供应商资质评分表
由于缺乏信任，对供应商工厂需要有不断的检查有明确的程序来确保
质量，但是需要定期
检查来确保可以接受
的产品。在工厂内的
返工率超过30%
供应商在提高质量方面
善于接受改进建议。建
立了品控步骤及对员工
的培训程序。管理层致
力于达到客户的质量要
求
质量程序明确，并且所
有员工都了解。返工率
低于10%
供应商有一种把事情做
到更好的文化。我们可
以从员工的开放性，工
厂管理、产品质量及服
务中看到这一点
差比较差一般比较好好
设备型号非常陈旧，且疏于维护，生锈，污迹较多，可能导致成品表面脏污设备型号比较陈旧，
但维护较好，少量生
锈，污迹不会导致成
品表面脏污
设备型号一般，符合目
前市场上一般水平，少
量生锈，污迹现象,但不
会导致成品表面脏污.
设备型号比较先进，高
于市面上一般工厂水
平，且无明显生锈，污
迹等情况.
设备型号非常先进，且
全部为德国或日本进口
设备，高于市面上一般
工厂水平，且无生锈，
污迹等情况.
技术人员紧缺，版型制作能力较差,现场员工工龄大多在一年以内技术人员较少，版型
制作能力一般,现场员
工工龄大多在2年内
技术人员配置较少，具
有一定的制版能力,能够
保证大货达到客户要求
的版型.现场员工工龄大
多在2年左右
技术人员配置比较合
理，制版能力较强,能
帮助客户修改以达到更
好的版型效果,现场员
工工龄大多在3年左右
技术人员配置合理充
裕，有极强的制版能力,
能够根据客户提供的样
衣自己制版,并且能够保
证版型和样衣一致,现场
员工工龄基本都在3年以
上
没有质量管理制度，质量控制记录很少
有质量管理制度,
但实际执行情况不到
位,记录比较粗糙,没
有次品严重程度的标
识
有质量管理制度，按
照制度执行,并且具有详
细的中查和尾查记录.
有完善的质量管理制
度，按照制度执行,有
较为详细的前期,中期
和后期的检查记录，并
且产品质量方面的缺
失,记录的比较详细
质量管理制度完善，
并且前，中，后期的检
验记录都有，产品质量
方面的缺失记录的非常
详细，并有造成的原因
分析和改进的意见
客户的总查一次通过率低于85％客户的总查一次通过
率高于90％
客户的总查一次通过率
高于95％
客户的总查一次通过率
高于98％
客户的总查一次通过率
达到100％
M<100台100台≤M<200台200台≤M<300台300台≤M<450台450台≤M 80%85%90%95%100%
供应商延误货期超过20%供应商延误货期不超
过20%
供应商准期率超过90%
供应商很少延误货期，
准期率达到98%
供应商从来没有延误货
期
有生产日程表，但是难以衡量未来几周的准确性。计划的审阅频率比应有的少供应商提前几个月建
立一个生产计划.但实
际生产经常变动,很高
比例的订单都不能够
按照生产计划进行生
产.
供应商与客户一起建立
日程表,日程表一旦建
立，实际生产变动不大
供应商很积极地让客户
参与制定工作日程。可
以在好几个月前预测产
能要求，并且实际生产
基本按照生产日程走
共同进行生产规划。客
户可以在任何时候查询
其订单的生产进度，并
且可以对货期有信心
价格明显高于其他可以接受的报价,高于其他报价10%以上价格略高于其他可以
接收的报价,但控制在
5%以内
价格与其他供应商相同
价格比其他供应商好,
报价比其他供应商报价
低5%以上
此供应商的价格比竞争
者好,报价比其他供应商
低10%以上
一直有使用过度的情况。没有明显的流程来控制工厂的材料使用发生过很多这样的情
况：供应商由于原料
的过度使用而发货不
足
发生过这样的情况：供
应商由于原料的过度使
用而发货不足
目前的流程可以良好地
利用原料。发货不足的
情况几乎没有
供应商从来没有出现过
度使用。
月结或30天结算30%定金，出货1个月
付60%尾款，10%尾款
出货2个月结算
30%定金，出货1个月付
60%，10%尾款出货3个月
结算
无定金（三个月结算）无定金（四个月结算）
一个人领导所有人，非常专制，结构性弱有架构，但是角色不
清晰
清晰的方向和灵活性之
间的平衡
鼓励员工参与决策并且
知道他们在成功过程中
的角色.
拥有主动和自控的员工
没有战略目标，未来计划不清晰。有战略目标，但是所
有人对如何实现的步
骤不清楚。
所有管理层都明确知道
战略和战术.可以证明实
现战略的步骤与为适应
未来形势而调整战术是
正当的。
管理层有清晰地执行计
划。一个关键的内容被
识别并且正在被改进或
者开发。
高层管理格外地擅长于
识别机会并且运用公司
的长处来成功实现。
高层领导没有鉴别出公司的核心优势没有计划来挖掘公司
的核心优势
供应商知道自己的核心
优势，并且已经有计划
来挖掘其优势
公司的高层领导清楚地
知道自己的核心优势，
并且利用这些优势来更
有效地协商其他的工作
供应商积极地寻求市场
上的机会，并且他人也
认同这个供应商的优势
设施管理对于发现改进的机会似乎有些薄弱。管理团队能够识别改
进区域，却不能够通
过必要的步骤领导团
队成功地实现
设施管理团队已经能够
维护工厂流程中的高标
准，已经发现了改进机
会，并且改进项目也在
进行中.
管理团队已经创造了有
高度根据的环境，这个
环境通过一些改进项目
的实施已经证明管理团
队。
管理团队似乎格外地擅
长于识别设施机会并且
已经创造了持续的改进
环境
供应商不能接受额外的订单供应商付出了全部产
能
供应商可以有效地为新
订单制定时间表。此供
应商比其竞争者更灵活
供应商可以保证货期，
甚至对于一个生产周期
短的订单也可以保证。
该供应商有灵活的产能
生产可用性最佳。可以
接受紧急订单，并且按
时交货
管理
评估内容
指标对应分值
5、质量管理和检验能力――核
查质量管理制度和对应的实际质
量控制记录
6、合格的产品——该供应商交
付合格产品的频率如何？
供应商评分表
10、生产计划－－供应商使用怎
样的生产计划流程？
质量1、 供应商对质量的承诺－－供应商如何确保交付合格的产品给客户？
2、现场产品质量——查看现场做工质量
供应商:地址:电话:
法人代表:
项目
货期7、工厂规模/能力——拥有设备机台数
8、生产力――看工厂的满员率
9、交货准时——该供应商达到货期要求的频率如何？
3、设备水平――设备的先进程度和保养情况
4、技术人员和员工技能——技术科人员配备是否充足？制版能力如何?现场员工工龄有多久？
14、组织――看组织结构图及相关部门人员配备是否合理（能够高效保证生产的需要）
15、高级管理层－－为将来高级管理而作的战略目标准备得如何？
16、供应商优势――供应商有多了解自己的优势？他如何利用？
17、工厂管理－－工厂管理准备如何？生产线的设备布局是否合理.
成本11、生产成本水平情况——该供
应商的价格在市场上的竞争力如
何？
12、材料利用——供应商有效地
利用它的原材料（查单耗）
13、财务优势――供应商的资金
能力如何？能接受什么样的付款
方式？
18、供应商产能－－供应商改变
生产日程有多容易？他调整到一
个大得多的订单有多容易？
买手
部
供管
部
品控
部