绩效考核八大误区

绩效考核八大误区绩效管理作为人力资源管理的核心,是众多人力资源管理者关注点之一，也是难点之一，结合自己的切身体会,我觉得目前企业的绩效管理存在如下八大误区:1、忽略企业的生命周期和管理基础.任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理,我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做一个详细的分析,这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单,管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的,更需要一种粗放式管理；在企业的发展阶段和成熟阶段,需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的;到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不重要了，这个时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新.同样,如果企业的管理基础薄弱,可以先把企业的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度,等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。

2、“性本恶”的人性假设.我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任.这种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。

3、以考核代替管理。

绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它不能代替管理。

很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实,有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范,根本不需要考核.有一家公司人事助理岗位的考核表格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项,这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为什么?-—-太多的考核就是没有考核.如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么需要目标管理（MBO)？为什么需要关键绩效指标(KPI）？使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者学会抓住重点,不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”4、方案过于复杂.现在的一些咨询公司或者同仁,有一种很不好的倾向:就是把绩效管理方案设计的非常复杂，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理,因为他们很难完全理解绩效方案的含义和流程,而且越是复杂，考核时越费时、越费力。

这时如果HR部门不注重培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车"。

我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以节省直线经理的时间和精力,让他们把重点放在管理过程上,而不是揣摩绩效管理方案上。

5、指标之间缺少协调和系统。

绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性,就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益,结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。

如果每个部门或个人的目标实现了,但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。

所以,有的公司用团队考核方法，即把公司的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。

6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度。

绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是,绩效管理也是一门技术性很强的工作,如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作,只有让他们理解了这项工作，才能得到他们的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的重要性吗？理解绩效管理的内容吗?理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点吗?理解公司为什么要采取这种方法考核吗？……。

如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施行！7、重视结果，轻视过程。

正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结果的辩证关系，只注重结果,忽略过程,最终就会发现并没有得到理想的结果，这里不再赘述，请看拙文《过程和结果究竟谁重要》。

8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来。

绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题和改善方案,持续改进，提升整个组织的竞争力。

但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资的依据,这实在是误入歧途。

甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷……绩效管理是人力资源管理的核心，设计一套符合企业实际且有效的绩效管理系统常常是很多HR面临的难题，但就我个人的观点，对绩效管理的认识远远比设计重要的多。

一套绩效管理系统,其实只要你花上几个晚上，很快就可以设计出来，可是，这套系统究竟是否符合公司的实际，这就不是系统本身能够解决的了，完全看你对整个企业的现状的认识和你的设计理念，有的同仁，喜欢学习大公司的绩效管理系统，但是，引进过去大都不成功,为什么？因为企业的现状完全不同,而系统的设计完全反映了你的实际理念和你对绩效管理的认识，如果我说：绩效管理的最终目的是为了取消绩效管理，你同意吗?其实我一直坚持这样的观点，因为我看到很多优秀的企业,根本就没有绩效管理系统或者绩效管理系统非常简单，但是企业的发展很好，原因在哪儿？就在于这些企业本身的基础管理做的很好，很多企业把绩效管理看作是治病的良药,真的吗？根本不是。

有的老板遇到管理上的问题，常常把它归咎于考核不好，所以就要求HR，你赶快给我设计一套系统，考、考、考！好像只要有了考核系统（特别是要和工资挂钩）,所有的管理问题(比如沟通不善、机构臃肿、士气低落、部门间团队精神差）都能解决似的.其实绩效管理仅仅是一个工具而已，它和SWOT 分析、波士顿矩阵等一样，就是一个工具而已,既然是工具，那么怎么用其实是最关键的。

而且绩效管理是以结果为导向，但其精髓却是在于过程管理,因为只有管理好过程才能得到你所期待的结果。

但是我们很多的老板、部分人力资源管理者包括一些专家都在拼命的教大家如何来设计考核、指标等，我觉得完全是一个误区。

曾经看到一个HR Director 作了一个绩效管理系统，让我给点意见，我一看，乖乖，太厉害了，居然用到微积分的知识去调整系数，我说,你这个有意义吗?他说：我这是为了追求公平。

我说：你完全错了，任何一个绩效系统都不可能实现绝对的公平，否则，为什么要KPI呢？就是关键的绩效指标能够完成已经够了，后来他重新改了系统，效果很好.还有一个朋友做的绩效系统，有30页左右，我说你肯定不成功，他问为什么？我说：绩效系统说到底越简单越好，为什么？因为我们的目的不是考核，是为了发现管理中的问题,进而采取措施，不断地改进，你设计那么复杂的绩效管理系统，直线部门需要费很长时间去理解、执行，本身就是浪费时间和精力，最终肯定引起大家的反感和抵触.所以，我个人觉得,绩效管理可以循序渐进的做,管理基础比较差的，企业刚刚起步的,绩效管理可以做的粗略些；管理基础好，企业的各项制度比较成熟的，可以做的完善一些；而且一定要根据本企业的行业特点来设计，不能完全照搬；你做的消费品行业,去借鉴联想或IBM 的绩效管理系统，能成功吗？说了那么多，不是说大家不要去学习如何设计绩效考核系统,HR对于一些基本的概念、工具应该是比较熟的，假如你连KPI、BSC、MBO、绩效管理循环这些基本的东西都不知道，我觉得就要好好的先从理论上武装自己了,否则，仅仅靠几个网上下载的表格、东抄西拼的制度，加上自己在实际工作中悟出的一些东西，通常是不可能成功的，为什么?因为你自己都没有研究透这个工具,怎么去指导别人很好的执行呢?培训最重要的是什么？现在很多的企业都在搞培训，究竟培训的效果如何,谁也说不清，有的很多培训经理或主管开玩笑说：不搞培训,领导说你不好；搞了培训；下面人说你不好；说什么影响工作、浪费时间、没效果……凡此种种，不一而足。

培训的效果差，大家怨声载道，上下都不讨好，原因究竟在哪儿，我觉得很多时候都是因为培训需求和效果评估没有做好。

培训一般分成三个阶段：需求调查、组织执行、效果跟踪，但是我想现在很多的培训主管相当重视组织执行这个环节，却不重视需求调查，即特别注重过程，比如培训时的纪律、互动、气氛、时间安排等，但是究竟这个培训合不合适,很多培训主管或经理基本不考虑。

比如，现在公司的部门之间沟通比较差，需要培训，那么培训主管应该向大家了解工作中存在什么问题,沟通的障碍在哪里,需要老师带来什么.但是有的主管不管三七二十一,请高手讲，老师确实有名,讲的也很好，但是学员却觉得没什么用处，原因在哪，就是有的老师把《管理沟通》讲成了《人际沟通》，事实上这两者有本质的区别；前者更加注重沟通的流程、方法、处理方式,而后者往往注重一些表面性的东西，比如：如何倾听、如何说话、姿态……….而这些东西对于学员可能并不重要，因为他们早已掌握了这些技巧，所以这节课就不是他们想听的。

因此，培训主管一定要注意把培训需求做的细化、彻底,搞清大家真正的想法和要求，然后寻找合适的老师和合适的课程.从另一方面来说，一个优秀的培训师，应该会调节自己的课程，即根据学员的要求和层次,适当的提升或下降自己课程的层面，用大家听得懂的语言去讲，才能起到好的效果,比如，《绩效管理》的课程，如果学员都是总经理或总监层面的，我觉得从战略和经营的角度来讲,就比较好，学员会觉得”带劲";如果是一般的人力资源经理、主管或专员，就应该更多的从操作层面来讲，这样学员会觉得学到了很多东西，不是理论的。

有的培训师，总是“一招鲜，吃遍天”，一个课程到处讲,连案例都一样,效果未必好。

一套课程，在全中国忽悠，这个很可怕.还有一个就是培训的效果跟踪，也是非常重要的，有的公司培训完了，没了或者现场发个问卷，调查一下就成了效果评估，这个很不专业，我们应该知道,培训只是告诉大家怎么做,而真正的做是在今后的工作中的，所以，培训后的实践和强化必不可少,比如讲了目标管理，学员有没有学会去做计划?主管有没有学会通过目标来控制下属？有没有经常去检讨?……培训经理或人事经理要经常去各个部门看他们有没有去做？或者隔段时间，搞个座谈会，大家分享一下这个培训的心得？或要求员工在培训的一周内交一份不低于1000字的报告，或要求大家在两周后进行一次书面的考试，或要求各部门的主管提交该培训对于本部门执行的报告.这些方法,都是逼着这些参加培训的人去复习、实践培训课程中所讲的技巧，但很多公司的培训缺少了强化这个环节,往往效果不佳，常常停留在培训的第一个层面上即反应层面（备注：培训的四个层面是（1）反应层面(2）习得层面（3）行为层面（4）绩效层面），但培训最终是要落实到绩效上面的，绩效的获得又必须通过改变行为实现的，如何改变行为,当然是不断的强化和引导，有时需要强制性。