中南房地产业集团综合计划运营
房地产运营团队组建方案
房地产运营团队组建方案一、前言随着城市化进程的加速和居民生活水平的不断提高，房地产市场始终是一个热点行业。
然而，随之而来的是市场竞争的加剧和消费者对服务质量的不断提升，这就对房地产企业的运营团队提出了更高的要求。
本文旨在讨论房地产运营团队的组建方案，以提升企业的运营效率和服务质量。
二、组建理念1. 人才为本：房地产运营团队是企业的核心竞争力，人才是房地产企业最宝贵的财富。
因此，我们的组建理念是以人为本，充分挖掘和培养员工的潜力，让他们成为企业发展的中坚力量。
2. 创新驱动：随着市场的不断变化和客户需求的不断升级，我们需要一个充满创新和活力的运营团队。
因此，我们鼓励团队成员不断学习和思考，鼓励他们提出创新的理念和方法，以满足市场的需求。
3. 高效协作：房地产运营团队是一个相互依赖、相互配合的团队，因此高效的协作是团队工作的关键。
我们鼓励团队成员之间相互帮助、相互学习，建立起一个良好的互助体系。
三、团队岗位设置为了更好地实现组建理念，我们将团队的岗位设置分为四个部分：管理层、市场部、运营部和客户服务部。
1. 管理层管理层是整个团队的中枢，他们需要负责整个运营团队的管理和领导工作。
具体的岗位设置为：总经理、副总经理和财务总监。
他们将负责制定房地产运营团队的发展战略和管理规范，同时负责团队内部的人事管理、财务管理等。
2. 市场部市场部负责房地产项目的市场营销和销售工作，他们需要负责市场调研、品牌宣传、客户拓展等。
具体的岗位设置为：市场总监、市场经理、品牌策划师、销售经理等。
3. 运营部运营部负责房地产项目的整个生命周期管理，包括项目规划、开发、施工和交付等。
具体的岗位设置为：运营总监、项目经理、施工经理、物业管理师等。
4. 客户服务部客户服务部负责与客户进行沟通和交流，以满足客户的需求和提升客户满意度。
具体的岗位设置为：客户服务总监、客户经理、售后服务经理、客服专员等。
四、团队建设1. 人才引进为了满足团队的发展需要，我们将采取多种方式引进优秀人才，包括内部选拔、外部招聘、校园招聘等。
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战略管控型
•战略规划中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
操作管控型
•战略规划中心 •运营管理中心 •营销中心 •研发中心 •采购/物流中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
负责对各子公司的总 经理及管理层 进行业绩考核
推动每个主要投资项 目的准备工作，安排
落实融资
确定详尽的财务和经 营目标，考核 整个业务的业绩
对于中层及以上干部 进行业绩考核
集团管控
表现分类
管控类型 总部定位
财务管控型
核心功能
•财务中心 •投资管理中心 •资本运作中心
总部 功能
基本功能
+总部组织机构 自身的管理
第一境界 差 以通知、规定等零散
2.标准 = 品质，执行标准 = 控制品质；
20世纪初，随着管理科学的兴起，管理标准和工作标准也得到 了逐步发展。企业内部，各类标准相互支撑，形成了有机系统。
标准化管理 基本概念——定义
活动包括建立企业标准体系、 以及培训讲解、贯彻执行、
企业标准检化查：考核、持续改进。 为在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际
问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的规则的活动。 ——GB/T15496-2003
管控类型 管理范畴
对公司日常经营 运作的介入 战略规划
投资计划
财务预算计划
人力资源管理
表现分类
财务管控型
战略管控型
操作管控型
弱，分权
审查战略规划 提供每项业务
所需总资金
监控整体财务业绩
房地产投资公司运营管理
房地产投资公司运营管理一、引言房地产投资公司是一个专业从事房地产投资和运营管理的实体。
在当前快速发展的房地产市场中，房地产投资公司的运营管理起着举足轻重的作用。
本文将就房地产投资公司的运营管理作出详细分析，并探讨其对行业发展的积极影响。
二、组织架构与人力资源管理1. 组织架构房地产投资公司的组织架构是保障其运营管理顺利进行的重要基础。
通常，房地产投资公司的组织架构由董事会、管理层和各部门组成。
董事会负责制定房地产项目投资计划和经营策略；管理层则负责具体实施和管理；各部门负责履行各自的职责，并协同合作以实现公司整体目标。
2. 人力资源管理人力资源是房地产投资公司运营管理的核心。
为确保公司能持续发展，人力资源管理应注重以下几个方面：- 招聘与培训：招聘具有丰富经验和专业知识的人才，并为其提供相关培训，以保证员工具备应对复杂市场环境的能力。
- 岗位分工与激励机制：合理划分岗位职责，明确员工的绩效指标和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
- 绩效评估与晋升：建立科学有效的绩效评估体系，根据员工表现进行晋升和奖惩，激励员工不断提升自身素质和业绩。
三、投资决策与项目管理1. 投资决策投资是房地产投资公司最核心的业务之一，而科学合理的投资决策是保证项目获得良好回报的基础。
房地产投资公司在进行投资决策时应考虑以下因素：- 市场分析与预测：通过对市场需求、供应和价格等方面进行综合分析和预测，选择具备潜力的房地产项目进行投资。
- 资金需求与筹集：根据投资计划确定所需资金，并通过自有资金、银行贷款或合作伙伴等途径筹集资金。
- 风险评估与管理：充分评估投资项目的风险，并采取预防和控制措施，以降低投资风险。
- 项目回报与退出机制：制定明确的项目回报目标，并根据市场变化和项目运营状况，选择合适的退出策略。
2. 项目管理项目管理是保证房地产投资公司项目顺利进行的关键。
房地产投资公司在项目管理中应注重以下几个方面：- 项目策划与组织：制定详细的项目计划，明确项目目标和阶段性任务，并合理组织资源，实施项目管理。
房地产公司运营与计划管理范文
《地产公司运营与计划管理》课程方案V1.3在今天激烈的同业竞争和政府调控面前，对几乎所有地产公司来说，老板关注的运营绩效，永远都是心中挥之不去的痛：房地产公司以项目为基本运营模式和盈利模式，但日常运营与项目开发这2类不同的经营活动，却既紧密关联，又天然的管理冲突；资源紧缺的同时，往往伴随着部门间的推诿和矛盾；直线型的分管制与跨专业的项目管理，许多时候都格格不入；公司与项目部之间的博弈，始终都在悄悄进行；，，，，一、地产公司的运营管理二、运营中的项目计划管理与节点控制◆授课方式：理论讲解+案例分析+互动答疑三、学习收益：◆本课程以互动的形式，帮助已经有丰富项目经历的公司各类专业人士更新观念，调整知识结构。
通过本课程总结升华自己的项目经验，掌握现代项目管理的核心思想，发现公司运营中的关键管理问题，熟悉项目管理的主要工具，切实提升管理技能。
四、课程时间：◆ 3天，18小时项目管理改变今天，创造未来3第一天下午第二章 运营中的项目计划管理与节点控制案例研讨一：1. 为什么必须经常赶工加班才可以勉强完工？2. 为什么施工现场问题多，而工程前期并没有问题？3. 工程大面积延误的原因？4. 早期控制项目被动的有效手段1. 公司多项目运营与单个项目的管理2. 公司运营中的资源冲突、调度与整合3. 项目多目标控制的系统方法4. 地产公司三级计划不同目标和内容项目管理改变今天，创造未来1.过程缺陷与良好做法案例研讨五：1.实用项目计划应包含的内容2. 大型复杂项目进度计划编制及其优化七步法3. 简单项目的一张纸计划法案例研讨六：1.龙湖地产项目开工会对项目的作用2.项目沟通与部门参与3.部门工作与项目工作之间的联系与合作4.，，，5备注：1. 本大纲仅根据侯岚老师对行业的理解和过往经验提出，不确定满足特定客户需求。
请对本大纲，提出具体反馈意见。
2. 实际授课时，案例分析将大大超出上述定义的有限内容。
3. 实际授课时，上述时间安排不一定准确对应相关内容。
标杆地产集团-计划运营 房地产战略运营管理体系及标杆案例解析
丁元刚房地产战略运营管理体系及标杆案例解析战略经营项目目录CONTENTS 壹总本架构贰战略与运营叁经营与运营肆项目与运营壹总本架构01 运营的定义运营是公司战略及经营目标的实现过程经营的核心是规模、利润和现金流目标有阶段性、并用指标来衡量实现过程是一个一个项目做出来的公司战略是引领公司的发展方向项目视角经营意识战略眼光单项目管理时间阶段管理要求多项目管理区域公司经营管理集团战略管理计划管理为主线（督办）货值管理为主线（协同、统筹）资金、利润管理为主线（支撑）房地产大运营世上本没有路，走的人多了也就成了路房地产本没有大运营，说的人多了也就有了大运营-引自明源单项目管理时间阶段管理要求多项目管理区域公司经营管理集团战略管理计划管理为主线（督办）货值管理为主线（协同、统筹）资金、利润管理为主线（支撑）未来发展战略运营经营运营项目运营流程管理与信息系统体系人力资源与绩效驱动体系123模式、路径、布局…当期成果实现单元投资、融资、销售、回款、结转、盈利、风险…定位、设计、采购、生产、销售、交付、计划、风险…基础管理战略运营经营运营项目运营流程管理与信息系统体系人力资源与绩效驱动体系123模式、路径、布局…投资、融资、销售、回款、结转、盈利、风险…定位、设计、采购、生产、销售、交付、计划、风险…规模/销售盈利资金资源/库存行业排名销售金额结转金额城市排名销售金额结转金额片区排名竞品情况股价EVA ROEROE 占用回报净利率费用率人均效能IRR 净利率目标成本三大费用融资投资现金流协助投资开发贷销售回款整体支出现金流项目支出销售回款储备量存销比开销比存销比品类分布项目分期供应节奏销售分批交付分批计划里程碑主项计划年度预算季度计划里程碑三年计划经营目标项目指标发展目标04 运营目标计划体系3131三年战略规划一年全面预算三个月滚动计划一个月考核计划05 运营动作九字诀定盘找调想编盯控激贰战略与运营01 运营理解的战略战略其实就是要解决：我是谁？我要到哪去？我现在在哪里？怎么去？02 战略与运营关系我是谁？我要到哪去？我现在在哪里？怎么去？战略其实就是要解决：运营建议合理目标盘点现有项目提供业务模型提出资源需求增长率利润率负债率平衡成长性，行业地位健康性，经营能力安全性，财务纪律要考虑的主要指标：要考虑的主要指标：增长率利润率负债率平衡年平均复合增长率30~60%主营利润率8~15%负债率<70%考虑的主要外部因素：✓行业发展趋势✓资本市场的要求✓…考虑的主要内部因素✓企业内生成长✓现在的项目情况✓现有布局城市✓金融资源✓供应商资源✓人力资源需用到的工具模型：✓项目盘点工具✓投资估算模型✓战略目标推演模型主要动作流程：1、规模估算✓(调整)确定目标✓盘清现有项目目情况(总货值、销售计划、回款计划、供货计划、付款计划、结转计划…)✓找出资源缺口✓排投资计划(半年维度)及投资金额✓调整现有项目节奏主要动作流程：2、现金流估算✓(调整)投资计划(半年维度)✓投资虚拟项目资金(半年维度)✓现有项目资金计划✓非项目融资还款计划✓现金流测算✓非项目融资计划✓调整现有项目节奏主要动作流程：3、负债率估算✓汇总负债表(半年维度）✓负债率测算✓调整非项目融资计划主要动作流程：4、规模、现金流、负债率平衡现金流规模负债率平衡成果：✓三年经营目标书小结➢支撑制定三年规划◼对战略目标提建议◼对投资缺口提要求◼对非项目融资提需求➢分解形成年度预算叁经营与运营指标决策计划项目（持有业态）：土地-定位-设计-施工-招租-营业项目（销售业态）：土地-定位-设计-施工-销售-交付公司经营层面项目运营层面经营意识项目视角经营增长经营效率经营效益经营稳健以多项目运营为基础，从公司层面审视经营目标通过精准化运营操作，实现公司经济指标最优化①公司经营与项目运营之间的关系规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标②公司经营管控规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健1.季度/年度的市场排名、占有率，推进城市深耕2.竞争性的销售策略、合理的量价组合、有效的客户积累、快速去化3.支持销售的有效保障：确保示范区和样板房的开放时间及效果4.年度销售/结转目标的实现情况分析经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标1.市场排名、市场占有率2.销售额/面积3.去化分析、去化率、转化率4.年度销售/结转目标完成率②公司经营管控规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健项目融资按时到位2.加强去化，紧盯首付款；落实按揭要求，确保银行放款；提高销售回款速度3.合作项目与合作方进行积极沟通协调，增加公司自由现金流4.以收定支，结合销售和供货节奏，控制资金付款5.全周期成本管控，严格目标成本管理，精细化控制建造成本6.提高销售费效比，控制销售费用/提高管理效率，控制管理费用7.平衡融资资金使用效率与融资成本，控制财务成本8.合理税务筹划，提高税后利润率9.提升产品溢价、提升质量经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标1.回款额/回款率、应收款、应付款2.现金流、融资方案、融资额、分类资金成本3.IRR/年自有资金投资回报率4.净利率、费用率（三项）分析、费效比5.目标成本管理②公司经营管控规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健1.精准定位：做符合市场需求的主流产品2.以销定产：合理规划分期，弹性开工，均衡供应与去化匹配3.保持库存结构合理：各项目及整体的存货的组合是否合理，及时动作，如：控制低效资产(不可售车位、会所)；使用价格杠杆，均衡去化；持有经营物业退出方案等4.反馈投资：均衡土地储备品类结构经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标1.土地储备总量/品类/结构2.在途供应总量/品类/结构3.库存总量/品类/结构4.开销比、存销比5.销售率、去化率6.低效资产总量/分布/占用②公司经营管控规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健1.高周转的实现情况，分析开发过程的瓶颈环节，找出问题点，并全力协调2.把控一级节点、监控二级节点3.关注主要是存货的周转效率4.开工均衡：避免大量资金占用，判断存销比合理5.开盘均衡：保证开盘供货时间、品类的均衡6.交付均衡：确保结转，避免交付集中压力，以及赶工的质量和进度风险经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标1.一级节点完成率2.开发节奏、开发周期3.周转效率（资源、库存）②公司经营管控规模与销售资金与盈利资源与库存效率与计划稳健与安全经营增长经营效率经营收益经营稳健1.债务风验：协助财务，调节经营，保障负债率稳健、债务期限合理、债务成本合理2.现金流风险：财务运营协同，平衡融资性现金流与经营性现金流，保障现金能力稳健3.专业风险：定位风险、报建风险、违章施工风险、供应风险、量价风险4.质量风险：避免客户群诉风险经营目标分析维度运营把控/监控重点核心指标1.负债率、长短债结构、债务成本2.现金保障能力3.专业标准与流程4.质量与投诉②公司经营管控目标管理货值管理计划管理会议管理流程管理报表管理信息化管理①目标管理年度预算→ 年度经营目标责任书②货值管理总货值虚拟货值未售货值已售货值待建货值在途货值待售货值竣工货值未竣工货值现货货值投资计划供应计划销售计划现货强销计划竣工计划结转计划开工计划③计划管理项目层面经营计划融资计划开工计划供货计划支付计划销售计划回款计划竣工计划结转计划公司层面经营计划销售计划回款计划投资计划融资计划结转计划利润计划付款计划④会议管理月度经营分析会➢销售、回款、资金、结转、利润五合一分析➢重大节点完成情况分析➢重要决策事项➢下月经营计划下达⑤报表管理重要的分析报表➢财务、资金类➢销售、回款类➢投资类➢成本类➢节点计划类➢…管理驾驶仓销售计划：220亿实际完成：176亿完成率：80%回款计划：200亿实际完成：156亿完成率：78%结转计划：150亿实际完成：147亿完成率：98%利润计划：18亿实际完成：16.2亿完成率：90%营销费率合同口径：2.9%支付口径：2.6%03 精准运营精准运营“踏准大市节拍，精准局部节奏”在高周转运营的基础上，做到收放自如、灵活机动，针对不不时期不同项目采取不同的运营策略踏准节奏根据资本市场、土地市场、销售市场的高底节奏，采取不同的融资、投资和运营策略①定义②管理要点1、精准运营的前提是踏节奏、调结构，进行全周期动态计划管理，灵活应对变化。
探究房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系
探究房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系发表时间：2020-08-24T16:47:41.320Z 来源：《基层建设》2020年第12期作者：李杰[导读] 摘要：近年来，随着我国房地产行业发展迅速，市场竞争也逐渐加大，由于房地产企业起步较快，发展较早，所以有着科学完善的开发管理体系，但是对于中小型发展企业而言，却面临着重要的选择，如果向前可以奋起直追，继续发展，会占有一定的市场份额，但是如果向后则会被兼并或者是强迫退出房地产行业。
身份证号码：45040419831209XXXX摘要：近年来，随着我国房地产行业发展迅速，市场竞争也逐渐加大，由于房地产企业起步较快，发展较早，所以有着科学完善的开发管理体系，但是对于中小型发展企业而言，却面临着重要的选择，如果向前可以奋起直追，继续发展，会占有一定的市场份额，但是如果向后则会被兼并或者是强迫退出房地产行业。
所以必须构建适合企业自身的管理体系，切实提高市场竞争能力是迫在眉睫的。
关键词：房地产企业；运营计划；管理体系引言房地产的计划管理需要随着社会、行业发展实际作出相应的修改和调整，以达到提高运营管理水平的目的，这才是巩固房地产企业核心竞争力及应对未来行业发展竞争的办法。
目前，我国在房地产企业的项目运营计划管理仍然有较大的提升空间，所以各房地产企业要积极探索并找出项目运营计划管理科学合理、行之有效的体系及标准。
1房地产企业构建运营计划管理体系的重要性就现代社会发展的现实情况来看，房地产企业面临着新的发展形势，销售工作得以顺利开展，销售额也明显增强，若房地产企业规模较小，往往会在经营发展过程中面临销售滞缓或者融资困难等问题，若中小类型房地产企业无法突破这一困境，就极易出现资金链断裂等问题，而导致房地产企业无法实现健康发展。
当前，中小型房地产企业发展过程中存在很多的风险，主要有以下影响因素，例如，由于管理者经验不足或者实力不强、战略管理策略制定不科学、组织系统架构不合理、管控不到位等问题，这些问题都会严重制约中小型房地产企业的运营管理和未来发展。
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（初稿）
案例：史上最牛交房，成都华力森
主要原因： 计划管理不善 工程因质量问题造成的返工 外部环境的影响
一、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划 控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计 划和总体计划。
信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘”
4、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
遗留问题 转入下期
总结检验 纳入标准 分析现 状找 问题
分析产生 质量问题 的原因
找出主 要原因 制订对策 和措施
A C
检查效果和 发现问题
计划管理的根本是什么？ ——计划管理的根本不是制定计划本身 ，而是为了实现有效管理（梳理指导工作+系 统风险分析+过程推进+结果考核）
达成计划管理目标的关键因素： 组织保障，责任明确 项目关键目标 及时地过程跟踪与预警 结果考核与绩效驱动 全员、全程的计划管理
3、计划与运营管理作用
P
D C A
5、项目节点分级策划
如何确定项目的关键节点
——事实上没有项目的关键节点，项目的关键节点是根据项目开 发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。 ——关键节点=项目里程碑节点+体现项目管理思想的节点。 ——各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会 设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有20-50个左 右的项目关键节点。 我司的综合计划一级节点表2011年综合计划\附件5：综合计划一 级节点考核表.xls
2、什么是运营管理？
• 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和 控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项 管理工作的总称。 • 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产 品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 • 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下， “为达成项目目标而采取的一系列管理手段”。
P D
执行、实施计划
4、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
阶段 步 骤 主 要 方 法 1、分析现状，找出问题 排列图，直方图，控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H”的问题： 为什么制定该措施（Why）？ 达到什么目标（what）? 在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）? 什么时间完成（When）? 如何完成（How）? 5、执行、实施计划 6、检查计划执行结果 排列图，直方图，控制图 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、 检查规程及其它 有关规章制度 8、把未解决或新出现问题转入下 一个 PDCA 循环
常见的考核方式
一级节点计划奖罚标准 F:\工作\中南控股集团\奖罚标准\新一级节点考核
标准.xls
每月进行一级节点考核评估，对各项目一级节点 完成情况试行奖罚
计划的变更
由于集团战略调整或某些不可抗力因素的影响， 计划原则上允许半年调整一次
8、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合 理的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激 励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 • ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作 实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
二、计划与运营管理系统
ERP系统（开发推进中） 功能： 计划报送、评价依据 自动计算、及时提醒 信息交流、分级管理 查询便捷、经验沉淀
分级管理：
城市公司
项目公司
各责任部门 个计划
谢谢！
6、月度计划管理
年度计划完成后，每月进行月度计划的考核
要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点 要关注整体：要横向了解公司其他部门的工作安排情况，及时与 需要协调的上下部门进行协调，因为公司各部门的计划都是相互 关联的 要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人要清楚 要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下 月的工作开始实施以前要编制好下月的月度综合计划，不能等到 工作完成得差不多了再定计划 要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发 现异常情况要及时采取措施和对策。
7、计划的监控预警
计划监控和预警的方法
——两个字“跟踪”，四个字“及时跟踪” 对综合计划一级节点考核表内的一级节点，滞后偏差达到10天时 ，向项目总经理提出预警。
常见的跟踪方式
一级节点计划完成情况每半月汇报一次 每周开房地产周例会，协调解决各项目困难，跟
踪项目进展
每半月开综合计划推进会，通报半月节点达成情 况 每月进行一级节点考核评估 移动办公检查