绩效考核八大误区
绩效考核八大误区绩效管理作为人力资源管理的核心,是众多人力资源管理者关注点之一，也是难点之一，结合自己的切身体会,我觉得目前企业的绩效管理存在如下八大误区:1、忽略企业的生命周期和管理基础.任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理,我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做一个详细的分析,这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单,管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的,更需要一种粗放式管理；在企业的发展阶段和成熟阶段,需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的;到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不重要了，这个时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新.同样,如果企业的管理基础薄弱,可以先把企业的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度,等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。
2、“性本恶”的人性假设.我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任.这种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。
3、以考核代替管理。
绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它不能代替管理。
很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实,有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范,根本不需要考核.有一家公司人事助理岗位的考核表格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项,这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为什么?-—-太多的考核就是没有考核.如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么需要目标管理（MBO)？为什么需要关键绩效指标(KPI）？使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者学会抓住重点,不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”4、方案过于复杂.现在的一些咨询公司或者同仁,有一种很不好的倾向:就是把绩效管理方案设计的非常复杂，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理,因为他们很难完全理解绩效方案的含义和流程,而且越是复杂，考核时越费时、越费力。
这时如果HR部门不注重培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车"。
我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以节省直线经理的时间和精力,让他们把重点放在管理过程上,而不是揣摩绩效管理方案上。
5、指标之间缺少协调和系统。
绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性,就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益,结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。
如果每个部门或个人的目标实现了,但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。
所以,有的公司用团队考核方法，即把公司的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。
6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度。
绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是,绩效管理也是一门技术性很强的工作,如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作,只有让他们理解了这项工作，才能得到他们的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的重要性吗？理解绩效管理的内容吗?理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点吗?理解公司为什么要采取这种方法考核吗？……。
如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施行！7、重视结果，轻视过程。
正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结果的辩证关系，只注重结果,忽略过程,最终就会发现并没有得到理想的结果，这里不再赘述，请看拙文《过程和结果究竟谁重要》。
8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来。
绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题和改善方案,持续改进，提升整个组织的竞争力。
但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资的依据,这实在是误入歧途。
甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷……绩效管理是人力资源管理的核心，设计一套符合企业实际且有效的绩效管理系统常常是很多HR面临的难题，但就我个人的观点，对绩效管理的认识远远比设计重要的多。
一套绩效管理系统,其实只要你花上几个晚上，很快就可以设计出来，可是，这套系统究竟是否符合公司的实际，这就不是系统本身能够解决的了，完全看你对整个企业的现状的认识和你的设计理念，有的同仁，喜欢学习大公司的绩效管理系统，但是，引进过去大都不成功,为什么？因为企业的现状完全不同,而系统的设计完全反映了你的实际理念和你对绩效管理的认识，如果我说：绩效管理的最终目的是为了取消绩效管理，你同意吗?其实我一直坚持这样的观点，因为我看到很多优秀的企业,根本就没有绩效管理系统或者绩效管理系统非常简单，但是企业的发展很好，原因在哪儿？就在于这些企业本身的基础管理做的很好，很多企业把绩效管理看作是治病的良药,真的吗？根本不是。
有的老板遇到管理上的问题，常常把它归咎于考核不好，所以就要求HR，你赶快给我设计一套系统，考、考、考！好像只要有了考核系统（特别是要和工资挂钩）,所有的管理问题(比如沟通不善、机构臃肿、士气低落、部门间团队精神差）都能解决似的.其实绩效管理仅仅是一个工具而已，它和SWOT 分析、波士顿矩阵等一样，就是一个工具而已,既然是工具，那么怎么用其实是最关键的。
而且绩效管理是以结果为导向，但其精髓却是在于过程管理,因为只有管理好过程才能得到你所期待的结果。
但是我们很多的老板、部分人力资源管理者包括一些专家都在拼命的教大家如何来设计考核、指标等，我觉得完全是一个误区。
曾经看到一个HR Director 作了一个绩效管理系统，让我给点意见，我一看，乖乖，太厉害了，居然用到微积分的知识去调整系数，我说,你这个有意义吗?他说：我这是为了追求公平。
我说：你完全错了，任何一个绩效系统都不可能实现绝对的公平，否则，为什么要KPI呢？就是关键的绩效指标能够完成已经够了，后来他重新改了系统，效果很好.还有一个朋友做的绩效系统，有30页左右，我说你肯定不成功，他问为什么？我说：绩效系统说到底越简单越好，为什么？因为我们的目的不是考核，是为了发现管理中的问题,进而采取措施，不断地改进，你设计那么复杂的绩效管理系统，直线部门需要费很长时间去理解、执行，本身就是浪费时间和精力，最终肯定引起大家的反感和抵触.所以，我个人觉得,绩效管理可以循序渐进的做,管理基础比较差的，企业刚刚起步的,绩效管理可以做的粗略些；管理基础好，企业的各项制度比较成熟的，可以做的完善一些；而且一定要根据本企业的行业特点来设计，不能完全照搬；你做的消费品行业,去借鉴联想或IBM 的绩效管理系统，能成功吗？说了那么多，不是说大家不要去学习如何设计绩效考核系统,HR对于一些基本的概念、工具应该是比较熟的，假如你连KPI、BSC、MBO、绩效管理循环这些基本的东西都不知道，我觉得就要好好的先从理论上武装自己了,否则，仅仅靠几个网上下载的表格、东抄西拼的制度，加上自己在实际工作中悟出的一些东西，通常是不可能成功的，为什么?因为你自己都没有研究透这个工具,怎么去指导别人很好的执行呢?培训最重要的是什么？现在很多的企业都在搞培训，究竟培训的效果如何,谁也说不清，有的很多培训经理或主管开玩笑说：不搞培训,领导说你不好；搞了培训；下面人说你不好；说什么影响工作、浪费时间、没效果……凡此种种，不一而足。
培训的效果差，大家怨声载道，上下都不讨好，原因究竟在哪儿，我觉得很多时候都是因为培训需求和效果评估没有做好。
培训一般分成三个阶段：需求调查、组织执行、效果跟踪，但是我想现在很多的培训主管相当重视组织执行这个环节，却不重视需求调查，即特别注重过程，比如培训时的纪律、互动、气氛、时间安排等，但是究竟这个培训合不合适,很多培训主管或经理基本不考虑。
比如，现在公司的部门之间沟通比较差，需要培训，那么培训主管应该向大家了解工作中存在什么问题,沟通的障碍在哪里,需要老师带来什么.但是有的主管不管三七二十一,请高手讲，老师确实有名,讲的也很好，但是学员却觉得没什么用处，原因在哪，就是有的老师把《管理沟通》讲成了《人际沟通》，事实上这两者有本质的区别；前者更加注重沟通的流程、方法、处理方式,而后者往往注重一些表面性的东西，比如：如何倾听、如何说话、姿态……….而这些东西对于学员可能并不重要，因为他们早已掌握了这些技巧，所以这节课就不是他们想听的。
因此，培训主管一定要注意把培训需求做的细化、彻底,搞清大家真正的想法和要求，然后寻找合适的老师和合适的课程.从另一方面来说，一个优秀的培训师，应该会调节自己的课程，即根据学员的要求和层次,适当的提升或下降自己课程的层面，用大家听得懂的语言去讲，才能起到好的效果,比如，《绩效管理》的课程，如果学员都是总经理或总监层面的，我觉得从战略和经营的角度来讲,就比较好，学员会觉得”带劲";如果是一般的人力资源经理、主管或专员，就应该更多的从操作层面来讲，这样学员会觉得学到了很多东西，不是理论的。
有的培训师，总是“一招鲜，吃遍天”，一个课程到处讲,连案例都一样,效果未必好。
一套课程，在全中国忽悠，这个很可怕.还有一个就是培训的效果跟踪，也是非常重要的，有的公司培训完了，没了或者现场发个问卷，调查一下就成了效果评估，这个很不专业，我们应该知道,培训只是告诉大家怎么做,而真正的做是在今后的工作中的，所以，培训后的实践和强化必不可少,比如讲了目标管理，学员有没有学会去做计划?主管有没有学会通过目标来控制下属？有没有经常去检讨?……培训经理或人事经理要经常去各个部门看他们有没有去做？或者隔段时间，搞个座谈会，大家分享一下这个培训的心得？或要求员工在培训的一周内交一份不低于1000字的报告，或要求大家在两周后进行一次书面的考试，或要求各部门的主管提交该培训对于本部门执行的报告.这些方法,都是逼着这些参加培训的人去复习、实践培训课程中所讲的技巧，但很多公司的培训缺少了强化这个环节,往往效果不佳，常常停留在培训的第一个层面上即反应层面（备注：培训的四个层面是（1）反应层面(2）习得层面（3）行为层面（4）绩效层面），但培训最终是要落实到绩效上面的，绩效的获得又必须通过改变行为实现的，如何改变行为,当然是不断的强化和引导，有时需要强制性。
绩效管理何以见绩效-杨序国
绩效管理何以见绩效培训时间：14小时【课程背景】●绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。
●绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现目标。
绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。
●业绩管理是战略的演绎与执行系统。
企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略目标。
“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。
【课程特色】讲师课前深入公司调查真实培训需求，并对课程进行针对性开发整场课程学员参与度超过去50%不是教学（讲知识），而是强调现场实践演练习，通过课程现场掌握相应的技能指导编制课后行动计划，讲师负责课后跟踪。
【培训目标】1、了解公司战略与绩效管理体系的关系。
2、系统掌握绩效管理流程、绩效管理的意义与价值。
3、系统掌握KRA/KPI与BSC原理、技巧与方法（课程重点）。
4、明确绩效合同设计（课程重点）。
5、掌握绩效执行过程的绩效辅导与激励的技巧。
6、明确掌握绩效考评的技术。
7、掌握员工绩效诊断、绩效沟通与绩效改进的工具与方法（课程重点）。
8、系统掌握公司绩效检讨、公司绩效改善的理念、流程与模型（课程重点）。
9、系统掌握公司绩效管理体系改进的流程与模型（课程重点）。
10、共同研讨如何成功推进绩效管理体系。
【培训对象】公司中高层管理人员、人力资源管理人员、直线经理、绩效管理专业人员等。
【培训方式】采用案例分析、演练、现场模拟、小组讨论互动式教学【培训场地与器材】培训场地：分组，每组不超过6人，将同一公司、同一部门或者同一职位的学员分到一组。
培训器材：白板、白板笔、白纸、笔（供分组讨论用）、音响（放映小电影）。
绩效管理的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题:例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。
因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征:1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端.只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下,对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节；7、绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；8、绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；9、体现以人为本的思想，体现对人的尊重,鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长.对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识:1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情.有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识.而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2。
领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
3。
考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差.5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。
7。
考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系.多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为.事实上，在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
绩效考核实践存在的问题及对策
G U I D E TO B U SI N ESS企业导报《企业导报》２００９年第４期绩效考核实践存在的问题及对策雷小林（广州市增城朱村街广州松田职业学院，广东广州511370）【摘要】论述了企业人力资源绩效考核研究及实施现状，对目前绩效考核体系中存在的诸如缺乏公正合理的考核制度、考核定位模糊并存在偏差、绩效指标的确定缺乏科学性、考核主体与客体关系设置不合理等问题进行了分析，并从绩效考核体系的战略把握、设置科学的动态考核体系以及排除考核中的情感因素等方面提出了初步的应对思路。
【关键词】绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系一、绩效考核研究及实施现状综述企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。
理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一项尽量比较完善的指标体系。
但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。
目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：（1）自评。
被考评人的自我考评；（2）互评。
在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；（3）上级考评。
上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；（4）考评沟通。
考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。
主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。
为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统”；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。
绩效考核流于形式的问题有哪些
绩效考核流于形式的问题有哪些绩效考核流于形式的问题有哪些导语：如果问一问企业的各级管理者，什么是企业中管理的难点，相信大家都会说，企业最难的就是如何做好绩效考核。
事实上，现在很多的企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效考核的效果。
那么，绩效考核流于形式的问题到底有哪些?下面我谈点自己的体会。
绩效考核流于形式的问题有哪些第一，混淆绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。
绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。
绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。
对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的`混乱。
第二，把考核结果用于员工评价不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。
对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。
企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。
譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。
如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。
绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。
第三，把责任推给人力资源部门企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。
如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。
对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。
第四，过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。
03-绩效管理实战培训提纲(李见明1天版20140110)
绩效管理培训大纲课程题目：绩效管理实战课程背景：绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。
绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。
绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。
发展是硬道理。
毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题：●企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础；●绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据；●企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想；●绩效管理还可以发现企业内部标杆，分享标杆，为提高组织智慧。
绩效管理不仅对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大，而且对企业未来的长期发展也给力。
如何积极有效地建设一个具有“三公”的绩效管理机制，提升企业绩效和员工绩效，是企业中高层管理者及人力资源部从业人员迫切需要解决的问题。
该课程正是在这一背景下，结合管理咨询的实践，破解中高层管理者及人力资源从业者的困惑，建立现代科学、合理的绩效管理机制。
培训对象：中高层管理人员、部门主管、HR从业人员培训时间：1天培训目的/培训目标：●理解绩效管理的本质●掌握影响绩效的因素●熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取●掌握绩效管理的设计方法●掌握绩效面谈的技巧培训方式：讲授、互动研讨、学员演练、案例探讨、现场答疑培训特色：①理论与实操相结合②实战、实效、实用③讲授式、案例式、互动式相互融合培训大纲：导言：绩效管理的三大难题●为什么要搞绩效管理?●绩效考核考什么？怎么考？●绩效管理管什么？怎么管？第一单元认识绩效管理1.1绩效与绩效管理1.2绩效管理的目的1.3为什么人们回避绩效管理？1.4实施绩效管理的意义1.5绩效考核与绩效管理的区别1.6现存绩效管理的八大误区1.7 影响员工绩效的因素第二单元绩效管理的方法与工具2.1 绩效考核方法—— K P I2.2 战略导向KPI指标体系2.3战略导向KPI体系分解图2.4 KPI设计的三种思路第三单元绩效管理体系设计3.1 绩效管理体系设计的核心理念3.2 绩效考核目标体系的确立3.3 KPI指标的分解——目标层层分解3.4 各部门目标的确立是一个双向沟通过程3.5 KPI指标的分解原则3.6 KPI指标体系设计3.7 十步成诗法设计KPI指标3.8 KPI指标权重的确立3.9 绩效合同3.10 业绩合同的制定第四单元绩效过程的管理4.1 绩效管理的三大保障4.2 绩效管理的流程4.3 绩效计划4.5 绩效考核4.6 绩效沟通4.7 绩效报酬第五单元绩效面谈与绩效改进5.1 绩效面谈与沟通5.2 绩效沟通的功能5.4 绩效改进——寻找差距产生的原因5.5 差距原因分析5.6 绩效问题的解决。
走出绩效管理的误区
考核 标 准 的确 定 是 分 属 不 同层 面 的 ，只 有 的考核 纳入 绩效 考核 的范 畴 内，有的甚 至将 成 无 法挽 回的 损 失 ； 是 及 时 发 现 先 进 ， 二 推
难 ，关 键 是 正 确 区 分 员 工 Ａ 和 员 工 Ｂ谁 理 与其 它考核 奖惩 的关 系。 的 绩 效 更 好 。也 就 是 说 ， 业 也 许 是 花 了 企
■ 误 区之 四 ： 为 绩 效管 理 是 人 力 资 利 于 加 强 团 队 内的相 互 沟通 ，避 免 工 作 中 认 的 误 解 或 矛 盾 ， 造 良好 的 团 队工 作 氛 围 ， 创
走出绩效管理
文 ／ 和 平 张
很主 芰 妄
降 ； 么流 于 形 式 ， 过 场 ； 么管 理 部 门 要 走 要
■ 误 区
过 于 注 重考 ｊ
但 很 多企 业 都 对 绩 效 管理 推Байду номын сангаас行 的 效 果 不 甚 绩 效 考核 的
满 意 ： 么未 达 预 期 效 果 ， 至 绩 效 不 升 反 管理 重 要 环 一 要 甚
考 核 指标 选 择 正 确 ，考核 标 ； 佳的确 定 才 更 计 划生 育工 作都列 入绩 效 考核 的 内容 。事 实 广 经 验 ，肯 定 员 工工 作成 绩 并 给 予 明确 的 有 意 义 。 践 中 ， 多 企 业 往往 对第 一层 面 上 ， 实 很 绩效 管理 不可 能包 罗万象 ， 也不 应该 包 罗 赞 赏 ，维 护 和 进 一步 提高 员工 的工 作 积 极
【干货】酒店管理之酒店管理的八大误区
酒店管理者在日常工作中，事情繁杂，工作量大，往往容易顾此失彼，犯了很多本可以避免的错误。
误区1：酒店是“一年亏，两年平，三年盈”，业主投资酒店不是靠经营创收的，而是靠物业的保值增值来获取收益的。
这话看似很有道理，因为酒店刚开张，一般要经历一段市场培育期，生意才会随着酒店知名度的提升而渐渐好起来。
但是，如果酒店把握好各个阶段的每个细节，做到合理地投入，多数情况应该是当年甚至是第一季度就能盈利，理论上说酒店的住客率要到60%才能赚钱，但我所经营和顾问的酒店住客率达到35%左右时就可以保本。
大多数酒店的投资回报测算都不准确，实际投入比预算要超出很多，业主好不容易东借西筹把酒店建了起来，本来指望马上就能生钱，结果开业后还要继续输血，真是欲哭无泪啊！如果酒店真的是到第三年就开始盈利也好，可我看到许多大酒店不仅第一年亏，接下来的日子始终没有什么盈利，业主年年忙着筹钱还贷，我们管理者是不是应该设身处地为他们想想呢？误区2：酒店实行“绩效考核”，以为可以把经营压力分解给每位员工，这就是所谓的经营；再就是“减员增效”，认为压缩人员开支可以增长效益，这就是所谓的管理。
坦率地说，我是反对绩效考核的，我管理的酒店从不用这种方法考核部门和员工，生意照样红火，员工积极性很高，矛盾还少。
业主和总经理常常对我说他们酒店实行了绩效考核后，员工流失率高，部门和员工之间的矛盾很大，他们要我给一个比较完美的绩效考核方案，既能激励员工，也不会产生什么副作用。
我总是会不假思索地回答他们，任何绩效考核方案都会制造出许多不公和矛盾，都会影响员工的凝聚力和战斗力，现在酒店招工难留人难，不能不说绩效考核是其中原因之一。
酒店是以服务为主要内容的，考核应该以服务为主，而不是主要考核量化的数据；考核应以奖励为主，而不应该奖少罚多；考核应该官兵一致，不应该罚的都是普通员工。
这里重点要说的是，酒店岗位工资差距较大情有可原，因为不同的级别挑的担子不同，但是到了每个月每个季度每一年分配奖金的时候，还仿照工资级别那样拉开很大的档次，员工怎么还有积极性呢？我管理的酒店奖金平均分配，总经理和员工同等对待，奖金分配数据必须公开登出。
项目绩效考核与激励机制
没有考核，就等于没有管理！绩效为王！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？课程以讲师十余年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。
公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。
中国研发管理权威专家，全球产品管理学者产品全生命周期管理WPLM概念奠基人GE原产品战略经理擅长领域：产品创新与产品管理、技术创新与研发管理教育背景：民商法学硕士美国爱荷华州立大学MBA社会事务：美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
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二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
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转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
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为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
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什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
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什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？