组织结构调整 (7)4.2 人力资源配置 (7)4.3 员工培训与激励 (7)第五章：技术支持与系统升级 (8)5.1 系统升级需求分析 (8)5.1.1 功能需求 (8)5.1.2 功能需求 (8)5.1.3 安全需求 (8)5.2 技术支持方案 (8)5.2.1 升级方案设计 (8)5.2.2 技术支持团队 (8)5.2.3 升级过程管理 (9)5.3 系统实施与验收 (9)5.3.1 系统实施 (9)5.3.2 验收 (9)第六章：风险管理 (9)6.1 风险识别与评估 (9)6.1.1 审查法规和标准 (9)6.1.2 收集和分析历史数据 (9)6.1.4 识别潜在风险 (10)6.1.5 评估风险的严重性和可能性 (10)6.2 风险防范与控制 (10)6.2.1 制定风险控制措施 (10)6.2.2 强化员工培训和意识提升 (10)6.2.3 建立风险监测机制 (10)6.2.4 进行内部审核和外部评估 (10)6.3 风险监测与预警 (10)6.3.1 设立预警指标 (10)6.3.2 建立风险监测体系 (10)6.3.3 预警信息传递与处理 (10)6.3.4 定期评估预警效果 (11)第七章：业务流程监控与评价 (11)7.1 监控指标体系构建 (11)7.2 业务流程评价方法 (11)7.3 持续改进策略 (12)第八章：客户服务优化 (12)8.1 客户需求分析 (12)8.2 服务流程优化 (13)8.3 服务质量提升 (13)第九章：内部管理优化 (13)9.1 管理流程优化 (13)9.1.1 流程梳理与分析 (14)9.1.2 流程设计与优化 (14)9.1.3 流程固化与推广 (14)9.2 制度建设与执行 (14)9.2.1 制度梳理与完善 (14)9.2.2 制度宣传与培训 (14)9.2.3 制度评估与调整 (14)9.3 内部沟通与协作 (14)9.3.1 沟通渠道建设 (14)9.3.2 沟通机制完善 (14)9.3.3 协作氛围营造 (15)第十章：营销与品牌建设 (15)10.1 市场定位 (15)10.2 营销策略 (15)10.3 品牌塑造 (15)第十一章：实施计划与进度安排 (16)11.1 实施计划 (16)11.2 进度安排 (17)11.3 预期成果 (17)第十二章：项目评估与总结 (17)12.1 项目评估方法 (17)12.1.2 专家评审 (17)12.1.3 用户反馈 (18)12.1.4 项目团队自评 (18)12.2 项目总结 (18)12.2.1 项目实施成果 (18)12.2.2 项目实施过程中存在的问题 (18)12.3 持续改进方向 (18)12.3.1 优化项目计划 (18)12.3.2 加强成本控制 (18)12.3.3 提高团队沟通协作能力 (18)12.3.4 完善项目文档 (19)12.3.5 深入挖掘项目数据 (19)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景社会经济的快速发展，我国在各领域取得了显著的成就。
民生银行5年发展纲要
中国民生银行战略转型的总体目标是：按照最有竞争力的特色银行的办行方针将民生银行办成符合国际先进银行规范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司价值最大化的现代化商业银行，同时顺应混业经营的历史潮流在五年时间内构建以商业银行业务为龙头的综合化金融产业集团。
民生银行战略转型的涵义主要有以下几点：（1）机构性质转型从目前的单一商业银行转向能够提供证券、基金、衍生品投资、保险、信托、金融租赁等全方位金融服务的综合化金融产业集团。
（2）组织框架转型为适应综合经营的管理需求，将选择恰当的方案成立金融控股（集团）公司，下设以民生银行为龙头产业的具有独立法人地位的各专业金融公司。
（3）发展空间转型由目前金融服务范围局限于国内的商业银行转变为同时立足于境外筹融资和提供金融服务的国际化金融机构。
（4）商业银行业务重点的转型按特色服务的经营理念巩固业已形成的核心业务优势，将民生银行目前资产服务中占绝大比重的大公司业务在保障既得利益、“抓大不放小”的原则指导下将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的中小企业金融服务；建立自上而下的零售银行总部，在零售业务上以高端客户为重点服务对象；大力拓展贸易金融业务。
（5）追求目标转型从注重短期收益分配最大化转向追求公司市场价值持续最大化。
（6）发展源动力转型从粗放式的增长转变为以创新为发展源动力的增长，以知识产权为工具，从根本上提高我行竞争力。
未来三至五年，董事会与经营层将以股东价值最大化为根本目标，将民生银行逐渐发展成为以商业银行业务为核心的国际金融控股集团，向客户提供全方位的金融产品和服务。
同时，积极推进业务转型和结构优化，确保依法合规经营，继续完善法人治理结构，加强风险管理和控制，稳步推进国际化战略，将民生银行打造成为国际市场的合格竞争者。
——未来五年内信用卡透支额占全行个人贷款比重达到10%；信用卡业务到2011年税前利润达到9.99亿元，信用卡总交易额达到552亿元。
我国商业银行运营业务流程再造浅析
我国商业银行运营业务流程再造浅析本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！银行流程再造是指为了适应市场需要，商业银行对其自身的业务流程以及内外部组织结构进行变革，采取积极彻底的措施转向流程银行的管理模式，以达到改善客户服务质量，降低运营成本，加强风险控制的实践。
1.国内商业银行业务流程现状我国银行业从上世纪80年代开始进行了一系列改革和发展，经营机制逐渐适应市场化的要求，很大程度上提高了商业银行的市场竞争力。
然而，银行业市场飞速发展，千变万化，经过数十年的变化与发展，当前银行业的外部环境和内部机制都发生了极大的变化，因此商业银行的管理模式未能完全满足市场竞争的需求。
现今中国的银行业逐步向外资开放，众多国际银行纷纷涌入国内市场，造成更加激烈的市场竞争，然而国内商业银行相比国际银行，在众多方面仍然存在不足，特别是在业务流程方面，有明显的效率低下的劣势。
可以看到，国内商业银行业务流程存在几个不容忽视的问题：一是运营业务流程复杂繁琐：目前，中国多数商业银行的业务流程进行的设置，都是以内部管理和内部核算为核心，而不是以客户为核心对其职能部门进行分工，从而导致商业银行机构繁杂，规模庞大，银行内部资源分布不合理。
此种业务流程设计是目前商业银行运营效率较低的主要因素，同时也导致了银行运营风险较大，信贷业务风控难以掌握。
二是运营效率低：业务流程的复杂繁琐必然导致运营效率的低下。
不以客户为核心的银行间各部分的职能分工，导致流程不清晰，效率不高，进行业务运营所需要的时间也较长，客户未得到相应的重视，办理业务无法顺利进行，就会导致优质客户的损失。
低效率的运营，既无法满足银行进行市场竞争的需要，也无法满足员工在工作中的主动性和创造性需求。
[1] 三是经营风险大：当前，国内商业银行对于风险控制，主要采用的是集体的决策制度，进行信贷审批的机制主要是层层进行审批，尚未形成对风险管理迅速应对，有效汇集的机制，这一情况在遇到风险时，无法进行及时有效的应对，或将风险转移，各部门之间也缺乏协调，特别是风险管理部分与其他部门之间的合作非但无法满足，有时还会产生冲突，更加增加了风险控制的难度。
民生银行发展战略
（2）分支机构 截至2012 年底，民生银行业务遍及全国24个省级行政区域，设立分行33 家，机构总数达 702 家。
5.手机银行：在功能、产品、服务和客户体验上实现重大突破，网点排号、跨 行账户管理、跨行资金归集、手机号转账、手机银行专属理财等特色功能处于同 业领先水平。
6.95568客户服务：稳步推进新一代客户服务系统建设，成功上线新版语音菜单 ，推出小微客户开户预约、大额取现预约、代客理财、新版在线客服。开展客服 布局调整，实现95568、400对公专线、400小微专线三类呼入业务异地热备，人 力配置更加合理，应对话务高峰能力明显提。。
中国民生银行
（四）技术因素
Diagram
民生银行发展战略
2020年5月25日星期一
1
民生银行概况
2
外部环境分析
3
内部环境分析
4
战略选择
5
战略实施
中国民生银行
一、民生银行概况
2010年，民生银行董事会对《五年发展纲要》进行修订，民 生银行进入二次腾飞阶段。 2012 年，民生银行“二次腾飞”战略进入深入实施阶段。
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82.39%
民生
103,111
50,732 1,743,522 1,304,935 908,712 396,223
74.83%
中国民生银行
一、民生银行概况
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•2012年，小微企业贷款突破3000亿元，达到3,169.51亿元，比上年末增加844.56亿元， 增幅36.33%；小微企业贷款占个人贷款和垫款占比达到68.78%，比上年末提高4.46个百 分点；小微客户总数达到99.23万户，比上年末增长116.66%。
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2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月
的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说，“拓展个人银行业务”是科尔尼给
民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，
科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当
成立独立的按揭中心和信用卡中心。
殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使
得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非
常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。
从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很
难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄；美国20年前的
前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更
为重要的是价值创造。从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。
2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点
分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人
银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现
在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。
为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作(即咨询服务中的业务流程再造)重
新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”(PMO)，以规划管理的方法
和工具进行系统改造工作。
科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来
的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及的案例一般都很庞大、
复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既
有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具
有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施，包括：基于价值的管理系
统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基
础的系统，打造的是商业银行最核心的业务能力。
虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的
范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标
准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。
郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持
与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作
负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律
观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这
些条件。