民营医院实施绩效管理初探
浅析民营医院绩效考核的现状与对策
浅析民营医院绩效考核的现状与对策随着医疗市场的逐步开放和民营医院数量的不断增加，民营医院的绩效考核变得越来越重要。
而当前，民营医院的绩效考核存在很多问题，比如指标体系不完善、考核方式单一、数据真实性难以保证等。
本文将从这些方面进行分析，并提出相应的对策。
一、指标体系不完善民营医院的绩效考核指标体系相对缺乏完善，难以全面反映医院的实际情况和绩效表现。
目前，民营医院的绩效考核指标主要包括医疗质量、服务品质、经济效益、组织管理四大方面。
但是，这些指标的制定往往只是根据卫生部门的要求进行模仿，缺乏民营医院自身特点的考虑。
比如，民营医院的营利性质与公立医院不同，其管理层更加重视经济效益方面的表现，但是传统指标却没有针对这个方面进行明确的考核。
对策：在指标体系制定方面，应该充分考虑民营医院的特点和管理需要，制定更加多样化的绩效考核指标。
比如，在经济效益方面，可以制定收入增长率、纳税额、利润增长率等指标，更加直观地反映民营医院的经济绩效表现。
此外，还可以针对不同类型的民营医院进行不同的指标制定，比如以特色科室、医疗技术、环境服务等为考核方向，更加细致地展现民营医院的不同表现。
二、考核方式单一目前，民营医院的绩效考核方式主要以就医者满意度问卷调查和基于医院数据的指标量化为主。
但是，这些方式存在一些问题，比如就医者满意度调查可能存在内外场、误导性问题；数据指标量化也可能存在数据造假、肤浅审视问题等。
对策：在考核方式上，应该从多个角度进行考核，成立敏感数据监督小组对指标数据进行抽查和比对，防止数据造假。
与此同时，应该加强问卷调查的科学性和严肃性，采用多种方式与就医者进行沟通和交流，尽可能真实反映医院的服务质量和就医者的满意度。
此外，还可以通过开展专家评审、亲身体验等方式提高考核方式的多样性和全面性。
三、数据真实性难以保证如何保证民营医院的绩效考核数据的真实性，一直是个难题。
目前，存在一些民营医院为了达到考核指标要求，采取一些不正当手段，如采取短期内大量治疗、虚报收入、隐瞒丢失病历等方式。
民营医院绩效管理存在问题与对策分析
民营医院绩效管理存在问题与对策分析摘要：现阶段，民营医院在绩效管理中还存在一些问题，不仅影响到绩效管理的水平和质量，还会影响到医院管理的整体成效，需尽快采取妥善的处理对策来解决这些问题，充分的发挥出绩效管理的价值和作用，促进民营医院健康平稳发展。
本文对此进行了深入探讨和分析，以期能够为相关工作的开展提供参考与借鉴。
关键词：民营医院；绩效管理；问题；对策对于民营医院而言，绩效管理在实现医院发展目标、提升医院综合实力等方面起着积极的促进作用。
由此可见，医院在运行的过程中要高度关注和重视绩效管理工作，结合当前管理的现状，不断调整和改进绩效管理实施的方法，将绩效管理的重要价值彰显出来，推动民营医院规范化发展。
1绩效管理存在的问题1.1绩效管理内容不够全面当前，民营医院在绩效管理时将重点放在了对业绩方面的考核上，而忽视了员工道德品质、综合素质方面的考核，很难将员工真实情况反映出来，致使绩效管理比较片面。
此外，在管理内容的设置上针对性不足，没有考虑到各个科室的具体现状，尤其是绩效管理部门无法与其他科室部门有效对接，很难发挥出激励的效果和作用。
关键是在执行的过程中忽视了医院的现实情况，没有及时与基层员工沟通、交流，很难得到员工的大力支持，还很容易激发出员工的抗拒心理，在很大程度上制约到了绩效管理职能作用的发挥。
1.2绩效考核方法不够科学绩效管理工作能否高效开展的关键在于绩效考核方法是否科学，一旦绩效考核方法存在问题，势必会带来各种问题和不良影响。
当前，民营医院绩效考核方法还不够科学，影响到了绩效考核的实效性。
主要是因为绩效考核相关信息来源渠道有限，很难体现出绩效考核的全面性，并且，在考核时会受到考核人员主观意愿的影响，进而出现了考核不公平的情况，最终导致考核结果难以服众。
此外，考核不及时。
由于民营医院的考核周期一般都比较长，很难在短时间内发现其中存在的问题，长此以往，促使问题堆积的越来越多，很难保证给广大患者提供优质的服务。
民营医院绩效管理存在问题与对策
民营医院绩效管理存在问题与对策随着健康意识的提升和医疗需求的增加，民营医院作为医疗服务市场的重要组成部分，受到了越来越多患者的青睐。
与此民营医院在绩效管理方面也存在着一些问题，如医疗质量不稳定、医疗费用高昂、人员管理混乱等。
本文将从绩效管理存在的问题和相应的对策两方面进行探讨。
一、民营医院绩效管理存在的问题1. 医疗质量不稳定民营医院绩效管理中存在的一个主要问题就是医疗质量不稳定。
一方面，由于缺乏统一的标准和规范，导致不同医院之间的医疗质量存在差异，有些医院医疗技术水平和服务质量较差，对患者的治疗效果和健康安全造成了一定的风险。
一些民营医院为了追求经济效益，可能会采取不正当手段，如开出不必要的药方、进行非必要的检查等，以获取更多的收入，影响医疗服务的公正性和合理性。
2. 医疗费用高昂另一个民营医院绩效管理存在的问题就是医疗费用高昂。
由于市场竞争激烈和经营压力大，一些医院可能会采取提高医疗费用的方式来获取更多的利润。
这不仅给患者带来了经济负担，也影响了医院的社会声誉和发展前景。
医疗费用的不透明性也会影响患者对医院的信任度，进一步影响了医院的发展和绩效管理。
3. 人员管理混乱在民营医院绩效管理中，人员管理方面也存在一些混乱。
一方面，人员素质和医疗技术水平参差不齐，缺乏规范的培训和考核制度，导致了医护人员业务水平不足，服务态度不佳的情况。
一些医院在管理上存在混乱，如管理体制不清晰、内部纷争频发等，导致了医院内部的秩序不稳定，影响了医院的正常运营和绩效管理。
二、民营医院绩效管理的对策1. 加强医疗质量管理为了解决医疗质量不稳定的问题，民营医院可以加强医疗质量管理，建立严格的医疗服务标准和流程，加强医护人员的培训和考核，提高医疗技术水平和服务质量。
可以积极引进先进的医疗设备和技术，确保医疗服务的安全和有效性，提升医院的竞争力和社会声誉。
2. 控制医疗费用针对医疗费用高昂的问题，民营医院可以加强费用管理，建立合理的医疗服务定价机制，规范医疗费用的收费标准和程序，确保医疗费用的合理性和透明性。
浅析民营医院绩效考核的现状与对策
浅析民营医院绩效考核的现状与对策随着医疗体制改革的不断推进，民营医院的地位与作用日益凸显。
目前民营医院绩效考核存在一些问题，如何解决这些问题，提高民营医院的绩效水平成为当前亟待解决的重要问题。
本文将就民营医院绩效考核的现状与对策进行浅析。
一、现状分析1. 民营医院绩效考核存在的问题目前民营医院绩效考核主要以医疗质量和经济效益为重点，忽视了对医院管理、人力资源、服务水平等方面的考核。
这种单一的绩效考核方式难以全面反映民营医院的整体绩效水平。
绩效考核指标体系不合理。
目前大多数民营医院的绩效考核指标体系过于繁琐，指标之间缺乏内在联系，容易造成工作重心的偏移和考核结果的不公平。
绩效考核过程不透明。
在许多民营医院中，绩效考核缺乏公正公平，有些医务人员会通过一些非正当手段来获取高绩效考核成绩，造成人心涣散。
绩效考核与激励机制不够契合。
当前医院的绩效考核往往与激励机制脱钩，工作业绩与薪酬待遇之间的联系不够紧密，难以激发医务人员的积极性和创造性。
目前，绩效考核主要以医疗质量和经济效益为核心内容，考核指标体系庞杂复杂，过程不够透明，激励机制与绩效考核脱钩。
二、对策探讨1. 合理设计绩效考核指标体系针对目前绩效考核指标体系过于庞杂和杂乱无章的问题，应该合理设计绩效考核指标体系，确保指标之间的内在联系，使得能够全面反映医院的整体绩效水平。
而且，指标要量化、可操作，不仅要关注医疗质量和经济效益，还需包括对医院管理、人力资源、服务水平等方面的考核。
2. 加强绩效考核的透明度和公正性应建立绩效考核公开和透明制度，规范绩效考核程序和方法，确保绩效考核的公正公平。
要强化绩效考核的监督和评估，加强绩效考核的公正性和透明度，让医务人员能够心知肚明，从而减少非正当手段的使用。
3. 建立激励机制与绩效考核的衔接4. 建立健全的管理制度在绩效考核方面，也需要建立健全的管理制度，包括完善的人事管理制度、激励机制和绩效奖惩制度，确保绩效考核的科学性和公正性。
民营医院实施绩效管理初探
民营医院实施绩效管理初探[摘要]民营医院既没有公立医院的政策优势，也没有国企医院的福利待遇。
随着国家医药卫生体制改革的不断深化，医疗市场竞争日趋激烈。
民营医院只有遵循国家和行业的法规，坚持以人为本、患者之上的理念，加强成本核算，科学制定绩效考核办法，调动全体员工主人翁的积极性和创造性，才能实现经济效益和社会效益的同步增长。
[关键词]成本绩效管理国企医院与“母体”分离改制后，如何按照现代企业制度的要求，建立“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，笔者认为：一方面要抓医疗服务质量，另一方面要实施绩效管理，提升其核心竞争力。
加强成本管理，建立院科成本核算组织。
首先，医院要成立绩效管理领导小组，院部机关设立经营管理部，基层科室设立成本核算小组和兼职核算员。
院管理部门每月对基层科室发生的业务收入、人工成本、药品、耗材、水电气、通讯、维修、业务进修、差旅等费用等进行统计，并与科室成本核算数据对比统一起来，保证科室收支情况和院级考核结果相一致。
基层科室每月进行成本、效益分析，了解员工基本工资、保险、福利等基础成本，明确员工个人的奖金来源于科室绩效。
院可每季召开经济效益分析会，公开全院收支情况，基层科室成本核算情况，以及一些特殊费用院科合理分担的比例。
按照效率优先、多劳多得、兼顾公平的原则，制定季度绩效（奖金）分配细则。
这样，一方面激励科室改善服务态度、提高服务质量，多吸引病人；另一方面自觉控制成本，精打细算，降本增效。
完善考核方案，实行院务科务公开制度。
院季度绩效考核方案中，把科室医疗成本分为固定成本和变动成本。
固定成本包括人员工资、医疗设备、管理成本等，变动成本包括医用材料、药品、办公用品、学术会务、印刷、洗涤消毒用品等。
院根据成本核算原则，确定成本支出的归属，制定院与科、科与科共同产生费用的合理分摊比例，确定一些特殊费用由院统筹的办法，如：科研经费、业务进修，药品收入、医用耗材等。
民营专科医院医生绩效管理研究
民营专科医院医生绩效管理研究民营专科医院医生绩效管理是指通过设定合理的绩效目标和考核标准，对医生的工作进行评估和激励，以提升医生的工作质量和效率，达到医院的发展目标。
本文将从绩效管理的重要性、目标设定、考核标准、绩效激励等方面展开研究。
一、绩效管理的重要性绩效管理在民营专科医院中具有重要作用。
首先，绩效管理可以提升医生的工作质量和效率。
通过设定合理的绩效目标和考核标准，可以引导医生关注患者需求，提高诊疗质量和效果。
其次，绩效管理可以激发医生的工作积极性和主动性。
通过绩效的激励机制，可以激发医生的工作热情，促使医生积极努力地提升自身的工作能力和水平。
最后，绩效管理可以提升医院的整体绩效。
通过对医生工作的评估和激励，可以提升医院的整体服务水平，增加医院的竞争力和声誉。
二、绩效目标的设定绩效目标的设定应具备以下特点：明确性、可量化性、可考评性和挑战性。
明确性指绩效目标应该具有明确的指向，能够明确反映医生所需完成的任务。
可量化性指绩效目标应该是可以被量化的，便于进行考核和激励。
可考评性指绩效目标应该能够被有效地考核和评估，以及检验医生的工作绩效。
挑战性指绩效目标应该具有一定的难度和挑战性，能够激发医生的工作积极性和主动性。
三、考核标准的确定考核标准的确定要根据医生的工作内容和要求来制定。
考核标准可以包括医疗质量、服务质量、患者满意度、工作效率、科研成果等方面。
医疗质量可以通过病人的康复情况、复发率、并发症率等指标进行评估。
服务质量可以通过问诊态度、患者教育和沟通等进行评估。
患者满意度可以通过满意度调查和反馈来评估。
工作效率可以通过诊疗时长、病人就诊等待时间等指标来评估。
科研方面可以通过发表论文数量、参与科研项目情况等进行评估。
四、绩效激励机制的建立绩效激励机制的建立可以通过以下方式进行。
首先，可以通过薪酬激励来激发医生的工作热情和积极性。
设立绩效奖金、岗位津贴等方式来激励医生实现绩效目标。
其次，可以通过晋升晋级激励来激发医生的工作动力。
民营医院绩效考核实践探讨
民营医院绩效考核实践探讨随着医疗改革的深入推进，民营医院逐渐成为医疗市场的重要组成部分。
作为市场主体，民营医院的绩效考核具有非常重要的意义。
民营医院的绩效考核不仅能够提高医院管理水平，还能够促进医护人员的积极性和创新精神，提高医疗服务质量。
本文就民营医院绩效考核实践进行探讨。
一、绩效考核的意义民营医院绩效考核是管理者对医院营运进行客观、科学的评价和衡量，通过对医院各项经营工作的量化计算和分析，掌握医院运营情况和潜在问题，有针对性地采取措施来提高医院的综合竞争力。
其重要意义如下：（一）、激励医护人员积极性和创新精神。
绩效考核，既是对个人的考核，也是对团队的考核。
经过绩效考核后，医护人员能够知道自己的缺点和不足，从而提高自身素质和专业技术水平。
同时，考核还可以评估医院团队的整体水平和综合素质，激发团队的积极性和创新精神。
（二）、促进医疗服务质量。
医疗服务质量是民营医院绩效考核的核心指标之一。
通过对医疗服务质量的考核，医院可以发现问题和不足，从而及时采取措施加以改进和提高。
这有利于提高医院的服务水平，增强患者的满意度，有效保障医院的品牌形象和市场竞争力。
（三）、提高医院管理水平。
绩效考核是管理者对医院管理水平的评价和衡量。
通过对管理层的考核，可以发现他们在医院管理中的缺陷和不足，从而有针对性地采取措施进行改进和提升。
同时，考核也能够对医院各项管理制度进行检测和评估，从而不断完善和改进医院的管理体系和管理水平。
二、绩效考核的指标体系构建民营医院的绩效考核指标体系要包括以下几个方面：（一）、医疗服务质量方面。
包括医院现有医疗设备和工具的更新和维护情况、医疗人员的素质和能力、医院的患者满意度、出诊次数和就诊占比。
（二）、经济效益方面。
包括医院总收入、医院各类项目的收入情况、医院的成本和利润、流动资产周转率和应收账款周转率等经济指标。
（三）、管理水平方面。
包括医院各项管理制度的规范性、执行情况和效果评估、医院的科研和教育工作质量、医院员工的工作积极性和动力等。
民营医院绩效管理存在问题与对策
民营医院绩效管理存在问题与对策随着我国医疗改革的深入和医院竞争的加剧，民营医院的数量与规模不断扩大，同时也面临着绩效管理方面的各种问题。
本文将从民营医院绩效管理存在的问题出发，提出相应的对策以促进其提升医疗服务质量和经济效益。
一、存在的问题1.缺乏绩效观念许多民营医院缺乏明确的绩效管理目标和指标体系，医院负责人或医生不认识到绩效管理的重要性，往往更关注医疗技术和病人治愈率等医学指标，而忽视经济效益指标。
2.绩效指标设置不合理由于缺乏对市场的了解和对顾客需求的深入分析，民营医院的绩效指标设置不合理，往往不符合消费者需求，导致服务质量不高。
3.数据采集和分析不到位许多医院没有进行有效的数据采集和分析，面对绩效管理中的数据缺失和难以定量评价的问题，导致绩效管理意义不大。
4.激励约束机制不足许多企业没有足够良好的激励和约束机制，不能有效调动医务人员的积极性，降低开支，提高效率，导致医院盈利能力下降。
二、对策1.培养绩效管理意识医院应加强绩效管理理念的宣传和培训，提高医护人员的绩效管理意识和能力，建立严格的职业规范和制度，督促他们紧密关联医院整体经济效益目标，把患者治疗效益和医院经济效益联系起来。
2.制定适当的绩效指标根据民营医院的实际情况，制定科学合理、具体可行的绩效指标，综合考虑医院经济效益、医疗服务质量和顾客满意度等不同方面。
可以采用乘数指标法、加权平均法等，对绩效指标进行定量评价。
通过建立信息化平台，实现医疗信息的数字化和一体化，提高医院数据采集和分析的能力，基于数据分析和统计分析，实现对医疗服务过程的及时改进和调整。
建立合理的考核绩效评价制度，建立合理的激励机制，制定相应的奖惩措施，以实现医务人员的自我管理和自我约束。
同时，可以采用先进的管理技术，如全面预算制、成本控制制、财务管理制度等，提高医院的效率和经济效益。
三、结论民营医院经过长期的市场考验，已经成为我国医疗市场的重要力量，但面对众多的竞争对手，必须加强绩效管理，提高医疗服务质量和经济效益，以满足患者的需求。
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民营医院实施绩效管理初探
[摘要]民营医院既没有公立医院的政策优势，也没有国企医院的福利待遇。
随着国家医药卫生体制改革的不断深化，医疗市场竞争日趋激烈。
民营医院只有遵循国家和行业的法规，坚持以人为本、患者之上的理念，加强成本核算，科学制定绩效考核办法，调动全体员工主人翁的积极性和创造性，才能实现经济效益和社会效益的同步增长。
[关键词]成本绩效管理
中图分类号：f224.5文献标识码： a 文章编号：
国企医院与“母体”分离改制后，如何按照现代企业制度的要求，建立“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，笔者认为：一方面要抓医疗服务质量，另一方面要实施绩效管理，提升其核心竞争力。
加强成本管理，建立院科成本核算组织。
首先，医院要成立绩效管理领导小组，院部机关设立经营管理部，基层科室设立成本核算小组和兼职核算员。
院管理部门每月对基层科室发生的业务收入、人工成本、药品、耗材、水电气、通讯、维修、业务进修、差旅等费用等进行统计，并与科室成本核算数据对比统一起来，保证科室收支情况和院级考核结果相一致。
基层科室每月进行成本、效益分析，了解员工基本工资、保险、福利等基础成本，明确员工个人的奖金来源于科室绩效。
院可每季召开经济效益分析会，公开全院收支情况，基层科室成本核算情况，以及一
些特殊费用院科合理分担的比例。
按照效率优先、多劳多得、兼顾公平的原则，制定季度绩效（奖金）分配细则。
这样，一方面激励科室改善服务态度、提高服务质量，多吸引病人；另一方面自觉控制成本，精打细算，降本增效。
完善考核方案，实行院务科务公开制度。
院季度绩效考核方案中，把科室医疗成本分为固定成本和变动成本。
固定成本包括人员工资、医疗设备、管理成本等，变动成本包括医用材料、药品、办公用品、学术会务、印刷、洗涤消毒用品等。
院根据成本核算原则，确定成本支出的归属，制定院与科、科与科共同产生费用的合理分摊比例，确定一些特殊费用由院统筹的办法，如：科研经费、业务进修，药品收入、医用耗材等。
明确违反医保规定，医疗纠纷赔偿、欠费在成本核算中的处理原则。
院科实现微机管理，做到统计及时、准确，数据分析可靠可信，以节省成本核算的时间，减轻核算人员的工作压力，把更多的时间放在事前的医疗成本预测，医疗成本控制和医疗成本分析上，提高成本核算的效率。
医院经营成本要靠每一位员工控制，杜绝乱收肥、多收费，把科室成本费用转嫁到病人身上。
因此，院门诊、急诊、住院检查、治疗等费用实行“超市式”清单，大额化验、检查、耗材、用药履行告知义务，特别是药品、器材收入不全部纳入科室创收。
院开通价格查询系统，接受上级主管部门、物价部门和病员家属查询，让病人明白消费，放心消费。
院、科月度、季度、年度收支情况、奖罚情况及时、准确地向内部员工公开，让员工知院情、谋院
效、监院事。
规范绩效管理，改革院奖金分配办法。
医院可实行基本工资+绩效（奖金）分配模式。
基本工资因人、因事、因岗位、因职务职称而不同，相对固定。
奖金分配是以科室业务量、工作效率、服务质量、成本控制、团结协作、医德医风等为主要考核指标，并通过定性定量等综合系数评价，进行适度调控，原则上向临床一线、技术含量高、风险大、服务满意度高、效益突出的科室倾斜。
机关、后勤部门执行全院平均数额。
以前医院实行固定奖（平均奖），再加浮动奖，是一种“折衷”方案，基本上是“大锅饭”，干多干少、干好干坏差不多，拉不开距离。
现在科室员工奖金的全部靠考核，靠绩效，上不封顶、下不保底。
具体奖金则由院考核下拨，科领导分配，院审核留存后，由财务部门统一打入员工银行卡上，杜绝可能发生克扣或“小金库”现象，尽量把分配过程中的矛盾化解在基层和原始阶段。
另外，科室老员工和新员工奖金收入基本保持一致，实现同工同岗同奖，提高年轻员工和新聘员工的积极性。
院长单独设立科主任和护士长、科研进步和医学论文、特殊专家、先进科室和个人、立功竞赛、合理化建议、“三基”比武、市场拓展、带教老师、文体活动、好人好事等奖励基金，鼓励员工争先创优、奋发有为。
推行竞争上岗，形成优胜劣汰机制。
建立健全以岗位与绩效为基础的考核与激励机制，将管理、技术、效益、行风、职责“五要素”纳入分配管理，不得不触及人事
制度改革。
如何科学地定岗、定编、定员、定额、定责，精兵减政、精干高效，把德才兼备、年富力强、求真务实的员工选拔到领导和管理岗位，并按科室专业岗位设置的需要，实行公开竞争、择优聘用，合理配置人力资源是民营医院绩效管理的基础。
院科逐步形成了两级管理、两极聘任、两级考核、两级分配、双向选择的格局和高职低聘、低职高聘，特聘岗位、一岗一薪、岗变薪变、增人不增奖、减人不减奖、任期目标制等灵活政策，积极为那些想干事、会干事、干成事、不出事、不张扬的员工提供建功立业的平台和舞台，尊重其劳动与价值。
院要畅通人力资源流动的渠道，及时清退富余人员和不称职人员，努力营造“岗位靠竞争、管理靠合同、收入靠绩效、发展靠和谐”的良好局面。
参考文献：
[1]曹荣桂 . 医院管理学概论[m] . 北京:人民卫生出版
社,2004
[2]张爱民.信誉和效益是民营医院发展源泉[j].扬州卫生管理,2011,(12)。